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1、12010 年工作总结“一份耕耘,一份收获”,经过不懈努力,2010 年的工作即将结束,在这一年的管理工作中,获得了一定的经验,同时也发现了许多问题。2010 年我主要负责有:101 混炼车间扩建工程、502 压延车间、506 成品仓库、507 原材料仓库、501A 混炼车间、501B 切胶车间六个单体工程,工程总造价近亿元,下面就这几个单位工程谈谈我的工作情况。一、工程按预定的目标顺利完工,在工期方面按照合同和业主的要求如期完成。工程有个特点,那就是工期要求比较短,尤其是提供业主安装设备的时间要求更为严格,在着手准备工作的时候,我们项目对整个工程的进度做了一个总体的安排,编制了各栋号的总体施
2、工进度计划,在过程中,严格控制节点工作,尽量做到日事日毕,总计划、月计划、周计划层层落实,层层核查。对于总计划的编制,充分考虑了各种因素的影响,如雨季、各种节假日和劳务分包队伍不可预见因素的影响等,结合项目管理规划,根据业主要求工期合理安排各个施工工序。501A 混炼车间是我所管工程当中工期要求最紧的栋号,今所5 月 17 号施工许可证办理完成,6 月 2 号开工备案完成,业主要求十月十号前要提供安装条件,面临的主要因难是基础施工时雨水太多,6 月、7 月大部分时间都在下雨,又是在台风季节施工。另一方面,本工程的高大模板特别多,最高楼层高度达 20.6 米,也就是安装机台的上空。再者,今年七月
3、份以来,劳动力市场供不应求,操作工人严重不足。经历种种磨难,在公司的大力支持下和项目部及班组管理人员的共同努力下,最终本工程按业主要求完成了抢工要求。具体的经验教训有:第一,抢工首先要有合理的抢工方案,哪些必须先做,哪些可以先做,哪些不必先做务必要搞清楚,对于可以先做的部分,我们要分析其对我们的工期有利还是不利,特别是对后期工作的进度有没有利要考虑周全。比如说,501A的电缆沟、密炼机平台,都属于设备基础类的设施,我们提前施工了,表面看似乎对工期不利,但实际上,减少了后期的许多工作(比如说混凝土的养护期节省了,比如说土方的二次挖运避免了),在总体上,对工期是有利的。第二,抢工要有合理的资金支持
4、,允许合理的增加成本。501A 混炼车间在雨季期间,已爆破的石方无法外运,为了便于下一步爆破工作的开展,暂缓了2外运工作,而改成了内转,待天气条件允许时,再行外运。另外,在抢工期间,又遇上了今年劳动力市场紧缺,经公司领导的同意,合理的补足了劳务队伍的人工费,从而保证了抢工的顺利进行。因此可以说,没有资金的保证,根本完成不了 501A 的抢工工作。第三,抢工必须要有吃苦耐劳、业务熟练、充满信心的工作团队。抢工本身就要求各道工序紧密衔接、紧而不乱,工作压力、工作强度异于平常,没有一个能吃苦耐劳、充满必胜信心的团队是不可能完成的。第四,抢工期间要加强信息的沟通管理,包括内部的和外部的信息管理与沟通。
5、内部的信息沟通与管理主要是日常性的工作安排与协调,分工与合作,各部门、各分管工长除管理自己的份内事外,还必须要注意与相关或相邻工序的衔接,发现问题或得到相关信息时,立即传达、沟通。外部的信息管理主要是做好业主、监理、政府监督部门等的解释工作,在某此工作环节上以得到优先处理权和相应的支持,同时避免造成误解而影响进度。第五,抢工前做好机具的筹备工作,这一点是我的一个教训。501A 前期由于种种原因,塔吊没有提前安装好,从而影响了筏板施工,另外,钢筋原材料由于天气原因没有及时就位,遇到此事时,也没有下决心去处理,从而影响了进度。二、“质量第一”是企业永恒的主题,更是自己今后质量工作追求的目标。今年的
