60分钟企业经营战略

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1、60 分钟企业经营战略前言前言将本书的内容公开，可能会为我招来客户的指责。 因为下面我要说的战略构筑法“星型战略构筑法”是我的客户需要每人花 24 万日元才能学到的内容。如果是员工培训的话，半天的讲座就需要付 150 万日元。所以，把该内容以区区 1600 日元的代价公开，让我隐隐感到有失信于客户的不安。 另外，尽管培训的费用很高，可在过去的 4 年中，每一次研修班一定会暴满，还有许多人进不去就一直在外面等是否有人退票。为什么呢？因为最后他们会获得比付出的费用多上无数倍的收益。 “星型战略构筑法”的目标就是让你用三年时间实现 10 倍的收益。 事实胜于雄辩，让我向你介绍一下运用该战略构筑法取得

2、成绩的一些实例吧。 三年前去听课时，公司销售额是 8 亿 5000 万，一年之后12 亿，两年后19 亿 5000 万，三年后34 亿!当时研修班的介绍中曾提到三年后会有 10 倍、20 倍的收益，虽然听上去不象是真的，可是收益真的正好增长了 10 倍。 (daylife 株氏会社 植田伸司) 实践半年后，签约数增长了三倍，1 千万日元以上的巨额装修工程也接得多了，一个月大约能成交五个项目左右。一年以后销售额增长 10 倍的目标已胜券在握了。在日本国内公司开了装修网站之先河，踏踏实实地巩固好自己的根基。 (家居专家株氏会社 铃木隆专务 ) 比起去年，现在的销售额上升了 47%,收益也超出去年

3、4 倍以上。虽然决算结果要在 9 月 30 日才能出来，但根据预测至少能增收 8000 万日元。 (肯布鲁株氏会社 广濑一郎社长) 销售额是去年的 1.8 倍，毛利从 1.3%上升到 24.3%。还有，开发部和营业部虽然还在不停地争吵，可发自内心地，他们对自己的成就都充满信心。 (grandly 株氏会社 今枝良仁社长) 没有背景、没有经验、没有知识，可是我与星型战略构筑法相遇了。我的头脑开始有智慧的火花不断涌现，尽管要忍受社长的喝斥，可我还是学要下去。我的交易量增长了 1.58 倍，收益增长了 2.3 倍。 (杰帕设计室株氏会社 23 岁 女销售人员) 最大的收获是员工的意识发生了改变。有一

4、名员工(柴原) 主动地改变自我，做出了成绩。 “我也能做” “我能行”这样的意识变得越来越强烈，这对于我来说是最高兴的事。 (家庭网络终端株氏会社 河村直人社长) “是好是坏没关系。也不要顾虑年龄、资历，希望你提出业务重组方案来!”社长曾这样对我说。我想：这是我主动地开创事业的机会。很快地，我就做出了企划书。 (同家公司生活支援团 柴原团长 ) 平成 12 年预约新建住宅数为 84 件，采用“星型战略构筑法”制定出战略后，平成 13 年预约新建住宅数为 160 件，和去年相比增加了近 100%。这全因为现在的战略和往年相比有了 180的大转变。 (阿斯特住宅株氏会社 天野贵之社长) 三年内实现

5、收益增长 10 倍的目标，到目前为止还只完成了一部分。可是，让我最欣喜的是：在短时间内，不仅是管理者，就连公司的员工也开始进行战略的创想了。公司内部的创业家如雨后春笋般成长，已渐成气候。 关于战略的书多如繁星。在网络上用关键词“战略”来检索一下，有 5489 本书被列出来。可是关于企业战略的书大多以 30 年前开发出的竞争理论为基础，都“俱往矣”了。在受通货紧缩经济和 IT 革命巨大冲击的今天，恐怕已经不再适用了。 迄今为止的战略论是经济成长期的产物。前提是那时候既不缺乏顾客，也到处充满着商品需求。所以企业战略的中心是如何打败对手，把顾客抢过来。 即使是现在，关于怎样抢占竞争对手先机的知识也是

