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1、标杆企业 对比分析资金来源 成本控制 人力资源 品牌塑造土地储备（获得） 管理特色龙湖地产1、房地产投资信托基金（REITs）：2005 年 12 月 28日，重庆国际信托投资公司为龙湖地产发行的“龙湖西城天街资金信托计划”募集资金 3 亿元2、海外发债（优先票据）：2011 年 3 月 31 日，向摩根士丹利、渣打、汇丰及花旗银行融资人民币约 49 亿元3、资金循环：不独拿商业地块，而是公寓和商业搭配在一起的土地，资金可以在住宅与商业资金之间循环4、租金收益：一年约 20 亿元规模（底租加上营业收入提成10%）5、集团融资：海外贷款、银团融资，约有百亿元的规模1、分阶段进行成本管理2、控制重
2、点：加强设计阶段成本控制3、工程施工期间，控制成本方式：动态成本跟踪4、使用工具：成本系统5、明确责任人：项目成本经理6、配套制度：集团成本管理办法详见：龙湖地产研究报告 PPT 之成本管理1、用人之道：人才链比资金链更重要2、用人标准：有企业家精神的职业经理人操心员工3、薪酬理念：和员工分享财富4、两条腿走路：一边本地化，一边全国化，二者充分互动。即：本地化：本地区公司 95以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘；全国化：员工录用标准、回报机制、发展机会和空间在全国是统一的5、健全的人才培育计划：.重视在校实习生的招募和培养；管理通才-仕官生计划；销售精英-“绽放”计划；物业达人-“
3、点将”计划龙湖做商业地产拿的地块大部分都并非城市核心成熟地段，譬如成都的天街就在城北，北二环的五块石地块。通常的看法是成都的发展以环状进行，从城南、城西到城东，最后才发展到城北备注：龙湖地产70%80%的储备项目集中在二三线城市（未被调控）核心竞争力：1、最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价2、效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度3、商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值万达地产1、找到良好的战略投资者：有可长期使用的低成本资金2、以售养租：稳定的商铺租金回报率，通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流3、物业销售收入：写字楼、
4、公寓和住宅的开发销售4、经营性抵押贷款：国内最早尝试的企业5、银行授信：工商银行、中国银行、农业银行三家总行和两家股份银行都与万达有银企合作1、集权控制：选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门不各自为政2、准决算管理：所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞3、从设计上控制成本：实行带造价控制的图纸设计4、严格的成本控制：承接一个项目前，拿地成本、规划设计费用、1、建立万达学院：建于北京亦庄开发区，自己开办学校培养人才，以应对不断扩张的万达对人才的需求2、万达员工收入高：每年聘请专业公司进
5、行薪酬调查，保证万达员工工资收入高于行业水平。万达还给予近 200 名高管股权，为了稳定基层普通员工，万达还建立了全国企业中罕见的工龄工资增长机制3、注重对员工的关怀：实行员工带薪休假制度，除法定假期外，每季度额外给四天假；免费提供一日三餐4、员工自身得到发展：在万达工作能够1、清晰精准的品牌定位2、持续一致的品牌策略3、精益求精的质量4、优质完善的服务5、与时俱进的创新6、优1、用商业地产作为杠杆从政府手中低价拿地：以“一座万达广场，一个城市中心”为理念，既满足了地方政府的资金需求，也满足了其政绩需求（大部分是政府主动邀请的项目）2、通过并购方式获得土地：万科花了近百亿，并购了十几家房1、全
6、产业链模式：自己设计、开发、管理2、订单商业地产模式：国内首创，招商在前、设计在中、建造在后，以降低风险3、万达商业模式的核心在于：依靠其自身的知名度和购物中心内商业配套的吸引力，带动周边土地升值，然后以住宅和公寓的销售赚取利润，推进发展协议，每家给万达的授信高达几十亿6、全国房地产金融改革试点企业（2006 年）：特殊授权、绿色通道，不受地域约束，单笔贷款在 5 亿之内无须审批，两三天可以批款建设费用、招商租金全部事先做好预算，制定精准的模型，误差控制在万元以内5、以商业地产为标杆：善于用商业地产作为杠杆去政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊“长工资、长本事、长幸福指数” 地产公
7、司，拿到了 700多万平方米的土地储备，为其快速成长奠定了坚实基础4、 “现金流滚资产”的商业模式：是指是万达第三代城市综合体通过住宅、社区商铺和部分办公楼的销售收入平衡现金流，籍以支撑自持购物中心的建设，形成了地产开发利润+ 资产溢价+租金回报的盈利模式万科地产1、广泛融资：万科和各种各样的资本合作，外资、民资甚至小老板，只要是好的资本有合适的模式，万科都不放过2、银行贷款：向珠海市商业银行获取贷款3、股权性合作：与华润深国投信托或汉威资本合资成立项目公司进行股权性合作，按照同股同权的方式，风险共担、收益共享4、债权性融资：与华润深国投或汉威资本合作进行债权性融资1、建立成本信息监控万科地产
8、成本管理制度中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业 2、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高 3、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标 4、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务 独特的人力资源管理模式：1、职业经理人 万科发展的依托：
