《丰田公司全球化经营分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《丰田公司全球化经营分析（29页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、丰田公司全球化经营分析3 丰田公司全球化发展概况丰田公司的起源可追溯到丰田佐吉，他曾发明织布机并创建了丰田纺织公司。公司早期主要制造纺织机械。1930 年夏天，丰田喜一郎在丰田纺织厂一旁设立了汽车研究室，为丰田汽车公司的发展迈出了不平凡的一步。在二战时期，丰田汽车生产被迫服从于国家的战时政策，主要以生产军用卡车为主，但其间丰田公司仍在进行着轿车的试制与开发研究。此后数年，丰田公司吸取国际先进汽车厂商的经验，并不断创新，在汽车开发、生产与销售方面均取得了不俗的成就。据 2003 年数据，丰田公司在世界各地销售的各类汽车达到 678 万辆，居世界第二。在 2007 年，丰田全球汽车销量达 936.
2、6418 万辆(包括日野和大发)，几乎与全球汽车业霸主美国通用公司并驾齐驱。2007 年丰田汽车公司共生产 949.7754 万辆汽车，比通用汽车公司多生产 21.3 万辆，丰田全球汽车年产量首次超过通用。3.1 丰田全球化经营特点丰田公司自制定全球化发展战略以来，以出口军用车为开端，积极开展汽车出口活动，其销售网络逐步向全球范围铺开，先后在全球众多国家建立生产工厂及销售网点。在取得如此骄人的成绩之后，丰田并没有因此而沾沾自喜、固步自封，他放眼全球，志在获得世界汽车的霸主地位。自 1995 年开始，丰田公司又加速实施了全球性扩张战略，制定并执行了提高产量与销量的计划与方针，丰田公司对海外市场的
3、开拓进行的如火如茶，不断巩固了其在全球汽车市场上领先地位。在其全球扩张的战略部署中，北美市场为其战略中心。因为北美市场是全球最大的汽车市场，占领了北美市场利于其在海外站稳脚跟，而且北美有众多杰出的汽车公司，与对手的竞争与合作可令其学习到新技术并积累经验，有助于其将在北美市场的成功复制到其他地区，在北美市场成功地进行生产经营之后，则向其他地区市场发展也非难事。3.1.1 生产销售网络遍布全球丰田公司放眼全球，立足于出口，这是丰田公司创始人丰田佐吉留下的传统。丰田公司从 1936 年开始将汽车作为军需用品出口，到战争结束，共出口约五千辆卡车。1952 年日本政府出台了一系列促进出口的政策，以此为转
4、机，丰田公司从 1955 年开始积极开展汽车出口活动。丰田最初选择了东南亚和中南美为其主要出口地区，采用低价政策作为打开海外市场的敲门砖，出口国家数目迅速增加。之后为避免贸易摩擦，降低成本，丰田开始在世界各地兴办工厂，进行本土化生产。继在美国、秘鲁、南非、泰国设厂之后，1991 年在中国办厂，1993 年在英国办厂，2001 年在法国办厂。目前丰田汽车公司在全球 28 个国家设有 75 家生产公司，产品热销于 170 个国家。2008 年末，丰田国内销量为 1470千辆，海外销量为 6526 千辆，海外销售己占总销量五分之四。3.1.2 海外市场开拓发展势头强劲丰田公司加速实施全球化发展战略始
5、于 1995 年。当时由奥田硕出任社长，90 年代初期，丰田公司销售状况不佳，国际市场份额不断被其竞争对手蚕食，长期在海外工作的奥田硕具有敏锐的国际眼光，他意识到未来国际汽车市场竞争将异常残酷，于是决定将丰田打造成为真正的全球化公司，丰田公司的一切发展战略及管理都围绕全球化展开。1995 年日美贸易发生摩擦，为消除贸易摩擦对其产生的不利影响，丰田公司必须增加海外公司产量以增加销售，制定了要将丰田的海外生产比率从 1994 年的 48%提高到 1998 年的 65%的方针。丰田通过开展细腻的销售和圆满的服务不断扩大在美国市场的占有率，2003 年，丰田汽车公司在全球市场上的销量首次超过了福特公司
