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1、建立企业人才库方案对于企业发展来讲，百年大计，人才为先。为适应企业健康有序快速发展的步伐，人才战略势必提到企业百年大计之首要任务上来。 一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。 如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。 具
2、体实施办法： 首先要建立一个良好的人力资源体管理部门，专门负责人才的招聘、筛选、安置、培训、奖励、安抚和挽留等事项，并负责保密。 其次，要建立并完善企业人才招聘、培训、考核、奖罚、晋升机制，做好人才储备及在职人员管理的工作。 另外，建立企业文化管理机制，丰富员工文化生活，增强企业凝聚力，也是巩固企业人才库稳定性的一个重要环节。 与此同时，企业管理部门要做好人才管理机制实施的监管工作，确保人才管理的规范性。 人才库应该是一个动态的库，做好以下几点，可以帮助企业的人才梯队不断补充、提拔有潜力、有能力的员工，适应企业不断发展的人才需求。 1.建立并完善人才招聘机制 人力资源部应根据企业现阶段及未来所
3、需的人才情况，做出全年招聘计划表，通过互联网、招聘会、报刊招聘广告、企业内部员工推荐等方式收集人才信息。 根据不同时期的用人需要，对所储备的人才进行面试、筛选和任用。 对于暂时没有职位需求的优秀人才，存入储备人才库，以备将来需要时调用，防止人才断层（当企业内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置）。此类人才虽然暂时不能在企业就职，但是人力部门的负责人需要至少每 2 个月联系一次，与其沟通本企业的发展，并获得对方最新联系方式。 营造企业人才磁场，宣扬企业招贤纳才的形象，以便吸引优秀人才。 2.建立并完善员工培训机制即人才培养机制，
4、帮助员工在企业中成长为人才 根据企业现状和未来发展趋势，制定适合企业的培训教材。 根据每个员工不同的特点，针对性地做出小组培训计划，安排在企业中有晋升可能的员工参加培训，充分发掘其潜力，帮助他们适应更高岗位的需求。 做出人才激励培训计划，帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要性和发展性，充分调动员工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。 做出工作技巧培训计划，从工作方式、方法上帮助员工有所提升，使其更加成熟。 3.建立并完善员工考核机制 制定企业员工行为规范及岗位责任制，员工需严格执行； 利用各种绩效管理工具进行全方位评估，定期考核员工表现，记入在职员工档案，作为奖罚依据。考
5、核项目应该包括： ？ 员工业绩考核 ？ 员工工作态度考核 ？ 员工品质考核 ？ 员工可发展性考核 ？ 员工综合考核（智商、情商、成熟度、心理素质、行为风格等） 4.建立并完善晋升、奖罚、淘汰机制 根据员工考核的结果和企业发展的需求，把优秀的员工放在更高的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以进一步晋升。这样可以使员工在企业中有更好的发展，能够充分调动其工作热情和积极性，同时也可以帮助企业更好地开展工作； 建立员工调查、测评机制，鼓励优秀员工毛遂自荐或相互推荐，挑战更高职位； 对于表现欠佳的员工，积极做好思想工作，帮助他们有更好的工作表现； 对于工作态度不好、能力不足的员工，尽早与其解除劳工合同。