9、对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔的空间，提供了制度的保障；2、年轻的人才梯队 万科不败的秘密：万科非常重视年轻梯队的建设，给年轻人的成长提供最好的“想象空间” 。对新进的员工，着重了解他们的个性、能力和潜质，充分尊重职员自己的择业意愿安排工作，使员工的个人目标和公司目标紧密结合起来，员工获得了长远发展的动力，公司也很好地发展了；3、打造网络交流平台 万科腾飞的保障：万科在花了大力气将人才网罗到自己门下之后，接着要
10、做的就是如何让他们释放自己，融入到企业的整体中去。万科选择了网络，它使万科的人力资源管理更具亲和力。在公司的上，员工可充分显示自己的创造力、组织能力和管理能力；高层管理人员的最新管理观念可以迅速传递给组织最前端的职员。网络像一艘破冰船一样在快速地推动着企业的发展化共同的文化1、竞拍拿地2、特殊渠道：政府关系3、不惜代价：频频制造“地王”核心竞争力：以细分客户价值为中心的运营体系：精细化细分客户，从而针对不同客户的价值去建立不同类别的产品，在不同类别产品的基础上，从产品（项目）盈利机会、市场机会、土地利用、客户满意四方面提出运营解决方案，建立与客户需求相对应的梯度产品项目系列，实现三大目标：把握
11、差异化；促进阶层化；利益一体化表格补充阅读材料防楼市风险 龙湖地产海外融资约 49 亿元2011 年 04 月 02 日 15:15 来源：中国新闻网2011 年 3 月 31 日，龙湖地产公司成功在海外发债，向摩根士丹利、渣打、汇丰及花旗银行融资人民币约 49 亿元。据公开数据显示，龙湖此次发行的美元优先票据票息为 9.5%，是今年以来发行 5 年期美元票据中票息最低的，也是唯一低于 10%的中国房地产公司。此次发行优先票据所得款项净额将用于为现有及新增物业项目提供资金来源及用作一般公司用途。容磁地产机构总经理王雪松表示，龙湖并不差钱，此时融资，更多是考虑防范风险。龙湖地产此前发布的 201
12、0年度业绩报告中称，截至 2010 年底，集团净负债率仅为 43.6%，在手现金超过 100 亿元，现金流充足。龙湖地产新闻发言人许桐珲说，这次的债务属于 5 年期的中期债务，一个重要的考虑就是现在欧美市场利率偏低，融资成本较低，可以较低成本融资，为公司未来的发展未雨绸缪。据龙湖相关负责人介绍，2014 年，龙湖预计商业地产持有目标将达到 200 万平方米，国内运营的商业项目（商业地产：较于住宅，商业项目受市场波动影响更小）将超过 30 个，所贡献利润将占公司利润总额之 15%-20%。根据经验，通常商业地产需要养上一个周期，一般在 23 年。在可以预见的两年内，如何应对商业地产沉淀的资金压力
13、？龙湖似乎已经给出了答案：货如轮转。但如何才能实现货如轮转？一是要咬牙拿地，保持充足的土地储备以保证房屋的供应，二是要保持一定的销售规模，以维持足够的经营现金。万达的资金方程式解析万达资金链：没上市为何不差钱如何把握资金方程式两端的平衡：即持有物业沉淀的大笔资产与快速发展的资金再循环，是万达实现财务稳健的关键。过去几年，王健林资金能运转开的关键就在于“以售养租” 。就万达搭建的城市综合体模式， “售”指的是把商业地产周边附属开发的住宅与部分写字楼拿出来销售， “养”着商业地产的铺位，而在以往模式中，那些铺位一度完全出售。如今则是只以租的形式，实现统一管理。 此外，王健林在做商业地产时，还善于用
14、商业地产作为杠杆去政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊。王健林对万达的经营模式就有“三代店”的总结。2001-2003 年，第一代产品， “建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居，第四层还可以搞个电影院等等，一个店大概五六万平米” ；2004-2005 年，进入“组合店”模式， “一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、白货、超市、电影院，通过一个室外步行街连起来做一个广场” ；2005 年下半年以后，才开始进入城市综合体。王健林“综合体模式”的精妙之处，不仅满足了自身短期现金回流与长期持有物业的配比，同时也满足了地方政府的需求，土地出让金是一次性收入，但是商业税
15、收却是长期的，更不用说 500 强企业入住、商业中心等等政绩宣示的好处。在万达，承接一个项目前，拿地成本、规划设计费用、建设费用、招商租金全部都要事先做好预算， “我们有精准的模型，误差能控制在万元以内” 。据王健林说，最近 5 年来，万达的上百个项目，无一超出预算， “我们的模式跟住宅地产完全不同，拿地之前就要把成本利润全部算清楚，安全性是商业地产的基础。 ”对于市场可能发生变化的灵敏前瞻，让王健林立即决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道。 “我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。所以我体会，做商业地产，有可长期使用的低成本资金最重要。 ”
16、除了销售物业的收入，万达的资金来源还有两个渠道：经营性抵押贷款和银行授信。万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业；工商银行、中国银行、农业银行三家总行和两家股份银行都与万达有银企合作协议，每家给万达的授信高达几十亿。2006 年，央行金融管理部门还把万达列为全国房地产金融改革试点企业，给了万达一个红头文件的批复。这个批复相当于一个特殊授权、绿色通道，不受地域约束，单笔贷款在 5 亿之内无须审批，两三天可以批款。今后，应把消费和生产并重，把文化、娱乐、休闲、体育等产业作为扩内需、促消费新的增长点，从传统的“提袋式”消费模式尽快向“体验式”消费模式转变。这也是万达广场在招商时，规定非零售业态，即文化、娱乐、休闲、体育、餐饮等，必须超过 50%的原因。在非凡博治投资管理公司总裁蔡廷如看来，眼下万达商业模式的核心在于：依靠其自身的知名度和购物中心内商业配套的吸引力，带动周边土地升值，然后以住宅和公寓的销售赚取利润，推进发展。最终，银行、商家、购房者和万达自己共享盛宴。由于这种模式对地方经济的带动力，加上万达的品牌，在
