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1、- 1 -上上集团从管理实践中提纯的驭企之道：驭企之道，至繁至简企业这一社会组织的难能可贵之处，并不在于它在某个阶段发展的有多么鼎盛，多么辉煌，而在于经由企业领袖的驾驭，它能行走的多久远，能向着未来辟开多宽广的发展疆域。而企业管理从本质上来讲，是一种实践学科，而非理论学科，不在于“知” ，而在于“行” ，不在于逻辑，而在于成果。与此对应，管理的理论本身也必然不是晦涩难懂、深不可测，在实践中根据实际情况辩证采用，适用的才是最好的。若无规范的企业管理和制度建设，“忙茫盲莽亡”将是必然结果，但过于繁琐的流程与机制，带来的则是企业组织的机体臃肿，步履迟缓，应激反应的感知力下降和内部的结构性耗散。由荆棘
2、丛生的荒原构成的中国商业世界，需要理性的、审慎的、具有思辨精神的企业家，持续地在动态的变化过程中去探索、去发现、去调整企业的治理结构，提升企业的管控能力，从而在无法全部量化的内外部环境之外，找到清晰的竞争力所在，寻找到最准确的发展路径，从而在成本与盈利之间，战略目标与当下的企情企貌之间，过去和现在之间，现在和未来之间，谋得最合理的平衡之道和驭企之法。这一点，正如上上集团董事局主席冯世翔所言， “驭企之道，至简至繁。事实会告诉你，你所认为的简单的问题，想做好，往往并不简单，而你所认为的复杂的问题，其实也未必不可以简单化” 。在他看来，由简至繁代表了一种企业拓展管理运营边界的运算能力，由繁至简，体
3、现的是一种“千帆过尽皆不是” ，越是真理越简单的洒脱境界。但管理过程中，从简单到复杂，再到简单，却是绕不过的路径。标准与流程的现实意义- 2 -2013 年 11 月初，上上集团江苏环保包装生产基地低调试投产，2014 年元月起，正式从基建期转为运营期。一个全国目前单体厂房面积最大的工业基地，由此完成了它从蓝图变为现实的华丽转身。回想起来，从 2012 年 2 月份奠基到现在，上上集团位于宿迁的这个大型工业基地，在整个基建期内，我前后仅去过 4 次，两次是在项目基建的重大节点时去的，两次是因为有其它的工作安排顺道去看了下。倒不是说我真忙到一点时间都没有，也不是说一个占地近 500 亩，总体建筑
4、面积 20 万平米的项目，轻而易举说实现就实现了，前期的市调论证、运营战略设定、规划设计、招标、施工、设备采购等诸多环节涉及到的种种决策，我就可以不用操心了。不是这样子的。2012 年的时候，我们在行业内率先提出了要做“中国印刷包装第一基地连锁品牌”的目标，以基地连锁的模式开始在全国布局一系列产业基地，既然要让工业项目也连得起、锁得住，就必须探索工业项目如何去统一形象、统一规划、统一标准、统一流程、统一管理、统一运营。六个统一，说起来很简单，但要真正落实起来，绝非易事。因此，从一开始，我们就要求自己，在项目的标准化管理方面，下大工夫，做深度的、系统的文章。我也对团队提出了更高的要求，在速度中创
5、造完美，要速度更要完美。速度意味着你要用最快的节奏去抢占市场制高点，形成规模优势，让长期平均成本降低，让加工制造业企业的产业角色在“变配套为协同”的路上能先人一步，占天时、得先机。完美是什么意思呢？你不能速度快了的同时，很多问题没有解决好或者落实不到位，就一味地追求大干快上。比如说，与基地战略、市场拓展相匹配的管理机制、产品开发机制、项目运营机制、人才开发机制等都不完善，支撑你快跑的基础都没形成，你跑的越快，可能叠加的问题就越多，这也不行。想想看，我们想在未来几年内，以 500 公里为半径，通过自建、收购并购- 3 -等方式来拓展 30 个甚至 50 个基地，需要多少个基地一把手，需要多少的技
