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1、招商银行沈阳分行人才流失问题与对策3第 1 章招商银行沈阳分行概况及人才流失现状1.1 招商银行沈阳分行概况1.1.1 基本情况介绍招商银行沈阳分行是招商银行在东北地区设立的第一家分行，成立于1994 年 6 月 28 日，是沈阳市 7 家股份制商业银行之一，该行内部下设十五部一室、机构总数 20 家（其中沈阳市内网点 16 家，在丹东、盘锦、抚顺设有异地支行） 。截至 2009 年末，招商银行沈阳分行总资产 540.72 亿元，比年初增加107.51 亿元，增幅 24.82%。其中：各项贷款余额 292.86 亿元，比年初增加 60.39 亿元，增长 25.98%；负债总额 531.44 亿
2、元，比年初增加 108.17亿元，增长 25.56%。其中：各项存款余额 514.51 亿元，比年初增加 104.93亿元，增长 25.62%；实现帐面利润 5.28 亿元，比上年同期减少 0.36 亿元，降幅 6.38%；不良贷款余额 1.48 亿元，比年初下降 0.82 亿元，不良贷款率0.51%，比年初下降 0.48 个百分点。无论是资产规模，还是存贷款规模等重要指标在辽宁省内 7 家股份制商业银行中均位列第一。成立 16 年来，招商银行沈阳分行始终秉承了“科技兴行”的发展战略和“因您而变”的经营服务理念，以打造“百年招银”为目标，立足于市场和客户需求，相继推出“一卡通” 、 “一网通”
3、 、 “金葵花” 、 “点金理财”等一系列知名金融品牌，树立了“技术型领先银行”的公众形象。在金融创新、科技立行和客户至上的经营方针指导下，招商银行沈阳分行在辽沈地区率先推出昼夜服务的自助营业厅体系，不断赋予“一卡通” 、 “一网通”日益丰富完善的理财功能和服务手段，使其成为沈城家喻户晓的金融服务名品。在经营过程中，沈阳分行坚持依法合规、稳健经营，不断建立健全内控体系。多次获得沈阳市“优秀纳税企业”和沈阳市纳税免检企业等荣誉。招商银行沈阳分行也先后取得个人银行服务 ISO9001 质量认证和会计业务 ISO9002 质量体系认证。1999 年荣获国际 VISA 组织颁发的 “优质服务奖”和“市
4、场推广奖” ，2000 年被授予“全国质量管理先进企业”荣誉称号。为了促使企业健康发展，沈阳分行在全行积极培育企业文化。将风险文化和管理文化作为商业银行企业文化的核心，始终遵循“质量是发展第一主题”的经营理念；稳健经营、强化管理的文化氛围在招商银行沈阳分行已初步形成。1.1.2 招商银行沈阳分行组织结构和机构设置1.组织结构：见图 1.12.分支机构设置分支机构分布及数量、本年新设机构、扩张计划。2009 年末，该行机构总数 20 家，其中沈阳市内网点 16 家，包括本部和同城支行 15 家(离行自助银行 25 个) 。在丹东有异地支行 1 家，下设 2 个分理处(离行自助银行 3 个)。在盘
5、锦市有异地支行 1 家( 离行自助银行 1 个)，在抚顺市有离行式自助银行 1 个。1.1.3 人员情况介绍分行人员整体结构分析1.2010 年上半年分行员工队伍概况截至 2010 年 6 月末，全行员工时点人数为 1,080 人。其中，沈阳市内机构员工 950 人，丹东分行 92 人，盘锦支行 38 人。全行任职干部 212 人，占全行员工总数的 19.63%。男员工 413 人，女员工 667 人，男女比例为1:1.62。全行员工平均年龄为 31.70 岁。具有本科及以上学历者 993 人，占全行员工总数的 91.94%。全行共有党员 391 人，占全行员工总数的36.20%。2.2010