6、必要的。可如果只有这些的话是不够的。因为现在没有了客户，也没有商品需求；你的竞争对手也没有客户，也很疲软。现在不是和竞争对手开战的时候，首先要做的是创造出市场。也就是说引起顾客的购买欲望、唤醒需求的战略才是最关键的；也可以说竞争对手已经不是敌人，顾客才是敌人。 想一想，现在成功的企业都是什么样的企业呢？ 不是和同行开战的公司，而是独占鳌头的公司。不是向顾客磕头作揖拉生意的公司，而是“桃李不语，下自成蹊”的公司。这样的企业在市场中确立了自己独特的地位，从顾客的视点来看，他们提供的商品和服务是有绝对魅力的。 这本书的目的就是让你们的公司“桃李不语，下自成蹊” 。 另外，这本书在以下几个方面和其他关

7、于企业战略的书籍有很大的不同。 首先，本书的作者不是企业咨询顾问，而是一位创业者。 尽管我经常被人称为企业咨询顾问，可是我身上并没有企业咨询顾问的影子。我觉得我是一位创业者。我现在经营着多家公司，它们都在短时间内改写了业界的版图。告别白领生涯尔独立创业后，我加入了企业咨询业，三年时间里，我接手了超过家公司的委托业务。后来又加入“快速阅读”这项事业中，不到 6 月，我的关于“快速阅读”的书籍你能读得比现在快倍 （森林出版社）就热卖了万册。 到书店的学习书籍区看一下，题目中含有“倍”字样的书摆得满满当当的，这些都是在模仿我提出的市场切入点。而如何能在短时间内能改写业界的版图，秘诀就在于我下面要讲的

8、“星型战略构筑法” 。 第二个不同点是：本书是以普通规模的企业为前提展开讨论。大多数的企业战略书都基于（工商管理硕士）所学内容、或是以大型咨询公司提供给委托客户的内容为蓝本写成的。它们所针对的企业年销售至少在亿日元以上、员工人数也人左右。 可是据日本的事务所提供的统计数字来看，这种规模的企业在全部法人企业中不足。95的日本法人企业从业人员不满人。这本书不是为那些功成名就的公司而写的，而是想对那些想把年销售额从数亿日元升至亿日元以上、正在迅速发展中的公司，讲解什么才是飞跃的战略。 第三点不同之处：本书所讲述的战略构筑法在引导企业构筑战略时，极其重视速度。花费时间进行理论分析固然不可少，不过，在短

9、时间内想出创意，做出激动人心的、所有人都想去实施的战略才是本书的目标所在。 一般说到战略的构筑，基于事实的分析是其首要原则。因为如果对事实的分析不正确，就会推导出错误的结论。不过，就美国家新锐公司的创业者的调查问卷显示，成功的创业者对基于理论分析的事业计划并不十分重视。在创业时根本没有事业计划的公司占；有的企业的方案就如同信封背后的信手涂鸦。只有的企业有完整的针对投资者的计划书。 实际上，成功的创业者不会把时间浪费在做漂亮的事业计划书上面。把令人心跳的创意进行实践，这就是咨询顾问在后记中反复阐述的最强的战略。所以，在本书中，你会学到成功创业者的创意法则、思考程序等。另外，我们的重点也不在理论分

10、析上面，我们更关心怎样在短时间内从公司内部提取情报，创造出战略的程序。 第四个不同之处：“星型战略构筑法”在创造战略的过程中，有了创意之后将不分尊卑，整个团队的成员将一起共同思考战略。 以理论分析为重点的战略是、学营销专业的员工或是企业咨询顾问在密室搞出来的东西。不论它在理论上有多正确，可是在公司内部大多都没有认同感。 人不会被理论打动，只有感情才能打动他们。越想把理论性的战略导入到公司内部，就越不容易被接受。因为员工感到过去的自己被否定了，害怕变化。要想构筑出可行的战略，最好是让员工自己制定战略，经营者只要当好教练，给予指导就行了。 当你听说“用分钟就能构筑出战略”时，一定会认为我疯了。的确

11、，这超越了常识。可是请相信，被认为是异想天开的创意真的可以在一瞬间闪现出来，那感觉就像是从天而降一样。 为什么我们能在分内找出被人忽略的视点呢？因为我们的“星型战略构筑法”是基于顾客的感情的，并且重新审视了所有的公司战略。我们经常听到“要从顾客的视点考虑” ，可是如何从顾客的视点考虑呢？谁也没有教过我们怎么做。我们不去争一时的胜负，我们的焦点锁定于如何吸引顾客，这才是所有财富的源泉。凭借这一点，我们就能在短时间内产生革新性的创意。 “星型战略构筑法”在结构上循序渐进，连新员工、兼职员工也能感觉像玩游戏一般地将之轻松实现。我们将庞杂的战略理论删繁就简，只保留对普通规模的公司来说最关键的部分。如果

