埃克森美孚人力资源管理案例分析一． 企业简介埃 克 森 美 孚 (Exxon Mobil, NYSE:XOM)是 全 世 界 第 二 大 型石 油 企 业 ， 其 总 部 设 于 德 克 萨 斯 州 爱 文 市 ExxonMobil 公 司 的历 史 可 追 溯 到 1882 年 由 约 翰 ·洛 克 菲 勒 创 立 的 标 准 石 油 公 司 ， 该公 司 建 立 了 世 界 上 的 第 一 个 托 拉 斯 组 织 ， 在 进 入 20 世 纪 ， 美 国掀 起 反 对 垄 断 组 织 的 风 暴 ， 并 通 过 的 《 反 托 拉 斯 法 案 》 ， 当 时的 标 准 石 油 首 当 其 冲 ， 成 为 该 法 案 的 第 一 个 受 制 裁 的 公 司 ， 1911 年 该 法 案 将 标 准 石 油 分 拆 为 Jersey Standard(新 泽 西 标 准 ）、 Socony(美 孚 ） 和 Vacuum oil 1966 年 Socony(美 孚 ） 和 Vacuum oil 合 并 并 改 名 为 Mobil oil Corporation， 1972 年 该 Jersey Standard 改 名 为 Exxon corporation（ Esso 为 其 子 公 司 ）， 1999 年 11 月 30 日 Mobil 和 Exxon 合 并 。
该 公 司 也 是 埃 克 森、 美 孚 及 埃 索 全 球 分 公 司 的 母 公 司 此 外 ， 埃 克 森 美 孚 与 壳 牌、 BP（ 英 国 石 油 ） 及 Total 同 为 全 球 四 大 原 油 公 司 该 企 业 在 全球 《 财 富 》 500 强 排 名 中 2004.2005 第 三 ； 2006 第 一 ， 2007第 二 ， 2008 第 一 ,2009 第 一 （ 市 值 3365.24 亿 美 元 ） 在 2008 年 Exxon Mobil 前 三 季 度 连 续 刷 新 全 球 上 市 公 司 的 赢 利 记 录 ，在 该 年 第 三 季 度 达 到 148 亿 美 金 ， 全 年 以 452 亿 美 金 冠 绝 全 球并 刷 新 全 球 上 市 公 司 年 度 盈 利 记 录 二． 企业历史文化1.历史沿革简况埃克森和美孚两个可溯源到十九世纪末,美国的许多产业部门的发展, 钢铁、铁路、银行等等. 全国青年石化亦步亦趋,也以满足需求的增长煤油、润滑油和好处. 约翰洛克菲勒拥有多样化的石油利益，在 1882 年,他们在组织石油信赖水准. 从 1986 年起将明显炼油和销售两个组织--新泽西标准石油公司、纽约标准石油公司. "泽西标准"和"Socony," 因为他们通常都知道,主要是和埃克森美孚公司前任分别. 这两个公司,是本世纪剩下的时间扩展到美国海岸. 大型"煤油艘参赛帆船",使海外运送大宗产品 . 销售分公司和办事处的公司遍及欧亚两. 石油标准的美孚煤油照明灯具神州开辟了广阔的新市场. 1911 年,美国最高法院下令解散标准石油信任, 导致附带 34 公司, 包括标准和 Socony 泽西. 同年,全国煤油产量首次被掩盖了原先丢弃式的汽油. 越来越多的汽车市场,最终产品商标 Mobiloil 激励, 在1920 年 Socony 登记. 1931 年并入 Socony 真空油公司,开辟了工业发展可追溯到1866 年的水平 ,石油副产品本身. 1933 年,标准和泽西 Socony-真空将其 1950 年至 1950 年在该地区的利益为合资公司. 标准真空油公司、 "Stanvac,"在 50 个国家经营, 由东非到新西兰 1962 年才解散. 1955 年,Socony- 美孚石油公司 Socony 成为真空,在 1966 年,美孚石油有限公司简单. 10 年后,新成立的公司包括美孚美孚石油的全资附属公司. 泽西标准改名为埃克森公司于 1972 年成立, 是埃克森在美国注册商标争议. 在世界其他地区,其附属公司和埃克森继续使用其长期和埃索公司的商标名称. 