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1、1战略执行的管理变革平衡记分卡的应用在这个竞争白热化的市场上，公司的 CEO 们面临着诸如短期回报与长期增长、公司目标与员工个人目标、成本与质量、内部与外部之间的矛盾，他们也常常为无法执行的战略规划苦恼不堪。怎样才能提高企业的执行意识，明确所在组织存在的执行问题，在各个目标间保持恰当的平衡，是每一个 CEO 不可回避的问题。就象高空的钢丝行走者，CEO 们的胜利除了自信、技巧和卓越的胆识之外，还需要对平衡的精准把握，要将目光不停地游走于利润、市场份额、资产负债率、产品质量等不同的焦点之间，捕捉一种潜藏于心的、微妙如游丝般颤动的细致感觉，去均衡地分配企业资源。要解决这样的矛盾，需要建立一个综合的
2、战略执行工具和信息系统的价值评估方法并找到那种评估的感觉。平衡记分卡正是这样一种工具，它将企业的使命和战略转化为一套全方位的具体而可执行的运作目标和绩效指标，从财务、客户、内部流程运作、学习和发展四个维度来衡量组织的业绩，乞求一种目标间的平衡与聚焦。平衡记分卡的产生，可以追溯到 20 世纪的最后 20 年里。许多美国公司在引进日本的管理方法如全面质量管理、工作授权等。当他们把目光转向质量控制，竞相效仿卓越的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖以及欧洲的 EFOM 奖的时候，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们又在财务上陷入了困境。原有的财务评价指标无法
3、衡量企业采用这些方法后的能力改变，单纯的财务数字往往将他们引入迷途，无法实现宏伟的商业构想，产品品质、市场份额等时刻提醒着他们财务状况并不是唯一值得关注的问题。如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，成为当时理论和实务界的时尚。 在这个背景下，美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰(Robert S. Kaplan)和复兴方案国际咨询企业(Renaissance Solution , Inc., RSI)创始人兼总裁戴维 诺顿(David P. Norton )，于1990 年共同主持了有 12 家大型企业参与的“企业未来绩效平衡方法”的研究项目，经过长达一年的潜心研究，在一家模拟设备公司(Anal
4、og Devices)使用的“企业记分卡”(Corporate Scorecard )的基础上，设计出了最初的平衡记分卡(Balanced Scorecard ,BSC)，作为业绩评价工具。在随后的 10 年里，两位管理学思想泰斗在不断的研究、发展和应用中，将平衡记分卡从一种绩效衡量工具发展为策略管理体系，成为 20 世纪最伟大的商业思想之一，并在全球范围内得到了广泛的应用，与经济增加值(Economic Value Added, EVA)、定向成本管理(ABC)一道，风行整个 90 年代。今天，世界 500 强中约有 70%正在实施平衡记分卡，世界最大的 300 家银行中约有 200 家正在
5、使用平衡记分卡，它所揭示的非财务的考核方法也在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。平衡记分卡作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和沟通工具。它透过四个不同的维度将抽象的战略用最朴素、明了的语言表达出来，表现为一些简单而独特的记录表格，从而将战略转化为具体的行动，使得所有员工都能够评论远景与战略，并提供给执行层有价值的反馈。因而，战略是平衡记分卡的出发点，它的目的是将战略落实到行动上。财务目标是平衡记分卡的焦点。它的目的是解决“股东是如何看待我们的” ，要从股东2和出资人的立场出发，来看待企业管理者是否为企业的经济收益产生了积极的作用；客户角度的衡量是平衡记分卡的平衡点，
