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1、销售业务额截至年月止半年度，集团营业额上升至亿元（人民币；下同） ，业绩则转盈为亏，录得股东应占亏损万元。期内业务概况如下：（一）营业额上升主要归功於集团实施特别与分销网络和销售渠道管理相关的战略计划；业绩出现亏损乃由於可换股债券的公平值变动所产生的未变现收益由去年同期的亿元减少至万元所致；（二）核心果汁产品：销售额增加至亿元，主要由於集团所有核心果汁产品的销售额上升；百分百果汁：销售额上升至亿元，占总营业额，乃由於销量增加所带动；中浓度果蔬汁：销售额上升至亿元，占总营业额，主要由於销量增加；果汁饮料：销售额增长至亿元，占总营业额，主要是由於销量增加所带动；（三）纯净水及其他饮料产品：销售额增
2、长倍至亿元。占总营业额；（四）期内，集团果蔬汁销量为亿公升，增加；（五）於年月日，集团总年产能为万吨。此外，集团共有个销售办事处及家直销分公司，服务超过万个零售网点；（六）於年月日，集团未清偿的银行贷款合共亿元及未赎回可换股债券合共亿元。资产负债比率（总债务（包括可换股债券）除以总权益）为。年度，集团营业额及股东应占溢利分别上升及倍，至亿元（人民币；下同）及亿元，毛利率增长个百分点至，年内业务概述如下：（一）核心果汁产品销售额增加至亿元，主要得益於百分百果汁及中浓度果蔬汁的销售额增加；中浓度果蔬汁销售额增加至亿元，占总销售额，主要由於平均售价及销量增加；百分百果汁销售额增加至亿元，占总销售额，
3、乃由於平均售价及销量增加；果汁饮料销售额减少至亿元，占总销售额，主要由於平均售价下降所致；（二）其他饮料产品：营业额下跌至亿元；（三）集团果蔬汁总销量为万吨，增加；（四）於年月日，集团未清偿银行借贷合共亿元；负债比率为，以总债务（包括可换股债券）除以总权益计算。年度，集团营业额上升至亿元（人民币；下同） ，股东应占溢利下跌至万元。年内，业务概况如下：（一）营业额上升主要是由於中浓度果蔬汁及果汁饮料的销售额增加所致，惟该销售额增长部分被百分百果汁销售额减少抵销；（二）毛利下降至亿元，主要由於销售成本增加所致。毛利率亦由去年的下降至；（三）中浓度果蔬汁：销售额仍为集团主要收益来源，分占集团总营业额
4、及总销量及，其销售额达亿元，较去年增长，主要由於销量增加所带动；（四）果汁饮料：销售额上升至亿元，占集团总营业额；（五）百分百果汁：销售额减少至亿元，占集团总营业额，主要因销量减少之影响；（六）其他饮料产品：销售额增长至亿元，主要由於瓶装水的销售额增加所推动；（七）於年月日，集团有未清偿银行借贷合共亿元，及未偿付可换股债券合共亿元。负债比率（总债务（包括可换股债券）除以总权益计算）为，较去年的上升个百分点。年度，集团营业额上升至亿元（人民币；下同） ，股东应占溢利上升倍至亿元，年内，业务概况如下：（一）营业额及溢利上升主要由於核心产品销售量增长。毛利率由增加至；（二）集团核心果汁产品（包括百分
5、百果汁、中浓度果蔬汁及果汁饮料）销售额增长至亿元，整体销量增加至万吨，平均售价提高；（三）百分百果汁：销售额增长至亿元，销量增长及平均售价增长。增长主要受惠小包装产品销量增长及家庭装产品之平均售价增长所推动，另由於通过超级市场及大型超市改善分销渠道所致；（四）中浓度果蔬汁：销售额增长至亿元，占集团果汁产品销售总额及果汁产品销售总量。销售额增长由於集团扩展超级市场、大型超市及其他分销渠道之销售网络，推动家庭装产品销量增长，以及推出新产品所致；（五）果汁饮料销售额增长至亿元；（六）其他饮料产品：销售额增加至亿元，增长来自樽装水及植物蛋白饮料销售额增长。广告投入汇源集团一举拿下新闻联播后第一单元和第