6、 5.在职人员管理机制（人才梯队） 在职员工原则上每半年进行一次测评，为企业三层梯队储备、选拔人才队伍。 对基层工作人员每季度沟通一次，了解对方思想状况并及时将企业最新情况告知对方，做好思想安抚； 从基层人才库中选拔表现优异、综合素质较好的员工，将其资料调入人才中转站，在中高层人才库有需求时，将其资料调入，作为备选人才； 对在职期间有变动的人员，及时从本库中删除其信息，并及时补充其空缺； 每个月补充新信息至储备人才库，选择更合适的储备人员，保证人才无断层； 当有职位调动时，本着内部员工优先发展的原则，将企业内部表现优异、有发展潜力的员工，与外部新聘人选一并考核，在各项考核结果类似的情况下，优先
7、提拔内部员工，从而使在职人员看到自己在企业中的发展空间，调动其积极性。 6.建立企业文化管理机制 通过为员工庆祝生日、组织员工参加拓展训练、优秀员工旅游奖励、员工联欢等方式，丰富员工的业余生活，建设企业文化氛围，增强企业的凝聚力。 因为工作时间之外，每个员工可以展现最真实的自己，这样帮助企业的领导者或人力部门更好的了解每个员工，也可以使得员工跟企业的情感更近一层，更加爱岗敬业。 与员工谈心，更好的掌握员工的心理动态，切实帮助员工解决难题，让员工感到温暖，增加与企业共同发展的决心。 7.HRM（人力资源管理）软件 根据企业需求，定制 HRM 软件，通过软件进行程序化管理，这样既能够保证管理的科学
8、性和程序化，大大节约人力，又方便交接工作（即使负责人力资源部有人员变动，其他人也比较容易接手）。大致内容应该包括： ？ 人才招聘系统：应聘者通过企业网站，提交应聘信息，直接写入企业人才信息数据库中的候选人才档案中，面试合格者，将其资料转入相应的人才库；面试没有通过者，从候选人才档案中将其信息删除。 ？ 人才分类系统：系统设定人才库分类：高层人才库、中层人才库、基层人才库、储备人才库（根据企业需要，可增设专业技术人才库等）。每个库里的人才资料，可以自由转存到其他人才库。 ？ 培训系统：制作、存储培训资料，记录参与培训的员工名录，连同培训内容一同记入员工档案，随时调用。 ？ 人才考核系统：根据企业
9、制定的考核标准，对员工一段时间内的工作绩效、态度等进行考核，并将考核结果记入员工档案，随时调用。 ？ 奖罚系统：根据员工考核结果，对员工进行奖励或罚处，并将奖罚结果直接记入员工档案，随时调用。 ？ 晋升系统：根据员工表现及企业岗位需求，提拔表现优异的员工，系统可以将其资料从原人才库调入新的人才库中存储。 ？ 员工反馈系统：定期收集员工反馈信息，吸取员工对企业管理方面的好的建议，鼓励员工毛遂自荐或互相推荐，调动员工工作热情。 ？ 其他功能：如员工生日提醒、企业活动图片展示功能、员工文化园地（优秀文章、个人心得等，优秀者奖励） 特别强调： 1.建议才应聘材料通过企业网站提交，按照规定表格填写，以便
10、直接存入企业人才库，不需要工作人员重新录入，节省办公时间及开支。 2.人才库的坚实不只是一个行政或人事问题，单凭人事部门无法承担起人才培养的重任，高层领导必须在这方面投入相当精力，根据企业发展规划，做出相应指示，由人事部门负责实施。 3.必须针对企业未来的需求来培养人才，不能将培训眼光仅放在现在甚至过去。仅仅分析历史找出以往成功要素是远远不够的，要有长远的战略思考和规划，根据企业的战略需求培养相应人才。 4.把培训预算从其他项目中独立出来，即便企业需要削减开支，培训预算仍需要保留。人才是企业发展的根本，而好的培训机制是人才的摇篮。 5.招聘优秀人才和招聘普通员工不可混为一谈。普通员工是有切实的
11、职位需求时才招聘，而优秀人才则不同。真正懂得唯才是用的企业，即使在没有职位空缺的时期，仍旧会对出类拔萃的人才敞开大门。6.淘汰机制是企业人才管理的必要环节，这是比较没有人情味的事情，但舍此别无他法，否则就会对整个人才梯队带来不良影响。 企业人才库是一个动态的库，同一个员工在企业发展的不同时期，可能适合不同的岗位，需要适时提拔或换岗；而每个岗位有人员变动时，必须有适合的备选人员迅速补上。 只有牢牢以此为核心来招聘人才、储备人才、培训人才和留住人才，企业的百年大计才真正有充分的人才保障！看了这个题目就很想进来看看，到底怎么操作 以前大家也讨论过，企业人才库不是几页简历的储备，而是适合人员的储备，那
