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1、市场营销案例：消费者购买行为分析案例 1. “康师傅”开拓中国方便面市场背景灵感+分析：顶新决定生产方便面 顶新企业的创业者是来自台湾的魏家四兄弟。1988 年，魏家兄弟开始在大陆投资设厂，刚到大陆时，他们不仅感到内地地理环境很大，而且看到了内地市场蕴涵着的巨大商机，特别是注意到当时许多家庭的食用油都是品质较差的散装油，于是想到做生不如做熟，决定把在台湾经营油脂的家族经验移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。因此，顶新在大陆发展的第一步就是在北京生产“顶好清香油”。但由于缺乏对市场的了解，产品价格不为消费者所接受，生产的“顶好清香油”叫好不叫座，导致公司入不敷出。后来，顶新又在济南投资生产
2、“康莱蛋酥卷”，还曾到内蒙投资一个蓖麻油顶目，但都以失败告终。从台湾带来的 1 亿元台币股本赔掉了 80。现为顶新董事长的魏应行回想起创业时的心境曾感慨地说：“当对内地形势认识只有 5 分或 10 分的时候，感觉真是太好了，什么东西一乘上 12 亿，心情就很激动，恨不得拥抱大陆；随着时间的延长、投资的深入，当认识到 30 分至 40 分的程度时，就沮丧起来，因为不合市场规律的事太多，做什么都不顺利；等到股本赔光，恨不能卷铺盖回家的时候，已经是认识到 50 分到 59 分了，一旦越过这个阶段，到达 60 分以上时，就会柳暗花明，峰回路转 了”。爱因斯坦曾说过：“成功需要 99的努力和 1的灵感。
3、 ”魏氏兄弟在创业道路中所需要的正是这 1的灵感，而不可思议的是，这 1的灵感竟然是在一次旅途中偶然诞生的。魏应行一次出差旅行，因为不太习惯火车上的饮食，便带了两箱从台湾捎来的方便面，没想到这些在台湾非常普通的方便面引起了同车旅客极大的兴趣，大家都觉得这面好吃、方便，到后来甚至有人忍不住“偷”吃起来，两箱面很快一扫而空。就是这次经历，魏应行发现了一个新的创业契机。于是，他冷静地分析了大陆的方便面市场，发现当时的方便面市场两极化：一边是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但是质量差，面条一泡就糟，调味料就像是味精水；另一边是进口面，质量好，但是五六元一碗，一般消费者接受不了。如果有一种方便面，味美
4、价廉，价格在一二元钱，一定很有市场，而且随着生活节奏的加快，人们对方便食品的需求量一定会越来越大。品牌+口味：康师傅一炮打红看准了方便面市场，顶新企业又重新振作起来，他们劝说股东继续投资，然后一头扎进这个崭新的领域。他们首先考虑如何为产品命名。为此，他们下了一番功夫，给产品起名叫“康师傅”。 “康”代表健康，念起来也很响亮；“师傅”是大陆最普遍的尊称，也是专业、好手艺的代名词，康师傅叫起来既上口，又亲切，再配上笑容可掬、憨厚可爱的“胖厨师”形象，是一个很具号召力的品牌。确定了品牌名称，接下来就是开发适合大陆口味的面，经过公司调研部门上万次的口味测试和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉口
5、味，于是公司决定以“红烧牛肉面”作为进入市场的主打产品。在工艺上，公司从日本、德国进门口了最先进的生产设备，采用特选面粉，经蒸煮、淋汁、油作制成面饼，保证了面条够劲道，久泡不糟，再加上双包调料和细肉块调配出的美味汤汁，售价仅在两元左右，使得“好吃看得见”的康师傅方便面一亮相便征服了消费者。产品质量：康师傅的不懈追求从生产第一包方便面起，顶新就把产品的高质量作为自己的追求。顶新的每一家工厂就像孪生兄弟一样，厂区内除了厂房便是成片的绿地，宽敞的厂房将原物料库、生产车间、成品库有机的结合在一起成为一个封闭的整体空间，从而有效的避免了中间环节交叉污染的可能性，为制造优质的产品创造了一个良好的外部环境。