6、质量管理工作中,在外架的搭设、满堂架的搭设方面较以前有较大的提高,在楼地面的金刚砂地坪施工上,较以前有所提高,但是幅度不大。在模板安装方面存在的质量问题最多,在明年的项目质量管理工作中,要做好以下几点:首先,要改变项目部所有管理人员及班组长的质量认识态度、观念,杜绝班组那种蒙混过关的心态,明确项目部的质量要求,对生产不合格的产品的班组必须按程度处罚,对于他们“偷工减料”的“收入”要加倍处罚,要让他们不敢去“偷工”。3第二,加强项目部施工员的质量意识、质量责任,对于他们分管的工作出了问题,必须让他们承担相应责任,对没有按项目部要求的程序去检查的,查到一次处罚一次,要让他们养成良好的工作习惯。第三
7、,落实质保措施,提高监控到位。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录,确保每项施工都有文字交底,以便更好地指导生产操作人员按标准、按要求去作业。第四,重点部位,重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位,由质量安全部门带头和施工人员进行现场测量检查,并做好监控管理,发现问题及时解决。第五,严格规范,提高作业水平。在质量管理中要求大家要严格按规范去验收,把住每一道工序,要把标准落实到操作面,使参建人员都知道,做出什么产品才能达到我们的要求,使产品一次合格,尽量杜绝二次修补。第六,层层管理,人人把关。坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单是质检员一人的工作,所有项目管理人员应该而且必
8、须参与质量管理。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责,分包队要对承包区域负责。栋号厂和栋号施工员要对自己所管的栋号负责,项目经理和技术负责人要对全工程的质量负责,从而使工程质量管理处于受控状态下。三、安全与现场文明工作无处不在,无时不在,只要有人在工作就存在安全问题和现场文明,这种普遍性要求我们心中时刻装着安全与现场文明。在2010 年的工作中,项目部认真落实了安全生产责任制,从源头上杜绝安全事故的发生,做到及时发现危险源,定期进行安全文明检查,认真做好三级教育,提高操作工人的素质及安全意识,切实做到安全第一,预防为主,综合治理的安全管理方针,确保了安全时刻处于“在控和可控”状态,杜绝了
9、死亡事故和重伤事故的发生,一般工伤事故也达到了安全管理的目标,没有发生重大机械设备和火灾事故,在 8 月份举办了高大模板观摩会。在安全和现场文明方面,主要有以下几点的感悟。第一,做好施工现场的总体规划,避免中途修正与更改,也就是说事前要做好临时设施工的设计工作。布置临时设施是我们前期工作的一个重点,对于关键的设施必须一次到位,不能省的坚决不能省。以往,在没有内部或外部的4要求与催促下,为了节省成本,能省的就省,现在我看来,要改便这种观念,因为不是一次性规划出来的布局,在过程中再修改或增加,会造成一些不合理,造成“乱”的布局,甚至会影响使用从而影响正常的生产。比如 501 的大门布置,事先对道路
10、的走向不明,洗车排水不合理,一切从“简”出发,导致了后期污染市政道路的事件,导致了在举办“观摩会”前大面积返工新建、整理,同时也影响了正常的生产。第二,“工完场清”是今后工作的重点。现场环境的好坏从一定程度上反映了施工管理水平的高低,反映了管理人员和工人素质的高低,但是今年在这个方面做得很不到位,分析原因主要是意识不到位,认识有差距,没有当回事,施工过程中没有重点、没有针对性的去监督、去检查、去改变操作人员的某些不良习惯,听之任之了,明年我想在这个方面要有一个改观,让所有管理人员及班组长把这件事管起来,参与进来,让大部分操作工人做到“随手清”。第三,安全工作在正常开展的同时,有必要不定期分节点