6、五单元等黄金时段，而这些时段涵盖元旦、春节、中秋、60 周年华诞等重大节日，是引导消费的最佳时机。从 1997 年开始，汇源参与央视招标，就坚持集中优势资源，利用央视平台向消费者倡导“喝汇源果汁，走健康之路” 。由此，汇源以较小投入，获得较大收益，迅速占据了果汁市场消费的半壁江山。而以“汇源”为品牌名称的系列产品，如果汁产品系列、果蔬产品系列、甚至茶饮料系列，都取得了不俗的业绩。汇源集团副总裁赵金林副表示， “标王”虽然能够引人关注，但汇源集团对于广告投放，更加务实、理性、灵活，更加注重效果，除了对消费者的引导作用外还要从产品的质量、安全等多角度进行，同时，结合线下更多的市场推广活动，扩大市场
7、份额，推动产品销售。对消费者的引导作用，在产品的推广宣传中也始终从引导消费、倡导健康生活角度进行，从而宣扬汇源倡导的消费文化和企业理念。业内人士指出，中央电视台黄金时段广告被称为“品牌奥运会” ，每年都有很多企业来竞逐“标王” ，但必须要考虑到企业自身的承受能力。可喜的是，目前一些企业逐渐回归理性，选择性价比最优的广告组合方式，以小成本带动大收益，不仅实现企业的良性发展，同时还带动了品牌的可持续性提升。汇源等企业的做法值得借鉴。根据北京特雷森信息中心 2001 年 35 月份电视广告监测统计数据，35 月份，北京地区果汁电视广告投放集中在 7 个品牌，即汇源果汁、燕京果汁啤酒、福运泉野酸枣果汁
8、、统一多果汁、华邦果汁、茹梦、泰华，投放次数为 1658 次，总时长为 25697 秒(合 7.14 个小时)，投入金额估计在 1195.9 万元左右。果汁饮料作为一个科技含量不高的行业，与其他行业相比，上千万元的电视广告投入已是一个不低的数值！中央台：汇源一枝独秀“喝汇源果汁，走健康之路！”已经成为人们最熟悉不过的一句广告语，它简明扼要地概括了汇源果汁的优点：有益身体健康。在电视广告投放方面，汇源果汁可谓四处开花，既猛烈地在中央台进行宣传，又不放弃北京台以及北京有线频道。统计 35 月北京地区电视广告投入情况，汇源果汁在播出时长、投放次数上都高居榜首(见图一)。图一数据表明，汇源有 68.3
9、%的费用(约 442.4 万元)都投在了中央台，山村果园系列果汁和湖滨果汁紧随其后，广告投放金额分别达到 293.3 万元和 29.7 万元，整体投放规模和汇源相距甚远。北京台：汇源一马当先燕京紧随其后北京台的果汁广告竞争更让人感到一些激烈的味道，众多北京企业纷纷主动出击，抢占广告投放优势，力争为自己赢得更多的消费者。通过对北京台果汁广告投放监测统计看出，北京台的果汁广告投放不见了山村果园、湖滨果汁的踪影，但其他品牌如燕京开发的果汁啤酒、福运泉等广告却异常火爆。分析广告投放数据发现，北京台广告投入金额前五名为：汇源果汁、燕京果汁啤酒、福运泉野酸枣果汁、统一多果汁和华邦果汁。在广告播出时长方面，
10、前五名分别是燕京果汁啤酒、汇源果汁、福运泉野酸枣果汁、统一多果汁和华邦果汁。燕京果汁啤酒以 6515 秒的广告时长位居第一。在广告投放形式上，15 秒广告以其长度和价格适中获得广告主青睐，投放次数近 500 次，位居第一；其次是 30 秒广告，投放次数为 376 次。有线频道：两大巨头平分天下北京有线频道则是汇源和福运泉两个北京品牌的天下，两者在有线频道的广告投放均保持在 130 万元以上，福运泉的广告量优势稍微明显一些，达到 153 万元，略高于汇源 15 万元。在广告长度方面，福运泉的广告长度达到 825 秒，汇源则为 675 秒，双方实力基本相当。厂商广告目标明确新闻类、法制类、体育类栏
