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1、企業經營的關鍵成功因素:一、高階主管的全力支持又要馬兒好，又要馬兒不吃草是標竿管理團隊最常遇到的困擾。一個成功的標竿管理活動背後必定有充分的資源作為後盾，而這就必須仰仗高階主管的全力支持。所謂的支持除了提供充足的資金預算以及指派優秀的人才並充分授權外，還必須給予充裕的時間來進行，特別是對初次進行標竿管理活動的新手而言。除此之外，最重要的是高階主管必須要作為變革的媒介，表現出全力鼓勵組織變革的態度。因為組織變革要成功最需要的就是要有開放求變的組織文化配合。而高階主管的態度正是營造組織文化的重要因素。所謂上行下效，高階主管以身作則是整個變革行動成功的關鍵。二、堅守流程的規範性：嚴守整個標竿流程的規
2、範是非常重要的，這並非在建議企業必須拘泥於死板的程序，而是在提醒所有實行標竿管理活動的企業：務必在進入下一個步驟之前先審慎的確認是否已確實完成這個階段所有應該完成的任務。基本上，標竿管理的觀念是非常簡單的，看起來似乎就是向模範生學習，這種見賢思齊的觀念是每個人從小就知道的事。既然如此，那為何在國外還有眾多的標竿管理書籍以數百頁的篇幅在詳述呢？這證明了標竿管理的確有其值得大書特書之處。這些書籍的共同點就是作者都會特別著墨於流程中每個階段的細節。目的就是在試圖去建立一個清楚而明確的正式化流程來協助企業以更有系統的方式來進行學習，明顯的不同於過去缺乏架構性，只流於模仿到皮毛的競爭者分析。因此，對於實
3、行標竿管理活動的企業而言，一定要遵守流程的紀律，確實做到每個步驟，不能夠抄捷徑。這絕對有助於接下來其他步驟的進行。例如：決定主題這個階段的重點就是在確定主題必須是急需改善的某項關鍵因素、組成團隊這個階段的重點就是必須給予標竿團隊成員充分的訓練、檢討自身流程這個階段的重點就是必須站在善意批判的角度，認真的共同思考自我流程的缺失等等。詳細的內容已在建立流程中提及，不再贅述。三、強化流程的再生性與回饋性在前面的說明我們提過，標竿管理只有在持續性的架構下才能提供更多有價值的資訊。因此應該不斷的進行流程的再生，反覆持續改善的過程。另外，要特別提醒標竿管理新手的是，在剛開始進行標竿管理活動時，很可能因為對
4、整個標竿管理程序尚未熟悉，也缺乏與外界企業打交道的經驗，而導致初次改善的成效未能顯著。但是，在國外有太多成功的例子足以證明標竿管理絕對是一個相當有效的管理工具。如果確定有足夠的資源可供標竿管理活動運作並且成員們都切實的遵守流程的紀律卻仍成效不彰時，那問題可能就出在經驗不足。因此持續的累積標竿管理活動的經驗，並且記錄每次活動的優缺點回饋到下一次的流程是很重要的。最好能夠將每次活動的內容擇要紀錄成電腦文件，建立本身的標竿管理資料庫。相信在累積足夠的經驗後，不但實行起來會變的輕鬆愉快，改善績效也會越來越好，達到事半功倍的效果。四、以開放的態度對待標竿管理合作夥伴標竿學習夥伴配合的意願是整個標竿管理活
5、動一項很重要的關鍵。想要獲得對方的協助，除了本身的態度很重要外，最好是盡可能的給予對方回饋。例如主動提供本身進行內部標竿管理活動的資料給對方參考，或是在整個流程告一段落後，將所獲得的資訊提供一份摘要給對方甚至可以反過來邀請對方參觀自己組織內值得學習的作業流程。以坦承不藏私的態度，強調希冀雙方互惠的誠意，才能獲得對方真摯的幫助。五、建立良好的標竿管理資訊流通管道將標竿管理活動目前運作的過程分享給其他未參與本次專案的員工知曉，這有助於將這項工具推廣到整個組織內。可以透過在企業內部的通訊刊物上追蹤報導整個流程來達成這個目的，甚至日後假若標竿管理活動已經成為全公司普遍採行的一項管理工具時還可以發行標竿
