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1、大型水泥企业实施精细化管理的体会吕永幸 马晨宇 薛 允 驻马店市豫龙同力水泥有限公司（463200）水泥生产由机立窑逐步转向新型干法旋窑，并朝着大型化、集团化发展，现代水泥企业总体体现出人均产能高、综合竞争力强的特点，这样就显现出水泥企业精细化管理的重要性。我公司 25000t/d 新型干法熟料生产线一期工程是由河南省建设投资总公司控股投资建设的，由天津水泥工业设计研究院设计，配套建设了两条年产 100 万吨的水泥生产线，工程于 2003 年 11 月 29 日开工，2005 年 5 月 25 日旋窑点火生产。我公司通过精细化管理顺利通过了调试、试生产、达产、超产等阶段，取得了较好的成绩。如：
2、2007 年豫龙同力公司仅信阳粉磨生产线，创造了提前一个月完成双百万吨的好成绩，共生产水泥 110 万吨，取得了良好的经济效益；公司 2008 年共生产熟料 180.46 万吨，完成年计划的 106.15%，生产水泥 222.56 万吨，完成年计划的 111.28%；销售水泥 222.27 万吨，销售熟料 36.97万吨，销售总量达 259.24 万吨；综合指标达到国内同行业先进水平，全年大窑运转率达到94.17%，比国内先进水平 93%提高 1.17%，创造了大窑连续运转 104 天的省内最高纪录。同时，信阳分公司水泥磨机月产量连续 10 个月超过 10 万吨以上，达到了省内磨机运行的较好成
3、绩。现谈一下个人的体会。1 我公司主要设备的技术参数（1）立磨：型号 RM57/28，产量在 400-450t/h，研磨压力 9-14MPa，磨内压差 7.0-8.0KPa。（2）旋窑：4.2x72m，采用三档支承，筒体上下运动由液压油缸挡轮控制，窑速0.39-3.89r/min，主电机功率 630KW。（3）预分解设备：TDF 型分解炉带双系列五级旋浮预热器，分解炉 7.4m27m；一级旋浮预热器 4-4.5m；二级旋浮预热器 2-6.4m；三和四级旋浮预热器 2-6.6m；五级旋浮预热器 2-6.8m，系统设计阻力5500Pa。（4）篦冷机：篦冷机采用三段冷却，通过调节液压油缸供油量来控制
4、篦板往复频次，一段采用充气梁篦板，二段采用高阻力低漏料篦板，三段用普通篦板，总有效冷却面积119.3；熟料锤式破碎机 1m3.3m。（5）废气处理设备：高温风机 2500kW，风量 860000m3/h，风压 7200Pa，转速940r/min；窑头电收尘器处理风量 580000m3/h，气流通过速度 0.86m/s，最高温度400；窑尾玻璃纤维覆膜袋式除尘器处理风量 920000m3/h，入口气体温度250，过滤面积13800，过滤风速 1.11m/min，滤袋规格 160m6000mm，滤袋个数 4576，通风阻力1700Pa；窑尾排风机功率 1400KW，转速 720r/min，处理风量
5、 965000m3/h，全压3500Pa。（6）球磨机（双滑履）：4.2m13m，电压 10kV，主电机功率 3150kW，转速15.6r/min，装球量 209t，生产能力 120-150t/h，出磨比表面积 3600-3800cm2/kg。（7）辊压机：RP140-110，入磨料度60mm，电机功率 2800kW，能力 460-510t/h，最高入料湿度 5%。2 “精细化管理”的实施2.1 重视时间管理我们认为“时间管理”应作为生产管理过程中的一个重要要素给予重视， “时间管理”就是在实际生产过程中如何更有效的利用时间，有计划、高效率地组织生产，同时根据环境的变化灵活地调整事先计划，通过
