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1、1最新企业预算管理制度范本最新企业预算管理制度范本 .1附：预算管理相关知识 .6第一章 总则第一条 为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。第二条 本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。第三条 全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。企业通过全面预算来监控战略目标和
2、经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系 2017 企业预算管理制度范本 2017 企业预算管理制度范本。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密2不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。第四条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。第五条 全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。第二章 全面预算管理原则和基本流程第六条 全面
3、预算管理原则(一 )建立全局观念，做好综合平衡;(二 )先进、经济、合理;(三 )量入为出;(四 )轻重缓急，精打细算第七条 全面预算基本管理流程(一 )确定目标31、明确公司战略规划和年度经营计划;2、组织制定预算目标、编制方法和程序3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。4、明确各级责任单位预算项目及目标要求(二 )预算编制、上报、审核、批准1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。2、公司汇总的总预算报董事会批准。(三 )预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措
4、施并加以落实(四 )预算调整(五 )预算考评第三章 全面预算组织体系第八条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络 2017 企业预算管理制度范本财务总监。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定4本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。(一 )预算管理委员会1、预算管理委员会组成预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师( 财务副总经理) 、各副总经理兼任，总会计师 (财务副总经理)为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。
5、2、预算管理委员会职责(1)拟定预算目标(2)制定预算编制政策、程序、方法(3)制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施(4)审议、平衡预算方案。(5)审议批准预算调整方案(分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准)(6)组织分解、下达预算指标(7)协调解决预算编制和执行中的问题5(8)组织考核预算执行情况(9)督促完成预算目标。(二 )预算管理委员会执行机构预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为：1、拟定有关预算管理的制度、规定;2、拟定预算编制的方针、程序、方法;3、会同有关部门制定下级预算基础表格4、指导各部门(车间)等责任单位
6、编制预算5、汇总编制总预算、6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案7、监督预算执行8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价9、提出总预算的预算执行报告10、提出预算工作改进的意见与建议。(三 )预算责任网络6预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门( 车间 )、岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。各责任单位的预算管理职责：1、编制预算2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施3、申请调整预算4、指导或制定下一级预算表格5、指导下级预算编制
7、6、接受上级预算指导、监督、考核(四 )各分、子公司的预算管理责任1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算7政策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核附：预算管理相关知识预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经
8、营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。财务预算编辑预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。8预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：1.日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，
9、但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。3.日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。4.日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在 10%以上及差异金额在 5000 元以上必须说明异常原因及具体对策。5.日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。9
10、6.重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。执行控制全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行和调整等。（一）全面预算的分解全面预算的分解是对预算指标的细化和落实过程，目的是保证全面预算管理目标的实现。全面预算的分解是一个性能序渐进的过程，各单位应根据本单位的基础管理水平，尽可能地将各项预算指标细化，并制
11、定相应的保证措施。1、全面预算分解的步骤（1 ）预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。10（2 ）将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标。（3 ）各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节、各单位和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。2、全面预算分解的原则（1 ）以利润的形势，按价值量分解，保证指标的可衡量性；（2 ）应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性；（3 ）谁可控谁承担，责任到人，保证责权利的有效统
12、一（4)指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实。注意问题一、 预算制定主体的定位（一） 谁参与制定预算企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管11理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高
13、的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。（二） 设置预算委
14、员会。预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导12担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具
15、有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。二、预算制定流程的重构计划经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。13在对“自上而下”制定流程批评的同时，不能简单地选择“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算委员会（或上级部门）进行综合，确定预算总量，再分解到各职能部门，这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。笔者认为，预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。笔者对预算制定流程进行如下设计：（1）首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值；（