6、管理專刊，就如同在台灣有許多公司會發行品管圈專刊一樣。這有助於將標竿管理活動化為全公司員工關心注目的焦點，而不是僅僅少數實際參與計畫員工的責任。六、鼓勵員工主動發起標竿管理計畫在企業內只由高階主管指派來進行標竿管理計畫是不夠的。對於已經進行過數次標竿管理計畫的老手而言，假如它有確實的在組織內擴散資訊，那相信全體員工對於標竿管理都已經有了足夠的瞭解，也看到公司內其他員工推行的過程，說不定已有許多員工正躍躍欲試呢。此時就是高階主管授權給全體員工，鼓勵員工能夠針對組織內需要改善的地方來主動發起標竿管理專案。當然這還是回歸到高階主管必須全力支持的問題。另外，如果員工在推動標竿管理專案後，客觀的量化的指
7、標有明顯提升的話，則必須進行相關人員的獎勵，以激勵員工繼續主動發起標竿管理活動。七、堅持促成變革的決心事實上欲藉由標竿管理來達成改善績效的目的，除了會受到組織本身的特性（文化、結構、部門間的配合程度等等）、高階主管的態度以及負責推動變革的員工的個人特質等等因素影響外，最重要的還是在組織落實變革的決心是否堅定還是最終只落於虎頭蛇尾。根據目標設定理論，我們建議企業可以訂定明確且必須積極努力才有可能達成的困難目標以強化變革決心、提升變革績效。就國內的案例而言，例如位於南台灣的長谷建設為了堅持改善的決心，自我承諾要以運用標竿管理來提升客戶服務成效的專案來參加國家品質案例獎，藉此激勵員工改善的企圖心。在
8、經歷八個月的努力後，最後終於榮獲 99 年國家品質案例獎第一名。這證明了標竿管理這項管理工具不只在適用於國外，對於台灣的本土企業更是深具成效。台灣企業本身即深具良好的彈性應變能力，而標竿管理更能強化其迅速改造流程以提供滿足顧客需求的產品的能力。在國外，連馬來西亞政府都已經有計畫的持續在其產業界推動標竿管理，更遑論歐美等先進大國。身為後進國家的台灣更應該立即急起直追。因此我們建議政府應該要以更積極而長期的方式來協助民間企業推動標竿管理。給予中國生產力中心更多的資源來持續為標竿管理在台灣這塊土地上向下紮根。王永慶的成功因素:1. 體認先苦而後才有甘的道理後，會心甘情願地去吃苦。2. 從最基層處做起
9、，吸收寶貴的經驗。3. 追根究柢，任何細微末節都不放過。4. 逼迫自己不斷進步。5. 任何事情持之以恆關鍵成功因素(Key Success Factors；KSF 或 Critical Success Factors；CSF)一詞發展至今，已成為策略管理及資訊管理上的重要理念，應用的範圍廣泛，早期各學者的研究領域或探討對象、主題不同致使所使用的名詞極為分歧，諸如限制因素(Limited Factor)、策略因素(Strategic Factor)、成功要素(Success Factor)、關鍵領域(Key Result Areas)、策略變數(Strategic Variable)等，自 19
10、79 年以後，無論在名詞的使用上或意義上卻有趨於一致的現象。丹尼(Daniel)(1961)謂關鍵成功因素大部份的產業都具有二至六項決定是否成功的關鍵要素，如果一個公司欲獲得成功，務必對這些要素作得特別好。玆列舉一些學者對關鍵成功因素所下定義如次：1. 替爾斯(Tilles)(1963)：關鍵成功因素是一個組織中擁有最多和最少的那些資源，而策略的意義就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢，同時亦避免本身欠缺某些資源所帶來的劣勢。2. 大衛(Davis)(1979)：關鍵成功因素是企業在環境不確定之下的一個方向性規範。3. 洛卡特(Rockart)(1979) ：關鍵成功因素是管理階層必須時時注
11、意的某些活動，執行良好可以帶給組織成功的競爭的表現。4. 波特(Porter)(1980)：關鍵成功因素就是考慮產業整體面所有可能的因素後，所能掌握的幾個重要關鍵點。5. 葛立克(Glueck)(1982)：關鍵成功因素是在企業資源有限的情況下所選擇的一些重點區域(Focus Zone)。6. 艾克(Aaker)(1984)：關鍵成功因素是指一產業最重要的競爭能力或競爭資產；成功的業者所擁有的優勢必為產業 KSF 中的優勢，不成功的業者則通常是缺少 KSF 中的某一個或某幾個因素。7. 安索夫(Ansoff)(1984)：關鍵成功因素利用獨特的資產、技術、資源及活動，而使企業發展出相對於競爭者