6、要追求高品质，就要有高起点。顶新从日本、德国、丹麦等国引进先进的生产设备，为了进料精确，顶新引进德国用于制药的 AZO 给料系统。为了使面条达到波拉奔德标准（口感劲道程度） ，顶新还花 60 万元进口了一部检测仪。在方便面生产线上，成品面部都要通过严格检测，分量不够或是有异物的一经检出即被气流吹到旁边的次品箱内。为了不让任何一个次品流入社会，影响康师傅的信誉，这些次品被粉碎并加工成饲料，包装材料则送到焚化炉焚化。在顶新生产车间的门口有一面镜子，员工进车间先照镜子，难道进车间还要化妆？原来照镜子是检查员工衣着是否整齐。照完镜子，还要过一道风门。将员工身上的落发和尘土吹去。进了车间，还要戴上一种特
7、殊的帽子，以防止人为的污染。品质保证不仅靠先进设备，更要靠严格的管理。顶新采用 TQC 全面品质管理系统，从原物料采购、生产到销售，每一个环节都在严格的管理控制之中。例如，为保证牛肉的新鲜，提供牛肉的厂家必须将牛肉洗净，包装并用冷藏车运送，脱水蔬菜采用的标准也是顶新制定的企业标准，比国家标准还要严格。对面粉供应商顶新也有一套自己的认证体系。首先组织品保小组对面粉供应商的生产环境和工艺进行评估，合格后让供应商提供小样，做理化和微生物指标测试。经小批量生产合格后方能进货。但此时面粉供应商仍不能高枕无忧，品保小组对其仍有 13 个月的观察期，一旦发现有不合格产品，立即停止进货。就这样，最初的 20
8、几家供应商被优选为 7 家。根据制度规定，品保部门直接向公司总经理负责，不受生产单位制约，他们的身影到处可见。在生产线上，有很多管制点，如配比、温度、压延、切丝、油炸等等，都是他们的用武之地。成品下线，还要经品保人员确认方可入库。在库区，方便面分区存放，就连方便面箱码放也很有讲究，为在运输中避免产品破损、变质，顶新还坚持使用成本较高的专用运输车。顶新的品保工作不只局限在厂内，顶新有专门的信后服务人员，直接为消费者负责。今年3 月，由于机器故障，一批方便面出现克重不足的现象，售后服务人员发现后，及时将流入市场的产品回收，更换成合格产品。在顶新，品保的概念已不只是制度和口号，而已成为深入人心的实际
9、行动。自 1995 年顶新率先将 ISO9002 质最认证体系引进方便面生产以来，到目前为止，集团旗下已有 7 家方便面生产公司通过了认证。消费者满意：康师傅的承诺康师傅一炮而红后，如果只考虑短期的赢利，而不为企业的长远发展注入心血，那么，它今天也许只是全国 1000 多家方便面厂中普通的一个。但康师傅成功之后，并没有停步不前，而是不断地学习和改善。从卖出第一碗面开始，康师傅就下决心要做中国的面王。当然要做“面王”可不是自己说说就可以的，首先要让消费者接受和信赖，只有不断为消费者提供方便和满意，才有可能成为消费者心中的理想品牌。“物超所值”是康师傅对消费者的一个不变的承诺，为了做到这一点就要不
10、断前进。首先从产品质量上，随着市场销量的不断上升和生产规模的不断扩大，各种原物料的供应问题显得越来越突出，不是供货不及，就是质量不合要求。在这种情况下，公司决定以合作经营方式引进台湾专业制造商来大陆投资设厂。从 1993 年开始先后建成了纸箱厂、PSP 碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂，完成了产业的垂直整合，既保证了产品质量的稳定，降低了成本，又为康师傅的进一步发展奠定了坚实的基础。在保证产品质量的同时，康师傅还尽心竭力地做到让消费者满意。为了将最新鲜的产品及时送到消费者手中，同时也为了避免因长途运输造成的地区差价，顶新从 1994 年开始相继在广州、杭州、武汉、重庆、西安、沈阳、青岛等地设
11、立生产基地，生产线也从 1 条增加到 88 条，并根据各地的口味差异，开发生产了 20 余种不同口味的产品。为了计出门在外的消费者吃的方便，康师傅还首创在碗面上加放塑料叉，真正做到了随时随地提供方便。此顶创举迅速成为潮流，使得所有生产方便碗面的厂家纷纷仿效，碗面配小叉成了一项不成文的标准。通路精耕：康师傅畅销全国几年的发展，顶新在拥有了生产规模之后，开始专注于发挥、拓展企业的通路优势。康师傅方便面从 1992 年上市后，产品供不应求、销路很畅，但销售周期长。进入 1996 年，同类产品纷纷上市。竞争日趋激烈，原有的销售渠道和周期很难将产品顺利推上市场。为此，集团提出“通路精耕” 的概念，意在缩