6、掌控时间实现工作目标的过程。在时间管理方面我们利用春节、农忙季节等水泥淡季，进行大修；在大修中我们首先制定出科学合理的网络计划，以大修关键线路为主线，合理计划各维修线路；每次维修计划都实行项目责任制，明确项目责任人、验收人，确保安全、质量和进度，确保设备正常生产时良好运行，取得了较好的效果。2.2 结合实际、采取措施提高台时在现有工艺设备情况下，单台水泥磨能够实现连续十个月每月完成产量均在 10 万吨以上，主要是通过技术改造、科学调整级配、优化物料配比方案等措施实现了高效稳定生产。2.2.1 技术改造，提高台时（1）对 V 型选粉机进行改造，提高 V 型选粉机的选粉效率，减少循环负荷，增加了入
7、水泥磨的喂料量；（2）对辊压机进行系统优化，提高了辊压效果；（3）结合入水泥磨物料的实际情况采取优化级配方案，最终实现装载量比设计减少 20%，粉磨效率大大提高，同时水泥综合电耗也得到很大的降低。2.2.2 优化物料配比方案结合水泥新标准的实施，立足本地实际，对粉煤灰、沸石、石灰石等混合材进行了优化配比，使物料配比更加易磨，达到了稳定质量，提高产量，降低电耗的目的。2.2.3 优化操作方法和技术参数，稳定操作对系统负压、主收尘器压差、一次、二次风开度、辊压机压力等关键控制指标进行总结，稳定控制参数在上下 5%范围内，进而稳定操作，实现了稳定产量。2.3 加强系统管理（1）设备维修管理推行了设备
8、分片包干制度，确保维修质量，实现设备安全稳定运行。（2）加强设备巡检和隐患排查。实行定人、定点、定时的设备巡检制度，制定了隐患排查和整改制度，实现计划检修。（3）通过加强岗位练兵，开展技术比武、岗位明星评选等劳动竞赛，强化内部管理，在确保设备安全稳定运行的基础上，制定了台时、运转率、电耗、质量等岗位的技术指标。当月台时最高的班组可以参与岗位明星评选，此外每人奖励 100 元；运转率最高的班组每人奖励 200 元；当班产量、电耗和质量参与当月工资考核等。通过这些措施，挖掘了生产人员节能降耗、稳定生产的潜能。为顺利完成各项任务指标创造了条件。2.4 加强与窑操操作的配合，稳定发电量我公司是河南省第
9、一批循环经济发展试点单位和资源综合利用企业，是河南省“3515节能行动计划”企业之一。我公司 9MW 纯低温余热发电工程，是全省 5000t/d 熟料生产线中第一个投入运营的，也是省政府在水泥行业实施节能减排、发展循环经济的成功典范。针对余热发电情况，我公司一方面加强管理，同时加强窑操操作，不断摸索，总结经验。 （1）协调同窑操的配合，积累经验，摸索最佳双赢运行方式，要尽可能保持熟料产量稳定，来增大发电量。优化篦冷机的操作参数：一段一室篦下压力在 55006500Pa，二段液压缸压力在 90120bar，三段在 7090bar。看料子情况合理地调整参数，以求稳定篦冷机的操作。把此作为一项操作规
10、程严格要求窑操执行。由于稳定了篦冷机的操作，从而稳定了 AQC 炉入口温度，稳定了发电量。同时要求窑操稳定窑头负压在-70Pa 左右，保证不与窑争风，熟料热耗也不高了。（2）通过技改解决进口负压低的问题，增大烟汽流量，提高蒸发量，从而增大发电量。我公司为了扩大资源利用，变废为宝。用电厂的废料干粉煤灰代替配料方案中的黏土。提高了立磨的烘干能力，改变了以往因入磨风温低减产运行的局面，降低了生料电耗。不再因为入磨风温低开 SP 旁路，解决了与立磨争风的问题。关死 SP 旁路后也避免了大量粉尘落入高温风机导致风机跳停，影响生产。提高了入 SP 炉的风量。在稳定操作的前提下。由于采取了以上措施，发电量稳