12、獨特而有利的地位。8. 夢頓與梓姆(Boynton & Zmud)(1984)：關鍵成功因素是一企業或經理人欲獲得良好績效或成功，而必須給予特別且持續注意的一些事情。關鍵成功因素包括目前及未來影響該企業營運活動成功的主要因素。9. 大前研一(1985) ：關鍵成功因素是策略家尋求策略優勢的四條途徑之一，把資源集中投入，於特定領域中取得競爭優勢。10. 博斯門(Boseman)(1986) ：關鍵成功因素是由企業的優勢、劣勢和機會、威脅分析，作為建立組織策略的基礎。11. 史坎德(Schendel)(1987) ：關鍵成功因素可視為管理者經由決定而影響產業中競爭狀況的變數，透過賦予各項關鍵成功因
13、素不同的權數，可顯示出其在策略制訂上的相對重要性，並且決定企業在產業中的地位。12. 斑博格(Bamberger)(1989)：關鍵成功因素是指產業及市場的特性與基本需求，關鍵成功因素會影響企業的在產業中的競爭優勢。13. 卡格及甘特(Crag & Grant)(1993)：是指在特定產業中建立競爭優勢的條件。14. 湯馬斯與史特克南(Thompson & Strickland)(1998)：廠商要經營成功必須集中在高度優先且必須做好的工作上。15. 孟德芸(1988) ：關鍵成功因素是產業環境、產業特性互動之下所產生之產業獨特性競爭條件，企業如果擁有此項競爭條件（或競爭能力）就能維持企業在產
14、業中的競爭優勢。16. 吳思華(1988) ：關鍵成功因素是在特定產業內，要成功的與人競爭，所需具備的競爭技術與資產。17. 黃營杉(1993) ：關鍵成功因素是指在產業中經營運作，為達到成功所必須具備的重要因素。綜合上述，可將關鍵成功因素定義為：關鍵成功因素是企業獨特且優勢的條件中之重要區域，亦即是企業擁有的競爭優勢資源中，使企業能生存下去或生存得更好的關鍵性的有形或無形資源與能力。在經營管理中，資本、人力和時間等都是相當稀少的資源，如果能找出攸關成敗之關鍵領域，並把適當組合的資源運用到該領域中，就可以使自己處於真正優勢的地位。而流通業的關鍵成功因素如下： 強大的物流配送系統：您所提到的網路
15、商店，最近很多地方小吃或特產（例如：花蓮的曾記麻薯）保存期限非長短，即便是透過網路馬上訂得到，但試想一下，如果沒有快速的宅配網提供配送，它又如何很快的送到消費者手中，所以這是最後一哩的最後一哩。 完整的資訊系統連結：某些限量的商品如何即時顯示現有庫存，讓消費者可以決定要不要等商品（當缺貨要調貨時）這個情形好像消費者就在你面前看著商品還有多少的虛擬情境。（例如：博客來） 方便的取件模式：消費者只要到門市告知自己的姓名，透過密集的實體通路，很快取得商品。 顧客管理系統：每一消費資料都是情報如果供應商能夠整合情報，就可以分析出消費者購買行為，在推出類似商品時可以預先告知爭取業績關鍵成功因素與關鍵失敗
16、因素關鍵成功因素有兩個英文表示法，其一為 Critical Success Factor（CSF ），另一為 Key Success Factor（KSF）。CSF 最早是由麥肯錫（ McKinsey & Company）D. Ronald Daniel 於 1961 年提出，Jack F. Rockart 在 1986 年重新定義流程，並進行系統化討論。針對 KSF 定義，整理部分學者文獻2，包括(1) 一組能力的集合，當被完全的發展後，確保組織有成功的績效（Rockart,1979 ）； (2) 有之（KSF）則成功，少之則不成功（Aaker,1984）；(3)成功的公司通常掌握 KSF 的優勢並發揚（大前研一,1987 ）；(4) KSF 因產業不同而有不同（Thompson,1989 ）。本文討論關鍵成功因素（KSF）與關鍵失敗因素（Key Failure Fac