6、 年上半年各条线人员结构概况从全行人员结构情况看，2010 年 6 月末，沈阳分行零售条线员工较去年末增加 12 人，占比提高 3.9 个百分点；分行营运条线不断优化流程，通过清机外包、强化业务量考核等方式，进一步减少营运人员配置，营运条线员工较去年末减少 79 人，人员占比降至 45%。3.2010 年上半年分行各条线人员变化趋势分析（1）2010 年上半年公司条线人员变化趋势分析总额分配方案和2010 年境内一级分行绩效考核指标体系进行考核，故分行各单位应按分行现行制定的标准严格配置业务外包及劳务派遣员工，同时不断完善业务外包及劳务派遣人员考核办法，规范业务外包及劳务派遣人员的管理。1.2
7、 招行沈阳分行人才流失现状人才流动有广义和狭义之分，广义上的人才流动包括人才在组织内部的流动和组织之间的流动。狭义的人才流动只要指人才在组织之间的流动和员工流入本组织、流出本组织。本文着重研究狭义人才流动中的人才流出或称人才流失。如果按照流动的意愿，人才流失又可分为主动流失和非主动流失。主动流失出是指流失的决策主要由员工做出，包括所有员工的主动辞职；被动流失也称组织的非意愿流失，指流失的决策主要由组织做出的，包括员工被动解雇、裁员、退休和死亡。被动流失对于组织来说是可预测的，因而是可控的，而主动流失一般来说组织是不可预测的，通常被认为是不利的。根据招商银行沈阳分行人力资源管理部门统计,近 5
8、年来每年人员流失比例都在 5%以上，表一中 2010 年 6 月末招商银行沈阳分行员工人数较 2009 年末净减少 45 人，这是由于该行年初对外招聘人员对相关部门岗位进行了补充，本文抽取 2009 年数据为例，具体情况见下表：从上表统计情况可以看出，该行人才 2009 年流失有如下几个特点：1.从年龄结构上看，从表中可以看出招商银行沈阳分行 2009 年流失人员主要集中在 40 岁以下，约占全部流失人数的 78%以上，而 40 岁以上人员只占流失总人数的 22%左右。2.从学历结构上看，流失的人员大部分学历在本科以上，占流失总人数的88%以上，而本科以下学历人员只占流失总人数的不到 12%。
9、3.从职称结构上分析，流失人数主要集中在中级职称人员上，占流失总人数的三分之二以上，高级职称和初级职称人数相当，不到流失总人数的三分之一。从人员流失方向、阶段性流失情况、流动意愿等方面看，招商银行沈阳分行人员流失有几大特点：（1）从人员结构上来看，以 2009 年为例，招商银行沈阳分行人员流失的主要方向是：其他银行类金融机构、证券、保险类金融机构、报考公务员、因种种原因被辞退或开除、其他个人原因等，而其中绝大多数都是流向其他银行类金融机构，共计 95 人，约占全部流失人数的 93.14%。流失人员大部分在一线业务部门工作 3 年以上，学历大都在本科以上，很多人是所处部门的部门负责人或业务骨干，
10、所处岗位主要集中在贷款管理、风险管理、中高级客户经理、市场营销等主要部门。（2）从阶段性看，近五年招商银行人才流失成逐年增长趋势，具体情况见下图：从上图可以看出，2005 年招商银行沈阳分行人才流失占职工总数的 2.6%，2009 年则为 9.4%，5 年内人才流失比例增长了近 3 倍；其次，人才流失比例呈逐年递增状况，特别是 2008 年、2009 年人才流失比例较往年有大幅度增长。（3）从流动意愿上看，近年该行人才流失，绝大部分都是主动流失，根据招商银行沈阳分行人力资源部门的内部统计，近几年被动流失人数只有不到 5 人（主要是因各种原因被辞退或开除） 。第 2 章招行沈阳分行人才流失成因分
11、析本章主要运用马斯洛的需求理论、赫茨伯格的“激励保健”双因素理论以及公平理论等理论来探求和分析招商银行沈阳分行人才流失的成因。2.1 缺乏有效性的激励机制2.1.1 薪酬水平不具备竞争力导致人才流失招商银行沈阳分行近年来人才流失的一个最重要原因就是其薪酬水平在同业间不具备较强的竞争力，表现在:在股份制商业银行中只处于中下游水平，即时放在整个银行系统中也只处于中游水平,薪酬组成长期保持不变,薪酬设计不尽合理,分析其特点主要有以下三个方面：首先，外部优势逐渐消退。招商银行沈阳分行作为最早进入沈阳市的股份制商业银行之一，在成立初期，依靠精细化的管理模式、一卡通等产品的品牌效应、优质人性化的服务迅速在