6、反映的是客户价值的体现或客户价值主张(Customer Value Proposition )，其目标是解决“客户是如何看待我们的” ；内部流程是平衡记分卡的重点，是围绕着财务目标和客户价值的实现，接下来企业该做什么，这样的顺序有助于让企业抓住重点，集中资源和精力做好与财务和客户目标相关的工作，其目标是解决“我们的优势是什么” ；学习的角度是平衡记分卡的基点，现代企业内部流程的卓越性取决于员工学习知识的速度，为了实现远景和发展战略，应如何提升企业的核心竞争能力并创造价值，这是一个长期的问题，其目标是解决“我们如何提高自己的能力” 。与传统的绩效评价体系相比，平衡记分卡仍然注重财务指标并将其作为
7、最终的归宿，所不同的是，它通过财务之外的其它三个维度的评价，兼顾了促进财务指标实现的驱动因素。它以追求客户满意度为基本导向，打破部门间的职能分割，消除部门本位主义，并扩大到企业价值活动链的整合，以配合向供应链(Supply Chain)延伸或依订单生产(Build-To-Order)的发展趋势。通过平衡记分卡的应用，可以改善公司管理的很多方面。可以借此梳理战略并使各阶层达成共识，使战略与工作目标和计划相协调，将员工的职业生涯和公司的发展有机的结合起来，在制定和执行战略、创建学习型组织、改善企业内部运作流程方面发挥重要的作用。此外，通过平衡记分卡来评估绩效，能为公司定期的、系统的战略检讨提供机会
8、。值得注意的是，平衡记分卡是一个优秀的管理工具，但也仅仅是一个工具，它的导入和实施并不能代替管理者的决策。如同我一再强调的那样，任何一个好的制度、工具或决策，都依赖于它被正确地理解并被恰当地执行，否则，我们不能期望制度、工具或决策本身为我们带来什么好处。平衡记分卡的正确实施需要经历如下的七个步骤：1、高层的认可与承诺。我们不能期望在一个看老板脸色行事的企业中，缺乏高层的支持可以实现什么目标，在中国乃至整个亚洲国家，这样的承诺是至关重要的，承诺意味着高层能够给予足够的资源来操作并减少可能出现的阻碍。2、理清战略目标。迈克尔波特指出：竞争的优势来源于两个方面，一是战略定位，二是营运效益。制定战略是
9、解答要做什么的问题，而营运效益是怎么做的问题。审视我们周遭的企业，会发现几乎所有的企业都有一个所谓的远景目标或战略使命，仔细分析，你会感到这些远景或战略要么是一个美妙空洞的市场口号，要么是一份包罗万象的文件，根本无法传递真正体现企业优势的信息。一个清晰而有效的远景或使命，应当是战略规划过程的结果，应当能使自己的企业与竞争对手有所区别，并为员工的行为提供方向和指引。塞涅卡(Seneca)，这位古罗马哲人曾告诫世人：“如果你不知道船要停泊在哪个港口，那任何风向都是对的。 ”因而，清晰的战略目标是平衡记分卡能够得以正确实施的航标。3、战略分解。这实际上是一个战略梳理的过程，高层通过与执行层的双向沟通
10、，促进彼此的了解，修订并丰富战略内容，将战略分解为许多个具有很强操作性的日常营运战略主题，形成“战略图” ，它反映了企业的因果商业模型。4、设计平衡记分卡。在一定时期内，企业能够支配的资源是有限的，在不同目标间的分配必须做出取舍，要有针对性地分配到具有战略意义的目标上，要保持目标发展的平衡但不是平均分配资源，这就是平衡记分卡的核心要义。5、确定关键要素。有了战略目标后，企业要确定“做些什么”(即“关键要素”) 而不是“怎么做” 。对于普通员工而言，战略往往是一个极其抽象的东西，比如一家建筑公司的远景定位为“全求最值得信赖的建筑公司” ，这一很不错的目标，对员工们却会无所适从。如果进一步分析，就
11、得先了解什么因素可以使公司成为“全球最值得信赖的” 公司，然后进行调查，如果人们最关心建筑质量和健康问题，那就可以将关键要素定义为“提供高品3质绿色工程” 。关键要素的确定不宜过多，必须在平衡记分卡的四个维度上取得平衡，并为每个要素确定一个负责人，确保要素得以落实。在确定了关键要素之后，接下来就是为其找到相应的衡量指标，这对企业来说是一个相当困难的事情。指标的选取要考虑到方方面面，孤立的指标起不到任何管理的作用，要既有滞后、也有领先；既有短期、也有长期；有财务指标也有非财务指标。好的指标的设置应当符合 SMART1准则，并注意指标量化方式、衡量频率、信息搜集方式、与战略及其他指标的相关性。这里