在 70 年代,世界石油工业和石油禁运,打破了阿拉伯和伊朗革命. 事件引发了中断石油供应,价格上涨的极端,努力保护和开发替代能源. 埃克森、美孚等公司加剧中东地区以外的勘探和开发,在北海、墨西哥湾、非洲和亚洲. 由 80 年代初,石油过剩 ,价格下跌. 其余的 20 世纪里,继续在埃克森美孚和相对低价、低增长的环境. 在美国和欧洲市场的成熟. 法规更为严格. 加强全球竞争力. 各公司继续推进新技术、引进与创新营销延伸到新成、高增长的市场. 这两家公司成为更有效率,降低成本,增加股东价值. 1998 年埃克森与美孚合并签署最终协议,并成立一个新的公司为埃克森美孚公司。
经过股东和审批手续,完成合并 1999 年 11 月30 日“这一合并将加强我们的能力,成为有效的全球竞争者,世界经济的波动和行业是具有竞争力埃克森美孚总裁雷蒙德说 2.文化继承与弘扬当大部分的一体化石油公司受成本困扰时，埃克森美孚化工公司却从一体化中取得了很好的收益该公司董事长兼首席执行官雷克斯·蒂勒森说：“我们的战略没有变化，我们将在一体化路上继续前进埃克森美孚去年利润创新高，达到 44 亿美元，比 2005 年提高了 10%，化工销售收入提高 13%，达到 489 亿美元，位于世界第 3 位，仅次于陶氏化学和巴斯夫蒂勒森说：“这一成绩的取得缘于我们的原料、规模和独特的品牌优势，缘于我们的一体化经营，因此，我们没必要做那些时髦的却与别人趋同的项目埃克森美孚化工公司一直进行一体化生产，他们确信在一体化方面，做得比其他任何公司都好化工、炼油一体化和成本节约带来的利益，为公司每年创造税前利润高达 7 亿美元过去几年，该公司在分子管理项目上取得很大进展复杂精密的模型，可使公司标记各种原料，测定精确的产品分布和每种产品对公司化工装置及炼厂效率产生的影响在诸如得克萨斯贝塘那样的一体化厂区，公司可以在催化裂化和化工蒸汽裂解装置之间变换原料。
谨慎投资和一体化经营是埃克森美孚的特点咨询公司认为，埃克森美孚石化业务与炼油业务实现很好的一体化运营，这种优势使得该公司从原料中得到更多的价值——炼厂排放的气体和低辛烷值原料，被转化为高价值的化工产品 与其他能源公司相比，埃克森美孚非常强调谨慎投资，公司很少收购，也很少剥离，而是利用现有资产发展但这并不能说明该公司过于保守埃克森美孚早在上世纪 80 年代中期就进入了沙特，在其他石油公司犹豫是否建立专用化工产品业务时，他们已取得成功更为重要的是，在其竞争者大步退出石化业务的时候，该公司着力增加在化工领域的生产能力，参与并扩大在中国、沙特、卡塔尔和新加坡等国的石化项目蒂勒森说，埃克森美孚仍将坚守和扩展石化领域令人备受鼓舞的是，目前全球化工业务的增长高于 GDP 增长，人们对化工产品的需求也远远高于其他产品，这样就会推动化工类企业不断发展壮大三． 人力资源管理1.雷蒙德的“雷霆战士”作为一代管理大师，雷蒙德非常重视实效，这不仅体现在他以绝不拖延的信条打造了一只效率第一的“雷霆战士”队伍，也体现在他吝啬并慷慨的成本管理行为上极力打造“雷霆战士”决不拖延是雷蒙德的信条，与李?雷蒙德共事过的同事曾这样评价他， 决不拖延，其实也是雷蒙德先生个性的体现。
他从来都不做和事佬如果你和他说话，最好也直截了当，否则他就会用不满的眼光打断你在他这种个性的影响下， “决不拖延”成为了埃克森-美孚公司员工行为的重要准则之一，并在“决不拖延”的理念指导之下组建了效率速度部，这也使得埃克森-美孚石油公司拥有了一支决不拖延的员工队伍，可以堪称“雷霆战士” 在埃克森-美孚公司的“雷霆战士”具备的“超常”能力如下：1、 有很强的自信心，隐隐中有咄咄逼人的感觉2、 重视成果，信仰“时间就是美元” ，不喜欢也不会把事情拖延到以后再做3、 几乎大事小事无所不知，既能掌握事情的来龙去脉，又能明察秋毫4、 不会为了使自己“舒服”一点而马虎了事5、 能够从杂乱无章中整理出一套有序的构架有时候全凭感觉进行决策6、 不计虚名，生活简单7、 为了事业而“冷酷无情” 、 “不顾面子” ，给人以“就事论事”的感觉8、 喜怒通常不形于色，很少抱怨和发牢骚，总是坚韧不拔地突破困境9、 喜欢承担风险而且并不盲目，乐于接受挑战，懂得享受挑战2.从内部选拔管理人才埃克森美孚公司对人才的重视首先表现为从内部选拔管理人才在中国的各个分公司，所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。
