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1、Chapter 1 概述一、基本概念：生产与生产管理二、生产管理的目标、原则和基本内容1.1 生产概念的扩展1.2 生产的分类1.3 生产管理1.1 生产概念的扩展：过去：把原材料转化成有形产品的过程现在：生产的概念扩大到非制造领域，把提供服务的过程也称为生产表现（服务业兴起、苹果产品捆绑服务、中印经济发展模式）生产：与生产产品提供服务直接关联的一组活动，包括产品制造过程和提供服务的过程。是一切社会组织将其输入转化增值为输出的过程生产的地位： 1.生产是人类从事的最基本的活动2.社会财富是制造出来的3.生产是社会组织三大基本职能之一：生产、理财、营销（理财：为社会组织筹集资金并合理利用资金的过
2、程 。融资、投资、合理利用营销：发现发掘顾客需求，让顾客了解企业的产品和服务，将产品服务送到顾客手中）三项基本职能相互依存，生产管理是最企业最基本也是最重要的管理工作，是每个组织的核心职能之一。社会组织其他职能：会计、采购、公共关系、维修、人力资源管理、研究与开发。 。 。生产系统：人和设施构成的，达到生产目标的系统狭义的生产系统：企业内部的生产运作系统广义的生产系统：由合作企业组成的系统1.2 生产的分类制造型生产：按工艺过程特点： 流程式生产 （工艺过程连续：造纸、食品、冶金）特点加工装配式生产（工艺过程离散：计算机、汽车）特点按满足需求的方式：备货型生产 MTS（家用电器）订货型生产 M
3、TO（船舶、大型锅炉）两者比较 提前期按生产的重复程度：大量生产成批生产单件生产特点比较提高效率的方法：减少零件变化：推行三花：产品系列化、零部件标准化、零部件通用化提高生产系统的柔性：数控机床、成组技术服务型生产：生产过程中存在客户投入的针对已知客户需求量身定做的无形活动 分类 Ps（任何组织提供的产品实际上都是产品+ 服务，只不过比例不同）服务型生产与制造型生产的比较1.3 生产管理：对生产所涉及的资源进行计划、组织和控制的过程计划：需求预测 确定品种和产量 设置交货期 编制生产计划编制物料需求计划 编制生产作业计划 人员班次安排 统计生产进展组织：空间组织时间组织合理组织生产要素，充分利
4、用资源控制：接受订货控制 投料控制 生产进度控制库存控制 成本控制如何才能投入/产出 max：合理配置企业资源、高效管理业务流程、产品服务最大程度满足顾客需求生产的三大决策：生产什么、如何生产、用什么生产OEMODM OBM附加值微笑曲线二、生产管理的目标、原则和基本内容生产管理三大功能：产品开发 （产品设计（需求 系统结构） 产品发展（项目成本工艺）流程设计与管理（流程设计 库存系统 生产控制 运作优化）供应链管理（战略供应链设计 供应链管理）生产管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意服务竞争要素：时间 质量 成本 服务 柔性供需协调 供需不匹配 流程分析生产运作管理课程
5、的作用：战胜低效率找到运营平衡点评估拟定的流程再造和新技术Chapter 2 运作战略运作战略的提出运作战略的构造运作战略的四个阶段小结运作战略：一项长期规划，最有效利用企业关键资源，支持企业企业长期和总体竞争战略 一种总体决策模式，在市场需求和运作资源间协调竞争战略：企业在特定商务环境下，通过与众不同的竞争方式取得优势的竞争。波特三大竞争战略：全面成本领先战略（有效运营规模经济减少生产分销成本）差异化（独特产品 高质量 新产品 高端市场 广告）集中焦点（特定产品 满足特定需求 特定市场）绩效目标：成本：生产制造 劳动力 原料 能源 机器 管理 物流 存货质量：一致性、表现性、可靠性、耐用性、
