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1、为什么好的公司会变坏？思想概要当外界市场环境发生变化的时候，许多处于领导地位的大公司往往会从其顶峰坠入谷底。是因为它们麻痹了吗?当然不是。相反，是由于它们做了错误的工作及活动。凭借主动惯性，它们做了许多经过检验而可靠的工作即使环境已经发生了很大的改变。它们不是努力地挽救自己跳出泥潭反而越陷越深。这些公司正是它们拥有成功的受害者：它们如此的成功，它们认为自己已经找到了胜利法宝。但是当市场发生很大的变化时，同样正是这些成功会变得僵化而不再起作用。当公司理解了这些行为可能会成为它们的敌人时，它们就不太可能理会排名的下降。在询问“我们应该怎样做？”和冲动做出行动之前，管理者们应该问:“是什么阻碍了我们
2、？”他们应该深刻看清那些假想：他们能为他们的业务和行为做些什么。他们应该特别关注行动惯性的特征：（1）战略框架变得盲目；（2）业务流程变成惯例；（3）关系变成了束缚；（4）价值观念变成了教条。思想作用下面的例子证明了行动惯性的灾难性作用。（1）战略框架变得盲目战略框架塑造了管理者们如何看待他们的业务：它们会帮助管理者们对此保持关注。但是这些框架也会使管理者们盲目处理他们的选择和机会。例子 在连续 70 年的增长之后，费尔斯通在 20 世纪 70 年代的美国轮胎行业处于统治地位。然而不久，米其林开发出了更安全更经济的子午线轮胎。费尔斯通在欧洲和米其林进行了面对面的竞争，但是他们盲目地认为其威胁在
3、美国的核心市场，于是继续生产传统的轮胎。因此费尔斯通失去了大量的市场以致 10 年之后被收购。（2）业务流程僵化成惯例已经建立起来的业务流程可以结束自己即使当它们已经失去了效用。因为人们忽略了工作的更好方式。例子 麦当劳的成功在于其总部规定的标准化流程。这种僵化的业务流程持续到 20 世纪90 年代，麦当劳失去了其市场份额输给了汉堡包和炸玉米卷，而后面两家能满足顾客的需求成产更健康的食品。（3）关系变成了束缚每个公司都需要和其伙伴有一个强有力的关系，这其中包括和顾客、供应商以及员工之间的关系。当条件发生变化时，这些关系可能会限制其灵活性。例子 苹果公司技术精湛的电脑的视觉以及其无约束的文化吸引
4、了世界上最有创造力的工程师，一旦电脑成了商品，公司的健康将依赖于削减成本和加速生产时间。但是苹果的工程师们不愿意改变，公司与员工的关系使得其失去了对市场变化作出反应的能力。（4）价值观念变成了教条 一个公司的价值观念鼓舞和激励其员工。然而随着时间的推移，它可以僵化成顽固的自我战败的规则和法规。例子 宝丽来在相机尖端研究上产生了很高的价值观。通过这个研究来定义自己。渐渐地，这种价值观念转变成了对于市场、财务甚至顾客偏好教条式的轻视。公司的单一化思路几乎毁掉了其自己。正文当商业环境改变的时候，那些最成功的公司往往是最慢做出适应的。为了避免这种情况，公司的管理者们必须理解公司惯性的真正来源。一个最常
5、见的商业现象也是最令人困惑的：当成功的公司面临巨大的变化时，它们往往不能有效地做出回应。面对具有新产品、技术、战略的竞争者它们不能保卫自己。它们眼看着其销售额和利润下降，最好的员工离开，股票贬值而无能为力。通常在几轮痛苦的裁员和组织重组之后一些管理才最后恢复，但是许多公司并没有这样。为什么好的公司会变坏？一般认为问题在麻痹。当面临业务条件的瓦解时，公司会冻结。但是这种解释并不符合事实。经过对昔日兴旺的、曾经应对变革的企业，我没有发现麻痹的证据。相反的是，尽管对于所有的活动公司仍然踌躇不前，但是这些被困扰企业的管理者们仍及早地发现威胁所在，认真分析其对公司业务的影响并提出解决问题的方法作为回应。