12、短流通周期。过去产品要倒七八手才能到消费者手里，实行通路精耕后，减少为二三手，甚至在有的城市只有一手，即由集团直接向各大超市供货、二三手转货主要由集团销往批发市场。目前在国内 200 多个城市中，方便面到消费者手中只经过两次转手，集团批给大批发商，批发商再卖给零售商。为了规范市场，顶新还将国内市场划分为 1500 个区域，每个区域找一个专属经销商，通过严谨的供销合同，使经销商与顶新集团成为命运共同体，权力、义务明确，这样可以有效地避免由于批发商过多导致的恶性竞争。方便面从 1997 年通路精耕以来，效果很好。由于禁止跨区销售，批发商都有钱可赚，新产品推广也比以前顺畅得多。过去新产品从上市到进入
13、消费者家庭需一个半月，现在只需23 周。为了确保经销商及时销货，顶新集团派出 3000 多名业务代表，为经销商提供配套服务，与之共同开发客户。每个业务代表都要开发 50100 个客户，这样既保证了经销商的利益，又延伸了销售网络，市场也因此健康发展。通过“通路精耕” 措施，目前，康师傅已在全国地级城市成立了 200 个自营销售和配送网点，并在距全国各级批发市场 100 米的范围内设立了 166 个“前进仓库”，加上直营商场、大型超市和由 14000 家经销商所形成的销售网络，使康师傅产品畅销全国。如今，顶新集团在全国有 12 大生产基地，88 条生产线，年产方便面近 40 亿包。康师傅方便面已得
14、到广大消费者的支持和从可，康师傅品牌知名度已达到 95，康师傅方便面的市场占有率达到 35%，当之无愧地成为中国方便面的领导品牌。案例分析顶新自 1988 年到祖国大陆投资设厂，10 多年来，从一个名不见经传的企业迅速成长为一个方便面王国的巨人，主要得益于以下几点：1善于抓住机会。顶新进入方便面行业，至少在开始，并非深谋远虑。这是许多企业家创业的特点。他们的成功靠的是嗅觉灵敏、动作快捷，抓住了发展的战略方向。2顶新发现机会是偶然的，但决策前后的分析是认真的。顶新在大陆的创业经历说明，认识市场，把握市场，是成功的基础。3在技术壁垒不高的大众食品业，品牌、口味、质量、销售渠道等对一个企业能否成功起
15、决定作用，必须扎扎实实地做好每一方面。思考题：1.“康师傅”的市场营销思路有什么特点。2.“康师傅”与其它同类产品竞争的优劣势有哪些？3.“康师傅”方便面的销售渠道有哪些特色？案例 2. “蒙牛”力耕津冀市场1999 年夏，一个新品牌“蒙牛”在内蒙古诞生。2000 年，其主导产业冰淇淋系列产品畅销全国 26 个省市，9 个月销售逾 1.5 亿元。在“立足内蒙古，面向大华北，走向全中国”的营销战略之下，河北、天津成为公司主力销售市场。并由此形成了独具特色的“圆心 卫星”销售理论。“圆心 卫星”销售理论以太阳为圆心的九大行星和无数颗小行星，在太阳引力作用下，围绕太阳不停的旋转，形成了周而复始、永不
16、停息的天体运动。“圆心 卫星”销售理论正是来源于太阳运转的启示，我们把津冀地区根据市场特征划分为若干区域，中心地级市场为圆心，即总经销；周边县区为卫星，即分销商，形成以总经销为圆心、周边县区“卫星经销商”为半径的循环运作、稳定高效的营销网络。“圆心 卫星” 销售理论的组成部分客户选择：“最佳优势组合” 的“ 三型”客户理论：蒙牛冰淇淋在最初开拓市场时面临状况是：开发资金短缺，基本上不可能投入，也不可能在中心城市设立机构运作市场，市场营销模式只能走代理制。根据营销学中“最佳优势组合”理论，区域市场推广的一个整体的、长期的、目标的、系统的链条，而公司有人才、服务、体制、质量、产品等多方面优势，缺乏的只是客户优势，如果我们选择或培养了优秀的客户，这便是“最佳优势组合”。大客户虽有最佳、网络优势，但对蒙牛来说：一是其基于的固定品牌较多，一般不会为一个新品牌投入巨大精力；二是其“坐商”经营不利于公司产品的市场推广，而且会提出令企业难以承担的附加条件；小客户自然也不适合蒙牛发展。综上考虑，适合蒙牛发展的自