12、强调的是各个指标间的平衡，而不是某些指标的突出表现。6、规划系统环境。这一过程事实上是企业的流程再造过程，要找到需要改善的一系列活动，以实现关键要素。我们需要把企业核心流程分解为活动或工作项目，比如要成为“最值得信赖”型企业，就要将“质量”和“环保”问题转化为采购环保材料、改善施工工艺、强化过程控制等等。同时，高层要给予足够的资源以执行战略目标，包括财务资源、人力资源、组织资源等。再次，要确保公司员工理解并广泛参与到平衡记分卡的实施过程中。7、实施平衡记分卡。这一切工作就绪后，就可以将平衡记分卡付诸实施了。可以成立一个由高阶主管担任负责人的委员会，来全面推广平衡记分卡，包括设立阶段性目标、负责
13、沟通和协调有关的重要活动，对平衡记分卡实施团队进行指导、激励等。因为行业与企业的不同，平衡记分卡在具体实施上有很大的不同，在一个企业内部，由于实施范围和对象( 公司层面、部门层面或部门内的员工层面) 的不同也有很大区别，现以某建筑企业为例，建立一个作用于集团所属子公司层面的平衡记分卡。公司确立了未来十年的战略目标：全球最具竞争力的建筑企业之一。仔细分析，就公司现有的资源状况、市场表现和发展能力，要达到这样的目标，就必须在以下几个方面取得成功，也就是说，成功的关键因素为：公司规模、营利能力、市场权力、运营效率、员工素质，管理能力。我们为这六个方面的关键成功因素确定衡量指标，并进行战略分解，如下“
14、战略图”所示：员工流动比率 员工满意度业务市场份额 客户投诉率 营销费用率停工时间 存货周转率 保本工作时间债务权益比率经济增加值 总资产利润率全球最具竞争力的十大建筑公司之一财务客户流程学习1 SMART 原则是指以下五个原则的缩写：Specific目标必须尽可能具体，缩小范围； Measurable目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；Attainable目标设定必须是通过努力可达到的；Relevant体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able计划目标的完成程度必须与时间相关联。 4将以上分解的战略目标提交公司决策层，并与各子公司经理进行双向沟通，就战略达成一致后，我们可以设计该建
15、筑公司的平衡记分卡，将上述指标用一个简明的表格表示，并确定上述指标的评估频率。某建筑公司平衡记分卡平衡记分卡编号 关键绩效指标 频率 单位 基数 目标 实际 差额 代号一、 财务层面1 F-01 经济增加值 每年 万元 753210 7750002 F-02 债务权益比 每季 倍 3 2.53 F-03 总资产利润率 每年 % 3 3.5二、 客户层面4 C-01 业务市场份额 每年 % 3.2 45 C-02 客户投诉率 每月 % 0.4 0.36 C-03 营销费用率 每年 % 1.8 1.5三、 内部流程7 P-01 停工时间 每年 天 43 328 P-02 存货周转率 每年 次 2.
16、8 3.39 P-03 保本工作时间 每年 天 135 125四、 员工学习与发展10 L-01 员工流动比率 每月 % 9 811 L-02 员工满意度 每月 % 85 90平衡记分卡评估代号表指标 1 指标 26 指标 7&9 指标 8 指标 1011差额 代号 差额 代号 差额 代号 差额 代号 差额 代号0999 00.19 09 00.2 02 10002999 0.20.29 1019 0.30.6 35 30005999 0.30.49 2029 0.70.9 68 6000 0.5 30 1 9 平衡记分卡可以根据实施对象的不同特点量身订做，为他们设定不同的目标值，同时，在表格中也可以增加考核记录及评价等级内容，也可以根据评价得分情况与实施对象的薪酬等结合起来，具有很大的灵活性，为战略实施提供强有力的监控方式。当然，平衡记分卡不
