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1、團隊決策之多層級理論Extending the Multilevel Theory of Team Decision Making:Effects of Feedback and Experience in Hierarchical Teams.Hollenbeck, J. R., Ilgen, D. R. LePine, J. A., Colquitt, J. A. Hedlund, J.Academy of Management Journal, 41(3), 269-282. (1998)【緣起】本研究延續先前對團隊決策之多層級理論（Multilevel Theory），發現團隊層級決策
2、之準確性受分析低層級所產生之因素影響，實驗由 380 人分成 95 個四人小組，模擬海軍指揮控制任務，結果顯示此理論之構成概念(construct)可解釋團隊績效之變異超過 50%，且團隊若有回饋到此構成概念則績效較控制團隊為佳，本文詳細說明核心構成概念之關係，並闡明它們如何影響整個團隊決策正確性之過程。【內容大要】一、前言：團隊之運用在商業、軍事、醫療等領域方興未艾，團隊決策理論之研究很多，許多研究認為是僅有一般資訊，無可客觀驗證的答案，要對單一決策達成共識，如陪審團。而近代組織常因成員具不同專業與地位，其決策好壞可被評估，如同步工程，其成員包括行銷、生產、各種功能的人力，及一要對新或舊產品
3、做決策的專案領導人，其他如急診室、軍事指揮控制小組、學術研究小組等。一個團體結合成一個團隊，而非以個人來做決策，有幾個原因：（1）團隊決策時個人可相互依賴，依賴其他成員可使團隊成功的重要資訊，（2）團隊成員有共同的目標和命運(共榮辱)，（3 ）團隊成員在決策過程會互相影響。諸如領導者-幕僚(leader-staff)團隊是一般觀念之特例，其特徵為：（1）團隊面對主要任務是決策，不生產實體產品。（2）團隊中有層級，領導人做最後的決定，不以表決或共識來做決策。（3）團隊成員各有專業知識，無冗員，彼此不能互相取代。這些團隊就像陪審團、法官-顧問系統、資訊不完全的團體、技能分工之層級團隊、領導者-幕僚
4、配置。 Hollenbeck 和其同事在 1995 年發展出的團隊決策之多層級理論中，提出正確團隊決策是由正式領導者和專業幕僚在某些情境下做決策，其決策正確與否可加以評估。本文主要以迴歸分析方法，延續先前文獻，由方法及觀念來檢定前述團隊決策的多層級理論。在方法上，檢定回饋（Feedback）是否影響團隊決策的績效。在觀念上，探討這些核心構成概念之間的關係及如何被回饋和經驗（Experience）所影響。二、文獻回顧與假設(一) 多層級理論概要多層級理論是 Hollenbeck 與其同事利用 Brunswick Lens 的模式架構，導出各分析層級重要結果的鑑定，即團隊、決策、個人及成對(dya
5、d)的層級，以達成做正確決策之團隊，團隊決策的正確性是受到四個層次的因素所影響：群體的、成對的、個人的、決策，本理論目標即為解釋團隊內與團隊間決策正確的績效差異。1. 多層級理論：核心構成概念與命題假設（1 ）決策層級：重要變數是決策告知(decision informity)，係指每一位團隊成員在決策過程中擁有全部必要資訊以執行其角色的程度，可累積至團隊層級，為團隊告知，即為團隊在決策過程中資訊的完全告知。（2 ）個人層級：重要變數是個人有效性，係指任何一位幕僚成員可以對領導者提出建議，此建議對團隊正確決策可預測性的程度。可累積至團隊層級之構成概念，為幕僚有效性，即為個人有效性的平均水準。（