11、且明显提高，月发电量基本在 400 万 kWh 左右。（3）对于保温，阀门漏气，调节系统不稳等问题积极整改解决，对循环水池作好定期清淤等工作，对运行设备加强保养维护，在运行参数范围内争取多发电。（4）凝结水泵出水管道设计较小，对提高发电量起到制约作用（发电量越大，负荷越大，蒸发量越大，凝结水泵出水管道设计较小排水不畅） ，将管径由 60 增加到 100 后，解决了该问题。（5）经过运行油中的杂质将会引起 CPC 滤网堵塞，将出现误动作，造成跳机或汽轮机开不起来，为了防止类似事故的发生，采取了做好滤油工作的同时定期更换滤网。（6）另外加强组织锅炉和化水员工分批次到质量技术监督局进行压力容器的安全
12、经济运行、日常管理、水质外理、常见事故及处理方法的培训，来提高员工的操作技术水平，增强员工的安全意识。同时加强设备维修，保证设备质量，严格执行公司设备管理制度及车间细化措施要求，继续推行分片包干制度，加大抽查频率，并成立以总工为首的技术攻关小组，针对生产发电中发现的疑难技术问题及时攻关和解决，努力实现“零故障” 。2007 年该发电项目投入运营后，每年使企业节约标准煤 2.3 万吨，减少温室气体排放6 万吨，经济效益、环保效益、社会效益得到了充分体现。同时公司成功运作余热发电 CDM项目，目前该项目于 2007 年 4 月通过了国家清洁发展机制项目审核理事会专家组评审，完成了注册，因发展循环经
13、济预计每年将获得 200 多万美元的 CO2 减排额费用。2.5 细化、完善分配制度改革，充分调动员工的工作积极性每一年的经济责任制均在上一年的基础上进行科学修订，近两年重点在收入分配制度上进行改革，我公司通过对内部生产、管理各因素的综合分析，将原来以产量、质量、成本齐头并进的经济责任制考核体系做了较大的调整，实行了以吨工资含量为主线、单项奖罚为辅的新的经济责任制考核体系，将员工收入与绩效更加紧密的挂钩。实行指标与收入动态浮动，合理拉大岗位之间、岗位员工之间工资收入的差距。同一车间同一岗位的不同员工，由于完成任务的质量、数量不同，第一名和最后一名的月收入差距拉大将近一倍。谁干得好，谁就收入高，
14、以工作绩效论收入，事事考核，月月评比。员工的积极性、责任心被充分的调动起来，生产车间中“优质高产、指标争先”不但成为班组竞争的焦点，也是班组中各员工竞争的焦点。各工段之间、各班组之间、员工之间，形成了比、赶、超的良性竞争局面，极大的激发了员工的工作积极性、创造性和能动性。处处体现了“相信员工、依靠员工、激励员工”的企业精神。2.6 推行 ERP 管理，使电子巡检与生产实际得到有机结合，巩固现场基础管理我公司已于 2008 年初顺利推行了 ERP 系统，为企业的业务带来了巨大的变化，业务流程更加规范合理，数据准确性大大提高，部门之间配合更加紧密，整体上提升了企业的管理水平和效率，员工的工作面貌大
15、大改观。2.7 认真推行“5S”标准，进一步细化管理“5S”是“整理、整顿、清理、清扫、素养”的简称，为了保持生产车间、及办公环境的干净整洁，物品摆放有条不紊、一目了然，能最大程度地提高工作效率，并将资源浪费降到最低点，最终达到提高整体工作质量和效率，从而提升企业综合竞争力的目的。我们倡导人人从小事做起，力求使公司每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。为精细化管理创造条件。3 结束语“精细化管理”是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。对我们水泥企业来说如何做到“精细化管理”至关重要，企业只有实施“精细化管理” ，才能做大、做强、做好。