6、问题不是无力采取行动，而在于没有能力采取适当的行动。对于这一问题的出现有许多的原因：从管理僵化到完全无能力。但是最常见的一个情况我把它称之为行动惯性。惯性通常与不活动联系在一起，与静止在桌面上的台球这一画面联系在一起。但是物理学家经常用这个词来描述一个运动的物体保持其当前运动轨迹的一种趋势。行动惯性是组织保持既有行为模式的一种倾向甚至是在响应戏剧性的环境变化时。陷在曾经带来成功的思维和工作模式中，领导者仅仅加快他们曾经使用过并成功的活动。他们在试图把自己挖出洞时，结果把洞挖的更深了。因为行动惯性是如此的普遍，所以明白他的来源和症状是非常重要的。毕竟，如果高管认为敌人是麻痹，他们会自动得出这样的
7、结论：最好的防守是行动。但是如果他们发现行动本身可能是敌人的话，他们会在行动之前对他们所做的假设深思熟虑。结果是他们将会对他们需要做什么有一个清晰的认识，当然，什么阻止他们这样做也会有一个清晰地认识。他们将会明显的降低加入等级下降的领导人的机会。行动惯性的受害者为了了解行动惯性的破坏能力，我们思考 firestone tirerubber 和 laura Ashley 的例子。两家公司都是他们行业中的领导者，并且都在迎接改变的挑战时失败了不是因为他们没有行动，而是因为他们行动不当。自从 20 世纪 70 年代 tirestone 成立以来，他享受了 70 年不被打扰的发展。他坐在了美国轮胎行业
8、繁荣的顶端，他身旁的 goodyear 是在 akron,ohio 的跨地区的竞争对手。Firestone 的管理者们对他们公司的定位和策略有一个清晰地认识。他们把底特律三大汽车制造商作为他们的关键客户，把 goodyear 和其他美国轮胎制造商作为他们的竞争对手，并且他们仅仅把保持轮胎需求稳定的增长看做他们的挑战。该公司已经成为自己成功的一个纪念碑。它的文化和经营反应了他的创始人的眼界，harvey firestone,sr 坚持把顾客和员工看做是 firestone 家族的一部分。Fierstone 乡村俱乐部对所有的员工开放，不论级别的高低，并且 harvey 他自己与大汽车制造商的高管
9、保持着密切的友谊。 （事实上，他的孙女嫁给了亨利福特的孙子。 ）Fierstone 创造极度忠诚的管理者，让他们浸渍在公司的家庭价值和以 akron 为中心的世界观中。公司的经营和资本配置过程被设计用来探索轮胎的繁荣需求，通过在线快速带来新的生产能力。例如，在资本运筹过程中，前线员工识别市场机会，并对额外投资的能力翻译成他们的建议。然后中层管理者选出最有前途的建议，提交给高层管理者。高管们倾向于快速批准中层管理者的建议。Fierstone 的长期成功给公司的策略和价值，顾客和雇员的关系，经营和投资的过程一个强大感、统一感。简言之，公司有一个清晰地成功模式，这个模式自从这个世纪之交一直服务的非常
10、好。然后，几乎在一夜之间，一切都发生了改变。一家法国公司，micheli 向美国市场引进了子午线轮胎。基于一个在设计上的重大突破，子午线轮胎比传统的斜角轮胎更加安全、持久和经济。他们已经开始占据欧洲市场，并且当福特在 1972 年宣布所有新型汽车都使用子午线轮胎时，很明显，他也将会占据美国市场。Firestone 没有对子午线轮胎的到来大吃一惊，通过在欧洲的大型经营活动，他已经第一手见证了在 20 世纪 60 年代欧洲市场快速拥抱子午线轮胎。也有发展预测明显指出，子午线轮胎将会快速被美国汽车制造者和消费者接受。Firestone 看到了子午线轮胎的到来，并且快速采取行动：投资近 4 亿美元在今
11、天超过 10 亿美元在子午线轮胎的生产上，建立了一个新厂，致力于子午线轮胎和转换几个存在的工厂。虽然 Firestone 的反应是迅速的，但却不是有效地。即使投资新的产品，它仍坚持旧的方式工作。不是重新设计他的产品生产过程，而是修补他们即使子午线的制造者需要更高质量的标准。此外，公司延迟关闭许多产生瑕疵轮胎的工厂，清楚地预测到他们即将邻近的麻烦。行动惯性已经发挥了作用。在 1979 年，Firestone 陷入了了麻烦。他的工厂以不足 59%的能力运行，他租用仓库用来存储未销售的产品，他深馅高成本和尴尬的产品召回事件之中，并且他的国内的轮胎行业已经烧掉了超过 2 亿美元的现金。尽管整体上美国轮