6、3 ）成對層級：重要變數是成對敏感度，係反應團隊領導者為達成團隊決策，正確評量每一幕僚成員的建議的程度。可累積至團隊層級之構成概念，是為層級敏感度(Hierarchical sensitivity)，即知人善任之最適化狀態。2. 多層級理論：實證發現Hollenbeck 及其同事的兩個實證研究發現上述三個核心構成概念可以解釋團隊正確決策的 25%至 50%的變異。非核心變數如團體凝聚力、熟稔、經驗、磨擦、工作知識、與冗員等只解釋很小部份的變異，且其影響幾乎由此三個核心構成概念所調節。(二) 回饋與多層級理論假設 1a：團隊獲得決策多層級理論核心構成概念的過程回饋，其績效要比只獲得結果之回饋的團
7、隊好。假設 1b：過程回饋對於團隊績效的影響效果會受到決策多層級理論三個核心構成概念所調節。(三) 經驗與多層級理論假設 2a：有經驗的團隊會表現得比無經驗團隊為佳。假設 2b：經驗對於團隊績效的影響效果會受到決策多層級理論三個核心構成概念所調節。假設 2c：在缺乏過程回饋時，經驗與正向的團隊結果的關係會更加強化。( 過程回饋可替代經驗)(四) 多層級理論的核心構成概念之間的關係假設 3a：團隊週知程度與幕僚有效性間的關係是正向的。假設 3b：幕僚有效性與層級敏感度間的關係是負向的。假設 3c：在有過程回饋時，團隊週知與幕僚有效性間的關係會更為強烈。假設 3d：經驗會強化幕僚有效性與層級敏感度
8、間的關係。三、研究方法(一) 參加者380 位大學生，組成 95 個四人團隊( 一領導者，三幕僚成員)，參加者依其表現可獲得學分與金錢獎勵。(二) 任務以一套 TIDE2 的決策模擬軟體系統來模擬決策任務，觀察記錄團隊決策的互動過程。每一位成員都負責一項工作，彼此可以傳遞、分享資訊，而領導者要根據成員提供的建議來做出最後決策。三位成員各負責一項工作，一位負責飛機運動(速度、方向、角度)，另一位負責飛機位置( 高度、範圍、與商業航道之關係) ，第三位負責飛機種類( 大小、敵友訊號、雷達放射訊息) 。每次決策試驗可判斷和決定 1-7 之數字，由最消極的忽略飛機(1=忽略) 到最好鬥的擊落飛機(7=
9、防衛)。領導者的決策與模擬程式依所獲資訊而得之正確決策相較，可得其符合正確決策的程度。(三) 研究設計 此研究採用一個 2x2 的研究設計，分別是團隊成員是否有經驗以及成員是否得到過程中的訊息回饋。1. 過程回饋介入：螢幕上有燈號可顯示成員是否完全獲得應有資訊，有一紅色橫槓可顯示個人有效性(刻度-1.00 至+1.00) ，有一綠色橫槓可 顯示領導者對成員建議之權重(刻度-1.00 至+1.00)，紅色和綠色橫槓長度之差距可顯示層級成對 (dyad)之團隊回饋。2. 經驗運作操縱：有無經驗是以正式實驗前練習的多寡而定。(四) 結果衡量1. 團隊決策正確性正確性定義為領導者的決策符合正確決策的程
10、度，以團隊決策的平均絕對誤差來定義，為一連續變數介於 06，0 最佳，6 最差。例如，當他們必須擊落飛機(7= 防衛)，但團隊決策卻是忽略飛機(1=忽略) 。每次決策試驗，團隊成員都能接收到其表現結果之回饋，總共有 60 架飛機 (60 個決策試驗) 。2. 團隊週知係指依其角色需要提出建議之幕僚成員擁有全部資訊者的總人數，介於 03。3. 幕僚有效性成員個人有效性指標係指每位幕僚成員的建議與正確決策的相關程度。團隊幕僚有效性為 3 個幕僚成員有效性的平均值，介於 0.001.00。4. 層級敏感度迴歸分析決定(1).60 次決策後，領導者給每一幕僚建議的權重，(2). 領導者該給每一幕僚建議
11、的理想權重。層級敏感度即為(1)(2)之差。0.00 表知人善任，數字大表領導者不能知人善任。(五) 在幕僚之間引入變異性為了提供過程回饋介入的敏感度檢定，作者改變不同幕僚地位的相對重要性，例如限制某成員專業領域之線索以弱化其地位，降低其建議之得分。被弱化者之個人有效性僅0.20，較另兩人之 0.66, 0.64 為低。四、結果表 1 顯示在團隊層級(n=95) 衡量變數的描述統計量，包括平均數、標準差與相關係數，作者以檢視四個階段來分析這些資料：(1) 核心構成概念對團隊決策正確性的影響。(2) 過程回饋介入與團隊決策正確性的先前經驗的影響。(3) 這些核心構成概念能夠調節過程回饋介入與經驗