11、、分重点进行专项治理。对于在平常检查中以常发现的问题,反复讲,反复改在一定程度上造成了思想上的麻痹,习以为常,对于异常危险的分部分项工程,易造成事故的部位,均有必要开展专项整治工作,使管理人员、作业人员从治理期间养成正规的操作习惯,使不易得到整改的危险源得到有力的整改。501A 工程在十月份就举行了关于外架(挑架)、预留洞、临边防护、安全帽的佩戴方面的专项治理活动,活动期间对违规操作的人员、得不到有力整改的部位进行了处罚,从而规避了这些方面发生安全事故的风险。第四,安全管理人员的工作态度对安全管理工作起着重要的作用。安全管理人员须热爱自己的本职工作,要用心去做,我认为,正常的安全管理工作并不困
12、难,困难的是责任心,是对安全管理的持之以恒,不仅是检查,更重要的是复查督促整改。四、在抓好生产的同时,带队伍,带好队伍,是工作的重点之一。带好队伍,关键是要想方法,要总结方法,集体学习、培训是我们常用的方法之一,但是我认为效果不是很好,他们从小学到大学,经历的集体学习太多,成了固定的模式,不具备针对性,不容易了解他们的真实思想和真实的个人业务水平,因此,我认为除了采取集体培训外,还 可以采取其它方式。5一是针对个人谈话,了解他们的想法,了解他们的难处,指导他们学习的方向,同时,有针对性的考查相关业务或其它方面的处理水平,对其做得好的方面要多加以赞扬、鼓励,提高他们的信心。二是让他们分管相关的专
13、业工作,承担相应责任,“强迫”他们去管,一旦分管的工作上出现了问题,便于有针对性的指导他们,与此同时,培养他们的独立工作能力,不能事事靠别人去指导工作,去给他们想办法,而不是自己想办法解决。三是让他们交替更换管理工作,而不能长期从事某一方面的管理工作,比如钢筋、模板、混凝土、钢构、砖体或者说安全等等分部分项工作均要让他们去试一试,发现他们的长处,取其长处避其短。四是多让他们参加各种形式的检查工作、验收工作,让他们在检查、验收过程中得到学习。五是在工作态度、工作纪律上要严格要求,工作好不好是结果, 工作态度是前提,如果工作态度都不端正,纪律涣散,那就谈不上工作好不好了。所以,在他们进入公司适应过
14、程中,就要纠正他们的不良作风,该批评的要批评,该罚款的要罚,让他们尽快从学生转变成生产者。五、企业盈利是企业生存的前提条件,成本管理和控制是企业盈利的关键所在,缺少了成本管理和控制,其它工作做得再好,那也失去了它的意义。在建筑市场竞争日趋激烈的今天,强化工程施工成本管理十分必要,因为成本管理成为施工管理的核心内容,它惯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目投标、中标签约开始到施工准备、现场施工,直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,同时建筑工程施工成本管理又是一个复杂的系统工程,要在统一的成本责任体系下,以成本计划、成本控制、成本分析为手段,加强材料、人员、机械、分包管理为重点,以达
15、到缩短工期,保证质量,提高效益的目的。成本控制涉及到项目组织的中所有的部门、班组,与我们每个员工的利益都息息相关,作为我们施工管理部门又是重中之重,作好成本预测和成本控制是我们成本管理的重点工作,在 2010 年的施工管量工作中,总体来说,实际成本没有超越制造成本,有一定的节余,总结其经验是:第一,正确预测成6本,根据实际情况合理编制制造成本,比如考虑现有的周转材料、施工组织顺序、工期要求等方面的影响。第二,提前确定分包工程的价格;第三,加强成本控制,过程中严格执行成本计划,比如,材料部门对施工部门提出的材料需用计划进行总量上的控制;财务部门对材料部门的采购量、价进行控制;预算部门对施工部门的分包结算量进行总量控制;施工部门对材料、人员、机械、工序安排、分包管理方面的合理组织与控制都取得了较好的成效,总之就是所有的支出不能超出制造成本,如确实要发生较大的超支,需首先分析原因,经得公司领导的批准后才能实施。以上是成本控制做得比较好的方面,但是,我们在成本核算和成本分析、考核方面还做得不够,对于工程完工后,没有较准确的核算实际成本,对于相关的经济指标没有测算清楚,成本考核方面制度不完善,这是我在 2011 年的工作中要加强和完善的工作内容。总结人: 2010 年 12 月 12 号