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1、 谈当前企业的主要几种新产品研发管理模式新品研发常被当做企业发展的引擎，培育企业新的利润增长点的重要武器，在剧烈变动的 3C 时代(客户Customer、竞争 Compete 和变化 Change)，产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，所以，认真抓好新品研发的管理工作已经逐步成为企业的头等大事。要做好研发管理，我们就得谈研发管理的模式，但当前相当大部分企业没有研发管理意识，不少大企业都是这样，企业对产品的研发缺乏规划，对市场缺乏调查，对人才缺乏培养，对研发过程缺乏有效有力的
2、控制，对研发资源缺乏科学合理的配置。新品研发的管理模式有以下几中，分别为：以项目管理的职能式开发、PACE(产品及周期优化法)、IPD(集成产品开发)、SGS(门径管理系统)、PVM(产品价值管理模式)。清华大学、浙江大学等有学者提出一些新的管理模式，但主体框架基本没在偏离以上几种模式。以项目管理的职能式开发，是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产部门批量制造，市场部门负责销售，客户服务部门提供售后服务，在这样的管理体系下，很少有人全面地来看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合，
3、往往在不窥全貌的情况下做出新产品的开发决策。比如一家大型柴油机生产企业，几乎还是靠刚开始工厂立项时的几个产品在生存，新品开发没有年度规划，下游厂家来了几台新机订单，就开始在原来的基础上修修补补，没有系统的基于工厂的生产能力和研发能力的市场调研和分析以及相关的系统的营销策划，很大程度上靠天吃饭，如果市场需求变化快的话，这种企业很快就会消失。这类企业能否生存与继续发展，很大程度取决于企业老板的行业嗅觉和配套资源的调配能力。在企业发展到一定规模，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼忙于“救火”，这样企业的研发管理就会变得混乱。新品多了，我们的研发体制就要变了，分工就要更加明确了，所以就
4、要加强研发流程控制，典型的流程驱动式的研发管理就是 PACE 了，强调产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合等等，从中可以看出这种管理，是基于流程，提高管理的技术水平，技术特性还是比较明显的。一些企业为强化这方面的管理，引入了 6sigma 设计，其好处是，既将项目研发管理流程化，又能有效利用6sigma 提供的一系列的研发工具，但从当前引进的形势看，也还是技术性太重，系统性不足，因为制造性企业大多引入 DFSS-P，而 DFSS-I 却引入很少，也缺乏从公司战略的
5、高度来看他们之间的关系。或者说，这种管理，保障了怎么样把研发的事做正确。那从研发管理的范畴，我们怎么确保做正确的事呢?IPD 可以用来架构这套体系，它的基本思想是，新产品开发是一项投资决策，已上升到经济的高度，IPD 强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。新产品基于市场开发，强调产 品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD 把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。当然，流程控制的核心内容是比前述方法还要强大的。华为公司是 IPD 引入成功的典型。但 IPD 运行的不足主要是流程控
6、制过于宏观，微观流程控制及方法论的提供上均显不足，于是他们引入 6SIGMA 设计，一方面强化研发的质量管理，另一方面在强化支持 IPD 宏观流程的各部门以及供应商之间的研发流程管理。对强化 IPD 运行的质量和效能均有很大的帮助。但 IPD 的思想在强调公司的研发与公司的战略之间的关系上，还是有不足之处，或者说下力不足，所以，SGS 和 PVM 模式又有他们更大的优越性，但当前使用的企业较少，鉴于篇幅，就不再说明了。我们国家“自主创新”战略的提出与实施，很大的一部分任务落在我们企业的身上，企业要强化研发管理，首先对研发管理的重要性要有明确的认识，然后对企业的研发管理的模式要比较熟知，以便根据企业发展的不同阶段，选用不同的企业研发管理模式，以免耽误了企业发展的进程，给企业发展带来不必要的利润损失与进程损失。