12、影響的能力。(4) 這些調節效果的性質。表 1、相關係數表(一) 核心構成概念的衝擊表 2 為第一階段資料分析結果，其中以團隊決策正確性對這三個核心構成概念進行迴歸分析，這些核心構成概念能解釋團隊決策正確性 63%的變異，具統計顯著性；而與解釋團隊決策正確性的雙變數相關係數之絕對值變化由 0.54 升至 0.7。在多元迴歸中，每一核心構成概念都有統計顯著的獨特效應。團隊週知與幕僚有效性能夠解釋此獨特效應的絕大部份，其個別 R2增加值為 0.32 及 0.23，而層級敏感度為 0.06。幕僚有效性與層級敏感度間兩因子交互作用也具統計顯著性(R2=0.02)，因為當幕僚有效性較高時，層級敏感度與決
13、策正確性的關係更大。總之，表 2 結果顯示可以重覆這些核心構成概念對團隊整體決策正確性的效應。表 2、核心構成對團隊整體決策正確性的效應（* p .05）變數 平均數 標準差 1 2 3 4 5 61. 團隊決策正確性 1.20 0.242. 團隊週知 2.53 0.60 -.563. 幕僚有效性 0.53 0.11 -.70 .534. 層級敏感度 0.17 0.09 -54 -.34 -.415. 經驗 0.50 0.50 -.53 .62 .47 -.186. 過程回饋 0.50 0.50 -.25 .21 .11 -.41 -.01total incremental步驟 自變數R2 R
14、21 團隊週知 .32* .32*2 幕僚有效性 .55* .23*3 層級敏感度 .61* .06*4 幕僚有效性層級敏感度 .63* .02*(二) 過程回饋與經驗的衝擊第二階段在檢定假設 1a-1b 及假設 2a-2c。表 3 顯示團隊決策正確性與經驗、過程回饋介入、及兩者的交互作用進行迴歸的結果。這些變數對團隊決策正確性能解釋 33%的變異，具統計顯著性。結果顯示支持假設 1a、2a ，不支持假設 2c。表 3、經驗、過程回饋對團隊整體決策正確性的效應（* p .05）total incremental步驟 自變數R2 R21 經驗 .27* .27*2 過程回饋 .33* .06*3
15、 經驗 過程回饋 .33* .00(三) 核心構成概念的調節角色第三階段分析在評估核心構成概念調節過程回饋介入與經驗的影響程度(假設 1b，假設 2b)。表 4 顯示在將核心構成概念加以控制的條件之下，以團隊決策正確性與經驗、過程回饋介入、及後兩者的交互作用進行迴歸分析的結果。在核心構成概念加入迴歸模式後，經驗與過程回饋介入兩者的影響大小由 0.33 降為 0.02，其中經驗的影響仍達統計性顯著性 (R2 增加=0.02) ，而過程回饋介入的影響則降為 0，故為強烈的支持假設 1b，而普通的支持假設 2b。這些核心構成概念完全調節過程回饋介入對團隊決策正確性的影響，並調節大部份經驗的影響。表
16、4、控制核心構成對團隊決策正確性的效應（* p .05）作者利用重複迴歸方法將變異和影響效應分開，以探討團隊內和團隊間之變異。在決策週知方面，分析單位為決策，觀察數目為 5,700 個(95 個團隊，每個團隊做 60 個決策)；在個人有效性方面，分析單位為幕僚人數，觀察數目為 285 個(95 個團隊，每個團隊有 3 個成員)；在成對敏感度方面，分析單位為垂直成對的領導者-幕僚，觀察數目為 285 個(95 個團隊，每個團隊有 3個領導者-幕僚組合 )。表 5 顯示每一個核心構成概念分割變異的結果。在決策週知方面，總變異的 46%起於團隊間的變異，54%歸因於團隊內決策的變異，這種變異無法以團隊間的變異，如經驗和回饋解釋。在決策週知中，經驗和回饋介入解釋團隊間 43%變異，具統計顯著性。較多的團隊經驗及回饋介入會導致更多的決策週知，經驗比回饋的效應要大，而兩變數間也有邊際性顯著的交互作用，顯示回饋介入對無經驗的團隊幫助比對有經驗者為大，即回饋有取代經驗