12、沈阳银行界站稳了脚跟，凭借自身无历史包袱、规模快速增长，效益不断提高的后发优势，招商银行通过高额的薪酬标准，从其他银行机构特别是国有商业银行招来大量优秀的经营管理人才、营销人才以及技术人才。在薪酬体制上，招商银行沈阳分行在沈阳市率先实行了高级管理人员薪酬年薪制；员工实行奖金制，即员工主要收入由工资和奖金两部分构成，通过月度奖、季度奖、年终奖的发放将对员工的绩效考核结果以奖金形式反馈员工，收到了积极的效果，以至于直到 2000 之初，招商银行就是银行业中高收入的代表，招商银行的员工也以高于同行两倍三倍甚至更高的收入而自豪。例如：2000 年初，国有商业银行普通员工平均月收入只有不到 2000 元
13、，即使是业务骨干、部门负责人其工资也只有 3000 元左右，而招商银行沈阳分行的普通员工平均收入超过4000，业务骨干、部门负责人和高级管理人员收入差距更是巨大，甚至达到 10倍以上的差距。然而随着近年来国内金融体制改革的不断深化，我国的银行业进入了高速发展时期，在这一背景下其他股份制商业银行如雨后春笋般成长起来，这些银行也陆续进入沈阳市场，为了迅速站稳脚跟，打开局面，各家银行在创立 13初期通常都以高于本地银行业同行的薪酬来吸引优秀人才和业务骨干，而招商银行经过多年的高速发展的创业期之后，也逐步进入稳定成熟期，业务增长速度明显放缓，不良资产开始显现（虽然数额不大） ，各项开支和经营管理费用也
14、在不断增加，薪酬水平在较长一段时期内增长缓慢甚至是停滞不前，早期所确立的薪酬优势也不复存在。而国有银行经历股份制改造和整体上市后，薪酬水平大幅度提高，大大缩短了和招商银行的薪酬差距，个别经营效益好的国有银行如建行辽宁省分行员工的工资收入甚至与招商银行不相上下。因此，招商银行在薪酬上的外部优势逐渐丧失殆尽。其次，其薪酬体系缺乏公平性。与上述面临的困境相对，招商银行薪酬体系仍长期沿用早期确定的标准，一些旧的制度规定已不适应当前发展的态势，且未结合自身实际情况和外部竞争环境因素对薪酬体制及时进行合理有效的调整，如员工的工资主要与其年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗位、自身的贡献关系不大，奖金分配上
15、忽视了岗位差异、工作成效，在分行内部管理部门实行平均主义，参照全行员工收入标准，取平均值来确定管理部门人员奖金收入。这种不合理的薪酬分配体系，违背了公平原理，发挥不出薪酬分配体系激励的杠杆作用，一定程度地影响了优秀人才的工作积极性，甚至会造成干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭局面。最后,薪酬结构不合理。员工的薪酬一般由基本工资加绩效奖金加福利构成,其中基本工资和福利在短期内是变化不大的,虽然员工的薪酬水平与绩效挂钩,但是由于该行在设定绩效奖金时，其占薪酬的比重较小,不能最大限度地激励员工实现银行目标,因而也难以调动其积极性,长此以往,员工对现状也渐生不满。下面笔者将根据马斯洛需求理论和公平
16、理论这两个理论来分析该银行在薪酬体制上的弊端,从而探求该行人才流失的深层次原因.马斯洛在 1943 年所写的人的动机理论(A Theory of Human Motivation)一文中提出了需求层次理论(The hierarchy of needs theory)，他认为人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五个层次就如同阶梯一样从低到高，一个层次的需要满足了，就会转向更高一个层次的需要。其中生理需要和安全需要为低层次需要,社会需要、尊重需要和自我实现需要为高层次需要。马斯洛认为低层次需要是通过外部因素使人得到满足，如工资、奖金等，而高层次需要则必须通过内部因素才能得到满足，如工作是否符合自己的兴趣，是否满足自身成就感等。根据这一观点，低层次需要是基础，只有满足了低层次需要，员工才有可能追求高层次需要，当低层次需要得到满足，原有的工资、奖金等薪酬机制便不再具有激励作用了，员工转而追求如职务晋升、事业上的成就感等高层次的需求。根据马斯