12、就是说要用钱养着，可在现实的企业运作中，这么大的人事成本人力资源 er 和企业都无法承受的。另外，如果目前没有需求的岗位要是储备的话，怎么跟面试者解释呢，如果直接说会不会他/她就不来面试了，如果说有空缺，可是又把人家给储备了，也不太厚道的感觉。怎么办呢？构建人才储备库，首先需要进行预测。预测可从两方面着手：一是与企业高层充分沟通，了解公司发展战略方向，及可预计的未来，企业可能面临的经营变化及相应的人员需求状况；二是分析企业以往的离职规律，包括离职率的时间规律、离职原因等要素，对企业未来的人员流动做出预测。然后还要针对企业的业务特点和经营状况，确定人才储备库的主要目标岗位，重点可考虑以下三类岗位
13、：1 企业的关键岗位：有些岗位在企业的价值链上（产品价值的发现、设计、开发、生产、品牌价值维护和推销）处在必不可少的位置，为推动企业核心业务起到了主要作用。2 人员流动量大的岗位：有些岗位因市场竞争激烈，或是岗位本身容易造成职业疲劳，人员流动量会明显高于其它岗位。3 不可替代性大的岗位：有些岗位因业务相对复杂，或对知识、技能、经验的要求较高，造成进入门槛较高，替换难度大，人员一旦流失，难以很快找到合适的人员替代。识别目标岗位，首先需要 HR 人员和公司管理层充分沟通，对公司的主要业务流程及各类岗位进行细致分析，以梳理出需重点关注的储备点。另外，建议先画出直观的公司职业发展路径模型图，这样能更清
14、晰地了解后备人才所处的位置及今后的发展方向。从储备人才的类型来划分，可分为以下几类：1 接班人：站在公司整体发展的角度，不断培养后备管理干部和技术骨干，以梯队递增的方式不断推动公司人才队伍水平的提升。公司在制定接班人计划时，一般有比较强的目的性，往往是高一层阶的员工有了进一步的职涯发展规划时，需提前在比目标岗位阶层稍低的岗位选择部分员工作为接班人，有针对性地进行培养，全面提升这部分员工的综合能力。2 可替代人员：虽然尚未有明确的岗位替换计划，但出于公司业务运转连续性和安全性的考虑，对于部分重要的、或人员流动较频繁的岗位，需储备部分能随时胜任目标岗位的员工，公司因此在业务相近的岗位选择部分员工，
15、通过培训和交流，使他们掌握目标岗位的业务流程、专业技能，以随时应对因人员异动造成的岗位真空。3 临时性辅助人员：为加强公司整体人才储备厚度，应对因员工突然离职造成的人员补充的不及时，对于具备一定规模的公司而言，完全可以在人员定编外、在某些岗位安置少量富余员工，日常工作时主要辅助正式编制人员的业务，这样，公司在实施轮岗或对该岗位正编人员进行调整时，能更加从容和高效。这类岗位一般在公司业务链中占据比较枢纽的位置、与许多岗位有更多的关联性、或业务内容有更多的类似性；而辅助人员一般采用应届毕业生、或在能力水平上略低于目标岗位的人员，以略高于他们能力水平的业务和可提升的空间来保证他们工作心态的稳定。有了以上基础，在公司就可以着手实施储备人才队伍的建设了。一般来说，建立储备人才队伍的手法无外乎以下几种：1 直接招募应届生，及略低于岗位实际需求的员工。作为辅助人员存在。2 实施轮岗，以实际工作经历，使员工不断熟悉更多岗位的业务，造成公司内部一人能承担多岗业务的态势。3 基于交叉业务的培训。虽不直接展开轮岗，但可以组织相近岗位间的有效交流，进而集中组织相近岗位业务的培训，使部分员工切实掌握多岗位业务。4 基于职业发展的培训。不断以更高阶层的能力目标设置相关员工的培训课程，使其逐步成长为可胜任更高阶层职位的高素质储备人才。
