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1、 浅谈某小企业人才引进政策中存在的问题与对策某企业提出问题如下： 我公司是有两项证件业务的旅游公司, 其中一项业务是有独家性质小三通证件业务。但由于时逢金融危机，此项业务量在今年开始大幅度下降, 所以想找一些新业务并想找一个好的总经理助理, 一方面给我们好的经营建议, 另一方面开拓新业务。在面试过程中虽然物色不少好的人才, 但有几点顾虑令我们下不了决心:1.好的人才, 工资要求方面比较高 , 在业务方面未稳定下可能会增加经营成本风险。2.即使用高薪招来这些人员, 由于人员可能过来后 , 看到公司状况是小企业, 业务未有增长,并未对自我发展方面加分, 可能讯速产生离开念头，待不了很长。3.引进的
2、标准，不好定，究竟是看学历还是看能力？还是综合考虑？不知道在此情况下如何是好?分析问题：管理是人类社会永恒的主题，中小企业也不例外，只有进行科学的管理，才能实现企业的目标。近年来，我国政府出台了一系列的鼓励和促进中小企业创业和发展的方针政策以及法律法规，为中小企业的创业和发展提供了坚强的保证。尤其是经过国家“抓大放小”政策的进一步深入实施，国企的破产从组已近完成，继而加速了民营经济的迅速崛起，使经济结构和产业结构在发生着悄悄的改变。中小企业已经成为我国缓解就业压力.拉动民间投资 .扩大内需.保增长. 保稳定的一支不可忽视的力量。与此同时，高校扩招后的高等教育模式也正在从精英教育转化为大众教育，
3、特别是每年各类毕业生持续不断的走向社会，在进一步加大了全社会就业压力的同时，也促使人才的概念和传统就业观迅速的发生着改变，这使得中小企业对人才的选择性越来越强，范围也在不断扩大。然而，影响中小企业发展的主要因素还是人，因为，没有合适的人去从事各种岗位的工作一切都将是虚无的。所以，人才仍然是制约中小企业发展的一个桎俈。一.该企业人才引进政策中存在的问题1. 政府人力资源管理政策滞后，不适合中小企业发展的特点和客观需要。 为中小企业人才引进工作的有效开展，政府有关部门还没有在相关法律法规配套的基础上出台具体的解决办法。人事立户登记是用人单位办理人才引进业务的前提和基础，中小企业和民营企业，特别是规
4、模较小、纳税较少的企业，能否办理人事立户登记是亟待解决的一个重要问题。由于，中小企业基本上都是民营企业其自身是没有人事档案保管权的，只能通过政府举办的人才中介机构的人事代理申办人才引进；对符合一定条件的高层次人才、投资纳税人才和重点高校的应届毕业生还不能以个人身份申办人才引进。对于在职人才，具备普通高等院校本科以上学历和学士以上学位，年龄上还有一定限制，并非都可以申办调入企业所在城市；属于大专学历或者是其他各类职业教育学历的，还没有能够制定出如何进行职业技能鉴定及如何在工作地缴纳社保的办法？并根据当地产业发展的需求和用人单位的实际需要进行审批的政策。这直接导致了人才引进的质量的下降，以及人才自
5、身的稳定性；也是优秀人才不愿意去该企业的政策导向。 2. 对现有人才的重视不够，本公司人才的积极作用未能发挥在该公司的人才开发政策中，多重视引进外来人才特别是高层次人才方面，为其提供种种优惠条件和物质待遇，但是并未对本公司现有的人才予以重视。外来人才的引进政策将会对本公司现有人才产生冲击，引发他们的不满情绪，工作积极性也将进一步削弱，加速现有人才的流失。同时，本公司人才开发机制不顺，过分依赖招用，也是人才的使用中出现利用率不高的一个原因。在该公司已出台的人才开发政策中，缺乏激发本公司人才积极性、自主性和创造性的具体途径，特别是对涉及资金投入的培训项目和各类岗位培训，往往因为没有钱而成为空谈，本
6、公司的人才开发机制因此难以实现良性运作，而竞争对手的政策和资金投入以及人才自身的选择性越强对工作条件和工作待遇的要求也越高。3. 为人才服务的意识不强，尊重人才的企业氛围尚未形成虽然公司出台政策强化“人才是第一生产力”的观念，但“尊重人才、尊重知识” 企业氛围尚未形成，在公司的日常工作中并未体现出为人才服务的意识，缺少以人为本的思想基础。 片面强调物质环境吸引，缺失对引进人才的人文关怀在该公司的人才引进政策中无不体现出优厚的待遇、宽敞的住房、较高的职位以及便捷的职务晋升途径等优良的物质环境，仅仅在大胆用人的制度上稍微露出一点人文关怀的曙光，而体现人才价值的工作氛围，迅速融入企业文化的角色引导，
7、和谐的人际关系，完善的工作保障、舒适的生活环境等方面仍然关注不足，难以稳住人心，留住人才。忽视产业发展的关键作用，缺乏留住人才的职位需求该公司的人才开发政策还是停留在就人才论人才，如何引、如何留、如何培训、如何教育以及制度如何改革、机制如何创新，甚至出台限制人才流出的强制性政策，但是忽视了本公司产业发展的关键作用。由于自身的产业需求不旺，岗位不足，该公司常常是一边招聘贤能，一边没法安排。二.对策和建议（一）对策战略要想有结果，战术要想被执行，都离不开优秀的人才。所有的管理都是围绕人来进行的，因此管理的首要任务便是寻找优秀的人才。1、不要用来自同一地方、同一学校的人，也不要用具有相同背景、相同专
8、业的人。长期接受同一文化熏陶、同一专业训练的人才往往具有同样的思维与类似的行为。团队成员尽量多元化，多元化就会有不同的思维，不同思维的人聚集在一起才会产生火花，团队才更具有活力。2、笔者发现很多时候专业不对口能发挥更大的潜力，而专业对口的往往并不是那么优秀。学什么已经没有那么重要了，关键要看这个人才是否有足够的阅历，是否对社会有足够的理解，是否有足够的学习力，是否有足够的韧性与坚持力，是否有足够的抗压能力与团队合作能力等。3、不要用全来自农村的或者城市的。农村的人才往往很勤奋，很能吃苦，但思维往往不够活跃、视野不够宽阔；城市的人才视野非常宽阔、思维也很活跃，可不够吃苦。因此，团队里最好既有来自