12、熟悉这个程序之后，无论是谁都能掌握战略创想法则，无论是谁都能一边做“头脑体操” ，一边创造出最强的战略。 成为这个游戏的高手之后，原以为根本卖不出的商品会在一瞬间焕发新生，变得对顾客极具魅力。希望你们能一边读这本书一边进行创业的假想演习。读完之后，超乎想像的全新事业模式将随之诞生，你将兴奋得无法入睡。 想成公司的英雄吗？想开辟独立创业的道路吗？现在，我已经把最强大的武器传递到了你手中！第一篇 战略产生于乘法，而非加法第 1 节 无战略公司的真实状况在我作为企业顾问独立创业之初，委托方的社长曾约我商谈。 “公司已经有了战略，可是不知道具体该做些什么？” “这样的话，只要清楚该用何种开拓市场的武器

13、（战术）就行了。 ” “对呀，只要有了有效的武器，后面就万事无忧了。 ” 我非常相信他所说的，就写了一份直投广告的策划书。结果获得了成功！投递直投广告后，去年一年才能开拓出来的诸多销售点，而今三个月就完成了。销售额的增加也易如反掌。我这个新入行的咨询顾问不禁陶醉于喜悦中。 可是，过了一年，这个公司打来了电话，是坏消息。 说是刚开始一切都很好，可很快销售额就急剧下滑。于是我重新访问委托方，不间断地和推销员会面；检查直投广告的反馈率以及提案资料和推销术。可还是没有找到销售额急速下滑的明确原因。 接下来我就去检查商品。 这下我的脸不由得变青了，我终于发现了销售额下滑的原因！我计算了商品的生命周期，发

14、现迄今为止，支撑销售额的主打商品已经非常过时了，而且根据预测，这种商品在两个月前就已冲上了最高点。即便它再顽强，也只有半年的寿命了。 当然，我无法当着推销员的面说“你的商品气数已尽了” 。 我强颜欢笑说道：“哈哈哈，还能再畅销好几个月呢。在此期间，就请社长开发出新商品吧。 ” 这是我惟一力所能及的事情了。 我曾经很愚蠢。我一直有一种错觉，认为经营者拥有事业战略是理所当然的事。可现实恰恰是大多数的社长没有战略。当然，即使是没有战略的公司，也能凭借有效的武器（战术）而提升业绩。但是，这必定只会是昙花一现。 当然，我也不能嗤笑别人。虽然是取得了 MBA（工商管理硕士）学位，可是我自己也曾经不懂得生存

15、的战略。 记得还是在我为别人打工的时候，我曾经在一家外资家电工厂当日本分社的社长。分社长说起来挺神气的，可这只是个头衔，实际上就是个土里土气的推销员罢了。 我的任务就是在号称“家电王国”的日本，把美国造的冰箱、洗衣机、餐具洗涤烘干机卖出去。我想，所谓的“把冰卖给爱斯基摩人”也莫过与此了。不仅困难如此，而且业绩一旦下滑，二话不说就得走人，这就是外企。我一边对供职于金光闪闪的银行或证券公司的 MBA 同学们侧目以视，一边拼命提高销售量， “上下求索”存活的道路。没想还真让我给杀出了一块夹缝中的市场，在被媒体报道了一番后，马马虎虎也算是个成功人士了吧。 当时的主打商品是巨大无比的冰箱。产品质量是没得说，可就是卖不出去。为了卖出这价值 24 万日元的冰箱，我竭尽了全力。有时候总算卖出去了，可是又因太大而进不了顾客的家门被退掉；如果顾客稍有不满我们也会惨遭退货。 如果产品出了毛病，除夕夜也会打电话来。有时联系不到维修人员，我这个 MBA 就要上门去维修。连派来的女员工也是要七点上班，一直工作到夜里一两点。只要一出现问题，电话就响个不停。 尽管如此，我却很快乐。我切实感受到每天都学到了新东西。 “我在明智地