6、术管理人员，需要多少配套的东西，这些都不是一件简单的事情。2012 年到 2013 年上半年，就工业板块而言，与基地建设有关的工程管理是我们的重点，而且它也必将伴随上上集团工业板块“基地连锁”战略实施的全过程。有人问我，你们提出基地连锁战略固然是一种商业模式创新，但 30 个还不够吗？还要建 50 个、60 个的？而且，依上上集团目前的发展态势，你们的步子是不是也太快了些？这些问题的提出，对我们来说并不突兀，任何一个对自己、对未来负责任的企业也好，企业家也好，都不会拍拍脑袋就做决策。对于实业的态度，我们有两句通俗的话可以概括，一个叫做“坚守主业不动摇” ，一个叫做“大路里边找小路” 。前者的意
7、思不用说了，很明确，我们要躬耕主业毫不动摇，第二句话说的是，在主业里做细分，大路里边找小路，一步一步来，这么个意思。因为一直与知名快消品企业持续进行战略合作，所以我们对行业相对有更多的观察、关照和理解，我们相对能更透彻、更明晰地找寻到，上上集团在产业的大背景下，她今天的位置和明天的位置在哪里，我们知道自己从哪里来，要到哪里去，该做什么以及怎么做。合作伙伴其实就是我们的一面镜子，一个很好的参照。比如说，达利集团，它在全国有 19 家公司、29 个食品、饮料生产基地；伊利拥有五大事业部近百家所属企业；而娃哈哈呢，目前它在中国 29 个省市自治区建有 70 个生产基地、170 余家子公司也就是说，上
8、上集团，包括我们正在整合与筹建的上上环保包装集团，未来发展战略不能不考虑整个产业的态势，并以此来推动我们与行业的上中下游一体化发展。因此，我们要在成熟市场、有潜力的市场，建一个基地，成熟一个基地。在我们战略规划覆盖的地方，收并购一个项目，改造成熟一个项目。以此为基础，形成良性的、可复制的、标准化的建设体系、运营体系。只有这样，我们- 4 -才能变被动为主动，变跟进为协同，实现基地连锁的大战略。这些，对我们的团队无疑提出了很大的挑战。准确地说，是在考验我们的人力资源建设系统，你有没有充足的人才储备，包括职业经理人储备，去适应事业的需要，从主管到经理，到总助，到副总经理、总经理，这样的晋升通路是否
9、顺畅，人才梯队是否能形成，包括优秀人才的招募方面能否跟得上，这很关键。这是问题的一个方面。另一个方面是，我们必须得充分意识到，人才是关键，是一切的保障，但不是全部，倘若在企业标准化管理，以及标准化的流程建设方面有所缺失，再优秀的人才也难免会无所适从。管理的标准化与流程的完备化，正是支撑我们进行基地复制的核心所在。2013 年年初的高管会议上，从工程管理这一块出发，我们提出了一个基地项目负责人的作业指南，并将其上升为一个软工程，以此来构筑我们基地建设的指导系统。也就是说，可能你之前对掌控一个项目的建设经验不足，但只要你按照这个上上集团工业项目管理大全一步步来做，在什么节点，你需要做什么，需要怎么
10、做，有哪些问题是必须考虑到的，有哪些问题是一定要避免的，都清清楚楚，明明白白。我曾以半开玩笑的方式跟高管们讲， “或许你不专业，或者你没经历过，当上上的事业发展将你推向这样一个高地时，你只需要按照这个管理大全里的流程去走，几百个合同你签下来了，严格去执行了，可能你这个基地就建好了” 。这不是没有先例。从 2012 年到 2013 年，我们的基地建设，有些负责人并非完全就是做工程出身的，并非什么都懂，什么都会，但最后呈现出来的结果却很令人满意。在这个过程中，我们速度也上来了，结果也有了，队伍也培养了，而且也在不断地完善这个上上集团工业项目管理大全 ，我们也要求每个相对应的负责人去完善这个大全，完
11、善这个最适合上上集团的，也最接我们地气的项目标准化管理的智慧结晶体、经验结晶体、制度与流程结晶体。除此之外，包括成熟基地在基建期的招标文件、投标单位投标书、评标文- 5 -件、各种合同文件、工程变更单、现场签证单、会议纪要、与工程或材料供应商业务往来的函件、通知等文件，我们都会收录，哪怕是现场的一个处罚通知书，为什么处罚，什么原因导致的，最后怎么解决的，也都会收录在册。也就是说，在项目管控流程上，从项目成本管理、项目进度管理、项目质量管理、项目安全管理，到项目竣工验收管理、项目完工审计管理所有的阶段的起止范围，与这个起止范围相对的输入文件和输出文件，每个阶段的控制关口，都要清清楚楚，明明白白。