12、胎的销售额是平衡的，很大程度上是因为子午线轮胎持续是斜角轮胎的 2 倍。Firestone 的首席执行官坚持日益增长的假设需求，告诉他的股东们他看到关闭这些工厂是不需要的。最后所有 Firestone 紧张的行动和分析都是白做的。Firestone 放弃了很多的美国市场股票给外国公司，他在 1988 年最终被bridgestone 收购之前遭受了两次恶意的收购，bridgestone 是一家日本公司。妇女服装制造商劳拉阿什利也成了行动惯性的受害者，该公司的创始人在威尔士渡过了他的青春，他和他的丈夫伯纳德在 1953 年开始创业，作为一种重现英国乡村情绪的方式。公司的服装旨在唤起英国女士浪漫的视
13、觉感受，在他们自己的乡村庄园中逐渐上升，在 20 世纪 70 年代打动了很多女性。业务快速增长，从一个在劳拉和伯纳德伦敦平台上一个单一的丝印出版社发展成为一个有 500 家商店和世界各地强大品牌的零售商。劳拉阿什扩大了他的微型化操作，不是为了追求最大化利润，而是为了保护和促进传统的英国价值。她感到在 20 世纪 60 年代遭受着性、毒品、迷你裙的围困。从一开始，她和伯纳德对活动的各方面实行严格的控制。保持设计、制造、分销及内部运行的零售业。这对夫妇在威尔士设立了一个中央制造和配送中心，并且自豪的在他们的衣服上贴上“威尔士制造”的标签。他们给他们的员工提供了慷慨的工资和福利待遇，从而避免的劳动力
14、的动荡，在 20 世纪 70 年代中，劳动力的动荡曾今阻碍了很多英国工业的发展。他们还与经销商和客户建立了密切的关系，他们对公司的产品和价值观有极度的忠诚。在 1985 年劳拉死后，伯纳德继续保持了他妻子设立的正常日程。然而，时尚却改变了。随着越来越多的女士成为劳动力，他们越来越多的选择使用、专业的服装，而不是劳拉阿什利的浪漫服装。竞争对手公开驳斥劳拉阿什利的风格更适合 19 世纪的挤奶工人而不是 20世纪 80 年的首席执行官们。与此同时，服装制造者们正在经历信息的转移。随着贸易壁垒的下降，时装正在匆忙的把产品外销或是完全外包，戏剧性的降低了操作成本。相反，劳拉希利继续追求在过去曾经服务的非
15、常好的过时设计和昂贵的生产流程。然而，这个公司不是。经受了麻痹 。 截止到 20 世纪 80 年代末。一个外部的顾问意识到了劳拉的主要问题，强调了补救措施。被董事会任命的 Bernard 意识到采取行动的必要，引进了许多新的高级经理，相互讨论能够增加销售份额和降低成本的有利于发展和执行的重组计划。这些新计划的积极作用像阵雨一样，他们不能在重新转变公司战略上走的更远。他不是很清晰的遗留了这样一个问题：劳拉公司是否是一个品牌，一个制造商，一个零售商，或者一个整合的时尚公司。这些计划也没有重新激活公司的传统价值，把他们引入到新的竞争市场。经历了积极惰性的痛苦，劳拉在 10 年内更换了七位经理，但是公
16、司下降的仍然在继续。美国的电视福音传道人 Pat Robertson 作为一位外部管理者加入董事会，领导一个财经杂志总结出对于解决早期问题的灵感。积极惰性的四个特征 为了理解为什么像费尔斯通和劳拉这样的成功公司会失败，有必要查问他们成功的根源。大部分主导的业务归功于他们一个鲜活的有竞争力的方案的成功。区别于大部分公司，将战略，流程，基本关系和价值有特色的进行结合。当一个方案成功，顾客会成倍增加，申请加入公司的有才能的人也会增加，投资者对于股票的出价也会提高，竞争者也会真诚的模仿他的做法。 所有这些积极的反馈，增加了管理者的自信，信心来自于他们已经发现了一个最好的方式。这种方式鼓励他们将自己的经历集中在精炼和延伸他们的获胜的系统。尽管系统开始变得坚固起来，但是导致一个公司最初成功的活跃的思维被一种僵化的地位学说所代替。当这些变化发生在公司的市场中，这种方案将会失败而非成功，尤其是以下四种情况发生 ：1、战略框架成为障碍物。 战略框架是一种思想模式，规范了管理者怎样看世界。这种框架为主要的战略问题提供了答案：我们经营了什么业务，我们