6、，2009 年，超过了美国通用公司，晋升为世界第一大汽车公司。21 世纪，由于日本、北美和欧洲的需求势头不旺，丰田汽车公司决定加快发展亚洲和拉美市场。其币，亚洲地区被认为是汽车需求量将要扩大的地区，目前亚洲市场平均以每年 5%一 6%的速度增长。由于欧共体为关税同盟的缘故，丰田进入欧洲市场的时间较为迟缓，1999年，欧盟取消了日本向欧盟出口汽车数量限制的禁令，这个消息使丰田汽车公司在欧洲发展的希望大增，1999 年，丰田汽车公司从欧洲获得了 1.1 万亿日元销售收入，占公司总营业收入的 9%。从世界市场来看，丰田汽车销售市场呈现出北美、欧洲、亚洲(含日本 )三足鼎立的局势。据丰田公司 2010
7、 年 6 月官方数据，丰田公司生产方面的海外比重己超过 50%。3.1.3 以北美市场为战略中心北美是全球最大的汽车市场，约占全球份额的 32%，在海外市场的开拓过程中，美国市场一直是核心所在，丰田一直都在努力提升自己在北美的生产能力。20 世纪 80 年代前期，日本对北美市场的争夺以出口为主。1957 年，丰田汽车工业公司和销售公司各出资 50%，在美国开办了美国丰田公司。为通过合作生产，取长补短，1984 年通用与丰田两家汽车公司强强联合，合资在原有的通用汽车公司废弃厂房基础上重新建立、采用丰田生产系统成立了 NUMMI 公司(新联合汽车制造公司)并一举大获成功。而后，由于北美市场形势喜人
8、，增长强劲，丰田于 1988 年单独建立了 TMMK 公司( 丰田肯塔基汽车制造厂)，逐渐在北美彻底站稳了脚跟。近年来，丰田汽车公司在美国不断发动新的攻势，2010 年上半年，在受世界经济危机影响的背景下，丰田汽车美国销售公司仍实现销量 846542 辆，与去年同期相比增长 10.6%。3.2 丰田式生产经营方式是其得以进行全球化的基础丰田汽车公司自成立至今短短 70 年时间里，从一家日本国内的汽车制造公司成长为全球汽车行业巨头，综观其全球化发展过程，丰田的辉煌与其根深蒂固的企业文化、卓越的生产方式与管理模式以及丰田人不断创新的精神是分不开的。丰田依靠其精益化的生产管理占据并巩固了国内市场，在
9、国际化进程中，又将其精益生产方式与持续经营管理模式移植到海外子公司，海外子公司的生产秉承其以客户需求为出发点的经营理念，采用其独创的精益生产方式，执行精细化管理，并注重培养当地人才，使当地员工认同并坚持丰田公司的企业文化，使丰田公司文化与当地文化很好的融合，因此海外基地生产出了具有同日本本土一样质优价廉的车辆，从而使丰田公司崛起于世界。丰田海外生产对于其在日本本土精益生产方式、运营体系、人才培养体系、营销方式等的继承与坚定不移地执行是其得以进行全球扩张的基础。3.2.1 精益生产方式丰田的精益生产方式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力成为了制造业的标杆，使丰田屹立于世界企业之林。它改变
10、了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端客户需求。精益生产是美国麻省理工学院国际汽车项目组研究者 JohnKrafoik 给丰田生产方式起的名称。根据北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义， “精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 ”。之前其他汽车企业追求“规模经济” ，丰田则不同，它倡导“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求合理性制造的生产方式” 。对所有企业来说，获得利润是经营活动的前提与动机。为获得最大利润，丰田着眼于
11、采用何种方式生产才能使生产成本最低。时任丰田公司机械厂厂长的大野耐一认为，为了降低成本，必须彻底消除企业的一切浪费，也就是消除企业的所有不合理经营现象，实现“零浪费” 。杜绝浪费的管理理念，迫使产品的制造朝着不断改进科学技能、提高生产率的方向发展。丰田认为，在汽车生产过程中，如果能做到“三及时” 即“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少” ，就可以使生产过程中产品的“库存”和财务方面的负担为零。在此基础上，大野耐一又综合了单件生产和批量生产的特点，创造出卫 T(JustlnTim。) 生产方式，它是精益生产的基本思想，意