12、每个基地的建设，按照这个来严格进行，最后的结果，哪怕是经验与教训，再成为下一个基地建设可直观参照，可生动对比的指导性的东西，自始至终，从项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护，均需如此。那么在接下来的营运流程上，从项目投标管理到标后预算管理，再到工程分包管理、材料采购管理、设备采购管理；在支持流程上，从资金计划管理到人力资源管理、固定资产管理，都按照这个来走，看似复杂的问题，就会变得简单起来，顺畅起来。只有流程的界定清晰，我们的项目负责人才能保证项目的发展方向与最终目标相契合，剩下的，就是我们需要结合不同地域、不同定位与不同业务类型的基地实际情况，去强化“变化
13、管理” 、包括危机预案、突发情况的处理流程等，这些，也会成为我们的流程管理的一部分，而且是特别重要的一部分。对企业标准化管理的探索，我们从来没有停止过，而且是越来越强化，越来越完备。过去你靠经验去管理，现在你还靠经验，那肯定不行。不是说不需要经验，可以不依赖经验，而是说，即便是经验，你也要把经验上升到理论总结的层面，让沉淀下来的经验系统化、科学化，按照经验管理阶段科学管理阶段现代管理阶段逐步过渡和升级，逐步摆脱各个阶段的瓶颈制约。对这个时期的上上集团来说，管理标准化，流程完备化的过程也带来了很有意思的现象：比如说，我们每次从集团派出一位同事到集团下面的项目上去支持，可能他是个总经理助理，或者只
14、是个经理级别的、主管级别的，在外派- 6 -时，职位还是没升，等于说是平调，相当于挂职锻炼，但大家还是欢喜的不得了。为什么，因为这代表集团信任你，认可你，才会派遣你到外地去拓展，去锻炼，可能回来之后就提拔了，或者在子公司的岗位干的好就得到晋升了。如果是跨领域，跨专业的调动，那也没关系啊，大家知道，公司在流程方面，给予了很多的指导和帮助，只要你不是智商、情商特别低的那种，都有可能去获得很大的发展空间。这就是管理标准化、流程完备化之于我们的意义所在。辩证看待层级结构与管理幅度2013 年，有很长一段时间，只要我没出差，或是没有特别的安排，我都会在 8 点前赶到单位，有时候会更早一些。而这个时候，企
15、业核心层的老总往往也会赶到单位，于是我们就会在透过办公室窗户洒进的晨光中开一个高管的“晨会” 。但严格意义上来说，它并不是通过企业规章制度而约定的晨会。因为大家发现，正常的工作时间内，找我可能很麻烦敲开办公室后，我正在谈事情；通过秘书来约时间“排队”吧，有时候一个问题没讨论完可能时间又被拉长了；要不本来约好的时间，我因为临时有事情又需要外出，急匆匆在电梯间里沟通，都很麻烦。有时候大家不好意思直接问我的时间，管理层就相互打听，“老板在不在啊，在办公室不” ，挺被动的。后来大家又发现，哎，老板每天来得还挺早的，正好一逮一个准，于是就自然形成了我和核心管理层们的这个“晨会” 。在“晨会”里，我们会就
16、各个板块一天内或几天内需要解决的问题做以沟通、讨论和会诊，我倾听大家的汇报，参与讨论，大家给出决策依据，我从企业整体的角度给出分析评判与实施建议。2013 年下半年，这样的“晨会”开过很多次，效果非常好，既把最重点的事情放在了早上头脑最清醒的时候讨论，又在一天的工作开始之前解决了很多事情，还不耽误正常的工作时间。同时，该碰撞的问题第一时间碰撞，该沟- 7 -通的问题第一时间沟通了，管理与决策的信息实现了对称，大家的情感也得到了进一步的交流。当然，时间不管对于处在上升期、拓展期的上上集团，还是对于我个人来说，都是最稀缺的奢侈品，类似电话会议、视频会议、各种签字，占用的都是时间。有段时间，大家经常会看到，我凌晨一两点、两三点还会在微信朋友圈里分享一些感悟与思考。早上又会准时出现在办公室，开始一天的工作。不是说我做不到放权，也不是说做不到“放心” ，企业家不可能人人都能做到像王石前辈一样去登山，去游学。不同的企业有不同的企业生态，同一个企业在不同的阶段也有不同的侧重。对我来说，至少在这个阶段，我是很明