埃克森美孚公司认为，从内部选拔管理人才，可以兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面埃克森美孚公司会根据这些人才各自的才能对其进行个性化的培训，比如：（1）短期派往其他国家工作目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，以及培养他（她）的跨国管理经验和视野；（2）特别项目指定一些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制新系统的推广等等，以锻炼该员工在面临困境和复杂的新环境时的领导能力埃克森美孚公司对于高潜质员工也有专门的集中培训例如，对于区域总经理的培训项目包括“跨文化管理”、“将变化转化为效益”、“对非财务经理的财务培训”；对于即将担任总部高级职位的员工有以下培训项目：“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等等 3.工作表现决定薪酬高低埃克森美孚公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的惟一依据，充分体现了“以人为本”的理念很多跨国公司都明确规定工作表现是决定员工薪酬和职业发展的惟一标准，但在真正实施上却各有各的说法，而埃克森美孚公司在这一点上名副其实在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现会作出一个全面而客观的评估。
工作评估按照员工任职的时间为标准，埃克森美孚公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司的工作表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定工作表现评估由员工填写自我评估表格，员工的直接主管填写正式的表现评估然后员工和主管双方面谈，就评估表格中每一项的标准和评分进行详尽的谈话，直至员工和主管双方都达成一致意见最后，每个员工的评估表格经部门汇集，交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理们就全公司的员工进行排名在亚太区属下的各个分公司，工作表现排名在前 10 名的员工名字、职位和工作表现将送至亚太区区域总部新加坡，由区域的管理委员会进一步评估，以确定该员工是否具备国际化发展的潜力4.忠诚者将获得奖励埃克森美孚公司非常重视员工的忠诚度，尽量通过多种方式奖励员工对公司的长期优质服务，如：在公司的内部刊物上进行表彰，给工作了 10 周年或 20 周年的员工发放纪念品，等等在中国各个分公司里，经常可以看到一些外方员工已经为公司服务了 20 年到30 年，而仍然为拥有在埃克森美孚公司工作的机会而荣幸，这为年轻一代树立了很好的榜样当然，埃克森美孚公司不仅仅是简单地鼓励员工长期留在公司里，而是要求员工有优秀的工作表现，对于公司的工作要求和业绩发展都有明显的贡献。
当员工没有令人满意的工作表现时，将被调到一些初级、更适合该员工能力的职位，甚至被公司解雇 5. 人才比石油更宝贵以成本控制严厉闻名的雷蒙德在人力资源投资上可是从不吝啬公司每年投入的研发经费高达 6 亿美元，其庞大的研究团队吸纳了1500 名博士他认为，公司最大的优势就是高素质的员工，公司最终成功与否取决于是否充分开发和利用公司所有员工的潜能四．企业战略管理1.大兼并1998 年 12 月 1 日，美国埃克森石油公司宣布以 772 亿美元收购美孚石油公司美国联邦贸易委员会对这一交易进行了长达 11 个月的反垄断审查在这两家公司答应合并后将卖掉价值 20 亿美元的。