11、目成首选通过对七大品牌在北京地区电视广告投放统计分析发现：新闻类、法制类以及体育类栏目成为各大商家广告投放的首选。如汇源在中央台的投放多在新闻联播前后，在北京台的投放多在北京新闻前后，在有线台的投放也在新闻栏目前后，其原因则是看中了这类栏目的高收视率。福运泉的广告投放则主要放在法制类、体育赛事前后，目标则是吸引中青年这一类特定观众群体。湖滨果汁则根据自己的特点，把广告安排在戏曲类栏目前后，以争取更多的中老年观众。从广告投放趋向上我们可以看出，各大果汁商家正走出盲目进行广告投放的误区，根据自己的产品市场定位，有针对性地安排自己的广告投放，以获取最大的经济回报。销售渠道在品牌营销方面，汇源果汁集团
12、继续以广告和促销活动为主要营销渠道。今年以来，汇源集团赞助了多个受欢迎的电视节目，门户网站和杂志进行广告活动，以增进消费者对汇源的品牌认知。除优质产品与先进生产设施外，广泛完善的分销网络对增加销量亦不可或缺。集团通过完善二零零九年推出、覆盖全国销售网络的移动访销系统，进一步巩固分销网络及加强销售代表的管理。二零零九年推出的移动访销系统对其全国销售网络有利。移动访销系统的推出，有助集团为销售代表开发有效的沟通平台，提高实地营销活动的整体质素及增加客户数目。截止至二零一零年六月三十日，集团的 534 个销售办事处及 30 家直销分公司约有 8,910 名销售代表及 4,310 名分销商，服务超过
13、1.1 百万个零售网点。新形势下汇源果汁集团应采取的分销策略1、改善渠道的营业推广投入。在当代我国经济政策对民营企业发展的大环境下，由于民营企业在经营上存在的一些问题，中国民营企业发展到一定阶段，无论是在市场竞争、资金、人力、创新和企业的产业链等诸多方面，都会遇到发展艰难期，汇源果汁集团也不例外。而企业需要发展，在国内其他民营企业看来，引进国外的先进技术和设备，积极寻求国外大企业的帮助，是本企业得以再持续发展的必经之路。但是现实并不是这样。因此，像汇源果汁集团这样的民营企业应积极寻求国内民营企业的帮助。汇源果汁集团为改善渠道的营业推广才能解决其现在存在的问题，应邀请国投、华润、中粮等国内大的投
14、资集团，得助其资金以及优良的市场营销策略。改善营业渠道的推广势在必行。只有彻底解决这一问题，才能从根本上抓起企业的销售命脉。2、整合重组分销渠道。1）、汇源果汁集团现在采用的分销渠道零散而且难以控制，所以存在很多弊端，从而成为影响产品进入市场成功销售的重要因素。鉴于汇源果汁集团现在在资金、人员管理等方面存在的不足，应该改变现有的分销渠道的策略，对分销渠道进行整合重组。汇源集团应该把中间商和代理商等择优重组，要选择对应市场需求、有资金、财力和信誉实力的中间商进行统购，合并其作为自己公司旗下的销售部，有公司本身统一管理,而不应该盲目的广纳人员。这样一来，公司制造出的产品在销往市场的过程中少了不必要的所有权的转让，也就降低了产品因在销售途中造成的价格渐增趋势，避免了到达销售市场，产品的价格过高而影响消费者或用户的购买。进而扩大了消费者的购买群体。这种策略还着力解决了人力资源及管理方面的问题。权利下放，给销售部门公司经理经营销售产品的权力，把整个产品销售的业绩作为评定该经理的一个标准。这样既减轻了公司的负担，又施以该部门压力，迫使其决出逢生，使企业销售出现转机。2）、汇源果汁集团宽而长的分销策略使得公司在产品未推向市场前就耗费了大量的可流动资金，使得公司在下一步的发展中举步维艰，为避免此种现象，公司应采用短而窄的分销渠道。由公司管理销