6、名牌（内部外部 顾客满意度 故障率）交付期：按时按量送达 新产品推出频率柔性：对产品数量和种类改变的反应能力（新产品推出时间）服务：售前 销售 售后环保运营战略：为运营决策指明远景及总体方向的蓝图。它来源与公司战略，支持公司竞争战略包括企业绩效目标和决策领域运作战略的构造：构建核心竞争力：以顾客为中心的运作:I=P（价格）-C（成本）顾客价值 V=功能 F/成本 C (质量、成本、交货期、柔性、服务)以产品为中心的运作：P=C+I订单资格要素订单赢得要素运作战略的四个部分：与之不同的能力 客观的数字语言表述目标 达到目标的指南 策略选择运作效力的四个阶段：内部中立（纠正最差的问题，停止妨碍组织
7、）外部中立（采用最佳实践，与竞争者一样好）内部支持（连接战略与运营，在行业中显然是最好的）外部支持（提供一个运营优势重新定义行业期望值）Chapter 3 生产管理需求预测1.为什么要做需求预测2.需求预测方法3.预测误差与监控对未来可能发生的事情的估计和预测是运作管理的需要意义： 为下一步计划做准备，是营销、生产、人力资源的基础预测主要步骤影响因素：经济状况 产品特征 过去需求计划的广告、价格折扣或营销策略 竞争对手行动需求预测衡量标准：稳定性（反应稳定需求的能力）响应性（反应变化需求的能力）需求预测方法：定量预测方法：简单移动平均（时间加权移动平均 序列一次指数平滑 平滑）时间序列分解模型
8、（加法、乘法）因果模型定兴预测方法：德尔菲法部门主管集体讨论法销售人员意见汇总法顾客期望法时间序列的构成：趋势成分 季节成分 周期成分 随机成分预测误差与监控：预测精度：预测误差平均绝对偏差平均平方误差平均预测误差平均绝对百分误差预测监控：跟踪信号Chapter 4 新产品开发复合基础观：普通资源的创造性复合使用，较少注重品牌资源基础观：占有有价值的核心资源，注重品牌设计阶段成本决定因素高，实际成本占有少新产品开发压力：费用高成功率低，风险大时间长，回报下降新产品开发过程：现象：1 无潜在用户和需求2 不能满足需求或功能过剩3 沟通不够新产品开发现象：技术推动 能生产出的产品市场拉动 能卖得出
9、的产品跨职能合作：既生产得出又卖的出并行工程：串行设计特点“各部分缺乏沟通，开发周期长 可制造性和可装配性差 成本高制造业环境变化：产品生命周期缩短，交货期成为主要竞争因素，用户需求多样化多品种小批量生产比例增大并行设计要考虑的因素：功能 可制造性 可装配性 质量保证 可靠性 顾客满意 环境保护并行工程的主要内容：过程重构功能重构构建技术支持环境（三要素：协作 过程 技术）集成产品开发团队过程管理Chapter 5 流程能力与流程选择流程概述 流程能力 流程选择流程：一组将输入转化为输出的相互关联联系的活动六要素：输入 输出 活动 活动的相互作用 顾客 价值企业流程：经营流程 管理流程 业务流
10、程特点：目的性 动态性 整体性 层次性业务流程：一组跨职能部门的，与其他流程相辅相成的任务或活动逻辑序列（举例、关键指标、订单业务流程）竞争力基础： 生产能力：企业的设施设备在一定时间内，在合理的技术组织下，能生产出的一定种类的最大数量。但实际上，由于计划损失（维修，交接，转产） ，有效能力会低一些。能力利用率=实际产出 /设计能力 产品同质时用产出，不同质时用投入能力利用率=实际所用时间 /可用时间能力效率=实际产出 /有效能力生产率：产出/投入单要素生产率（劳动生产率（数量/工时） ，机器生产率，资本生产率，能量生产率）多要素生产率（产出（数量）/总成本（元） ）总生产能力：出发点：客户需
11、求要素：质量，成本，速度，柔性，服务，环保瓶颈 ，面包生产流程图符号工序或任务 检查库存区或等待队列 延迟决策点 物流、顾客留、信息流工艺流程的分类：线性流程：大量生产，连续生产（高度标准化自动化，低成本低柔性）间歇性流程：成批生产项目流程：独特产品的生产Chapter 6 选址与设施布置选址：影响选址因素：投资，成本，劳动力 市场 原材料 交通 文化 法律 税收选址内容：选择地区 选址地点 评价决策选址评价：量本利分析法（固定成本和可变成本）评分法（简单，最低门槛，加权）线性规划法（运输问题不考）选址的定量模型例：录像带制作选址1.按大小排列，求 x 按 x 坐标大小排列2. 按顺序依次累加