9、农村的也要有来自城市的，这样就可以规避各自的不足。4、销售人才最重要的素质就是坚持、有很强的开拓能力与执行能力，这跟学历没有太大的关系。很多时候学历越高思考越多，执行力越差。因此，销售人才没有必要要拥有那么高的学历。除了销售人员，其他部门的人才必须要有一定的学历，因为学历意味着学识以及看问题的深度与广度。5、无论是哪种性格都会有一定的缺陷。因此在组建团队配置人才时不要用同一性格的人，团队成员的性格应互补。互补可以规避某些缺陷，避免团队在某一方面的盲区，进而提高团队的绩效。6、团队成员的性别比例应当协调，不能全是男的或是女的。只有搭配使用才能使团队有活力，正所谓“男女搭配干活不累”。男人与女人各
10、有优缺点，只有协调使用才能使大家把更好的潜力发挥出来。7、团队不能全使用年轻的或年长的。年轻的有活力，有创新精神，思维活跃，但不够稳重；年长的稳重，做事踏实，但活力不够，思维不够活跃。全使用年轻人虽很具活力，可不够稳；全使用年长的虽很稳，但活力不够。只有搭配使用才能使团队既稳又不失活力。8、精英是需要的，但不能太依赖精英。精英虽然能在某一阶段为公司创造巨大的价值，可一旦“叛变”给公司带来的损失也是不可估量的。因此，不要太依赖精英，企业最好拥有一套制度将人才标准化。9、人才最好内部培养，不要太相信空降兵。如果从外部引进人才，除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景，还要看其人品，更要看其是否认同
11、企业的文化。如果两者价值观念不吻合，再好的人才也不要引进。10、中国企业不缺有想法的人，缺的是执行力强的人。因此，无论是经验丰富的人，还是刚出校门的大学生，我们重点要看的是其是否具备足够的执行力而不是看其学历或想法。（二）建议1、充分授权法管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。2、不充分授权法凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，
12、在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。3、弹性授权法管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人
13、，到期后，权力即刻收回。4、制约授权法管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。5、逐渐授权法管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理” 、 “代理” 职务等非授权形式，使用一段时间，以便
14、对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。无论按照何种方法授权，取决于当时的综合情况和工作的急缓程度及其重次，这需要管理者因时因地的考虑。但无论何种情况，管理者授权出去后，同样要对授权承担最终责任。领导者的权力有两种，一种是法定的或者组织章程中赋予领导者的权力，是有形的权力，是领导者所拥有的一种强制性手段，这种权力被称为硬权力。另一种是无形的权力，是与其个人的品格、才能、知识、资历、风格、感情等因素有关，这种权力被称为软权力。一名优秀的领导要善于使用软权力，少点使用硬权力。领导者、管理者在组
15、织中肩负重要职责，必须要拥有硬权力，并行使自己的软权力。有了硬权力，才可以决策，可以审批文件；有了软权力可以带好队伍，激励大家一起完成任务。有管理者说，我不喜欢权力，尽管内心这样想，但是，当你要做事情，尤其是带队伍完成任务的时候，你因为没有权力必须报上一级批准的时候，而迟迟不给下属审批，不能决策，下属的激情将在等待中一点点消耗。软权力不是一蹴而就的，是一个逐渐培养的过程，也是一个不断学习、不断提高、不断培养自己的人格魅力的过程。因此，只有善于学习、善于沟通、注重品行的领导者才能真正拥有自己的软权力。软权力的使用对领导者要求更高，而硬权力的行使，却相对容易。因此，很多领导选择用硬权力多，这里有回
16、避难题的心理。下命令是常见的硬权力使用方式，有两种情况：（1）下属认为命令下得合理，通常将会按命令执行；（2）下属认为命令下得不合理，他可以选择不听你的，这样你的命令得不到执行，会影响自己的威信，就算在你的高压下，他执行了，也不得人心。管理者使用硬权力要谨慎，否则在下属不服时使自己陷入两难境地。久而久之，大家会形成不执行你命令的习惯。下命令要深思熟虑，换位思考。决策本意为“切断”，要分析该不该“切断”，做到当断才断。不当断时，要学会给下属提问“你说该怎么办？”，让他们给出答案，参与决策，他也会提出一个相对平衡合理的答案。尤其是在下属已经安排了很多比较重要的工作，比如说，和客户见面，出差（连票都买了的情况下）等。组织中的习惯性防卫，使领导者和管理者很多情况下把问题归因于员工，而实际上问题主要在上级。领导艺术要勤于三.小结中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了 99%，其产值和利润分别约占 60%和 40%；而且，中小企业还提供了 75%的城镇就业机会；在去年 1500 亿美元的出口总额中中小企业占有约 6