12、为“只在需要的时候，按照需要的量，生产所需的产品” 。JIT 生产方式的目标是消除无效劳动和浪费。在 JIT生产方式中，看板管理是最重要的手段之一。所谓看板管理，是指在生产流程中，前一道工序使用零部件后，将附在零部件箱子上的卡片，也就是订货单或“看板”取下，然后定时将该纸片返送回后一道工序，以为下一次订货用。通过看板方式，丰田的有将库存减少，大大降低了成本。丰田还有一种保证质量的生产体制智能“自动化” ，当生产过程出现不良状况时，机械和生产线自动停止动作，以减少损失，节省人力，提高生产效率。3.2.2 生产运营体系制造业要提升生产力，必须建立一套完备的生产运营体系，来有效进行原材料、人力资源、
13、设施和设备等资源的调度，从而实现效益最大化。 “持续改进”是丰田公司最基本的经营方法，正是凭借这种不断学习、不断改进的精神丰田才能永不停歇地发展。丰田不仅善于向同行学习，鼓励员工不断学习提高技能改进生产技术，还积极向自己的员工学习，为鼓励员工提出生产、经营与管理方面的合理化建议，丰田实行了“提建议制度” ，极大发挥了员工的积极性与主动性。丰田的持续改进还体现在组织机构的改革方面。丰田让高层主管把握企业整体的运作方向及策略，调动员工的工作积极性，依靠上下级之间的精诚配合，令公司整个组织成为一个充满活力的整体。另外，丰田公司还进行了组织平衡化改革，撤出中间管理层，使原来的部、科、系的金字塔型结构变
14、成平面结构，实现了迅速决策，最大限度地发挥员工能力。此外还进行了薪金制度和人事制度的改革。 “持续改进”使得公司能够适应不断变化的世界市场环境，获得长足的发展。3.2.3 成本控制丰田生产方式中很重要的一点是降低成本，丰田在控制成本方面堪称典范。丰田汽车生产的全过程中各个工序上都实行成本管理。各个车间都设有质量管理小组，它们负责产前与产中的管理与监督以及生产全过程的全面质量把关。由于生产的计划阶段就对成本的决定非常慎重。丰田汽车公司为改善成本成功开发了成本变动分析系统“丰田成本控制法” 。该系统可通过预测产品生产时的成本变动有效地进行成本管理。丰田在控制成本方面的策略是多种多样的。例如丰田会确
15、定生产的总指标额，在各部门协商的基础上，根据各部门的预算额、生产额等按比例进行分配，各部门再把自己的负担额逐级分解下去。丰田 1961 年成立了成本会议，使改善成本活动正常化、规范化、制度化，并确立了按车种改善成本的方法。另外一项改善成本的方法是“少人化” 。 “少人化”思想就是用尽量少的人生产尽量多的产品，实现“少人化”的手段是 U 型生产线联结而成的“联合 U 型配置” 。在 U 型生产线上作业的多能工，依照标准作业组合表，依次操作不同种类的机械，在标准时间巡回 U 型生产线一周。 “联合 U 型配置”可以在需要减少工时的时候将各作业点减少的工时集中起来，以整数削减人员，从而达到减少人力成
16、本的目的。此外丰田对成本的控制还体现在充分保养机器，以提高老设备利用率，以及减少不必要的会议等小的方面。3.2.4 人才培养丰田的管理者常说:“我们公司最宝贵的是人，推销产品比制造产品重要，而培训人才比推销产品更重要。 ”众多世界著名管理者都认为丰田将企业文化和人力资源管理结合的非常好，丰田的人力资源管理模式最值得大家学习，由于丰田善用人才，注重员工素质培养，树立了很好的公司内部形象。丰田的人才培养模式被称为“非正式教育” ，旨在培养员工之间相互信任的人际关系以调动员工干劲。 “非正式教育”有两种形式，一是个人接触运动，又被成为“个人接触”或“前辈”制度。该制度做法是选出一位前辈给予新员工工作上、生活上的指导与照顾，并帮助协调人际关系与上下级关系。二是内部团体活动，将员工分成团体有助于提高员工团队意识，举办团体聚会，有助于增进员工间的相互了解，丰富员工业余生活。为培养销售精英，丰田成立了丰田销售公司进修中心。新员工入职前都会到进修中心学习销售相关理论知识、社交礼仪、商谈一般规则、了解丰田汽车公司概况、销售思想等，并