12、权数 与坐标无关3.得出最终值除于 2 为中间值4.第一次超过中间值的权数对应的坐标值就是所求坐标直角距离 minisum 选址问题Minisum 目标函数寻求整个设施选址的总和最小，目的是优化整体或平均性能。被称为网络上的中值问题Minimax 目标由已存在设施的单个成本最大的组分组成，目标是优化最坏情况。被称为网络上的中心问题F=f1+f2F1=wx-cF2=wy-c厂区平面布置：运输短，灵活，有效的面积利用 ，工作环境，发展余地物料运作图 作业相关图（不考）车间平面布置：按一定原则，正确确定车间内部各组成单位及工作地，设备之间的相互位置。生产组织形式：工艺专业化：机群式对象专业化：产品式
13、，流水线式成组单元布置固定式布置间歇式布置-工艺专业化从至表试验法作业相关图法和选址模型仓库布置方法线性规划法 p161计算机辅助布置（构建型，改进型 n（n-1 ）/2）从至表试验法：1.把移动次数与移动成本对应相乘2.把相互运输的两种设备成本相加3.选择前 n-1 大的成本关联的设备4.有 n！种可能，试算法计算仓库布置：线性布置：流水生产劳动对象按照一定的工艺路线，顺利通过各个工作地，并按统一的速度连续完成工序作业的生产过程特点：工艺流程封闭；工作地专业化程度高；生产具有明确的节奏；高度连续性优点：生产率高，周期短，成本低，质量高，便于管理缺点：人的创造性、单次投资大、缺乏柔性装配线平衡
14、装配线是流水生产组织最为广泛的一种。需要做到在确定节拍的情况下给工人分配工作。平衡目的、原则装配线平衡的步骤：1.确定流水线的节拍 r=计划有效工作时间/ 实际出产合格数量（大于工序最大，小于工序和）2.计算最小工作地数 Smin=ti/r 把每一道工序时间相加除于节拍，向数值大方向取整3.组织工作地数 4.计算评价指标三轮车工序练习装配线的摆放Chapter 7 年度生产计划计划管理生产能力MTS 企业年度生产计划的制定计划管理：计划是管理的首要职能计划是组织的前提，是指挥的依据，是协调的工具，是控制的标准。计划管理过程（PDCA）：制定计划 执行计划 检查计划完成情况 改进计划的层次：长期
15、计划：战略层中期计划：战术层短期计划：作业层年度生产计划：是一个中期计划，处理的对象以产品级为主。企业从三方面来制定综合计划：产品族，劳动力，时间计划期限的平衡：1.有限的决策点数减少计划的复杂性2,当需求预测出现季节性波动时，灵活调整生产率和劳动力水平。年度生产计划的层次：厂级生产计划：产品级车间生产计划：零件级班组生产计划：工序级生产计划指标体系：产品品种、数量、质量、产值、出产期制定生产计划的一般步骤：确定目标评估当前条件预测未来的环境条件确定计划方案实施计划 评价结果生产能力：企业的设施与设备，在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下，所能生产一定种类产品的最大数量。代表产品：结构、工
16、艺具有代表性，产量较大假定产品：实际上并不存在的产品，是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量途径2.生产能力的计算M=Fe*S/t 计划期内单台有效工作时间* 台数/ 产品台额3.能力与负荷的平衡目的：衡量生产计划的可能性工时平衡：负荷= 计划产量* 单位产品台时定额 与 能力=设备年有效工作时数比较3 MTS 企业年度生产计划制定程序：确定每时期需求每时期能力确定库存策略确定正常工作时间、加班时间，库存维持、缺货等成本 方案进行成本计算a 处理非均匀需求的策略1.改变库存水平 （优：将内部生产与外部需求隔开，维持内部生产均衡；充分利用设备和人力；利于产品质量稳定；利于生产管理）（缺：库存大，占用资金多）2.改变生产率（增减劳动人数，加班，临时工，转包外购）（优：
