生管综合能力训练试卷a答案

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1、第 1 页，共 4 页期 末 考 试 生 产 管 理 综 合 能 力 训 练 （ A 卷 ） 试 题参 考 答 案 及 评 分 标 准题号 一 二 三 总分得分一、名词解释（请将正确的答案填写在空白处。每题 3 分,共 15 分）得 分评卷人1. LCCLCC 就是产品生命周期成本， （1 分）指从买进的物品或生产设备开始，直到不用为止，整个生命周期间所可能发生的各项成本的总和。 （2 分）2. 价值分析价值分析是指在维持一物原有的机能下降低成本或在成本不变下提高一物的机能的方法。 （3 分）3. 目视管理目视管理是利用形象直观、色彩适宜和各种视觉感知信息来组织现场生产活动， （2 分）以达到

2、提高劳动生产率目的的一种管理工作。 （1 分）4. 连续盘点制连续盘点制是指将物料逐区逐类连续盘点，或某类物料达到最低存量时即机动加以盘点（2 分）。在盘点时不必关闭工厂与仓库，可减少停工损失。（1 分）5.订货点法对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单( 采购单或加工单) 来补充库存， （2 分）直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料( 产品)刚 好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一 订货的数值点，即称为订货点。 （1 分）二、简答题（请将正确答案填写在空白处。共 24 分）得 分评卷人1什么是 MRP？它主要解决什

3、么问题？（7 分）MRP 是物料需求计划，即是对主生产计划的各个 项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。 （2 分）物料需求计划主要解决以下五个问题：（1）要什么什么？生产多少？（1 分）（2）要用到什么？（1 分）（3）已经有了什么？（1 分）（4）还缺什么？（1 分）（5）何时安排？（1 分）2. 企业编制物料编码要遵循的基本原则主要有哪些？并简要说明其原因。 （10 分）（1）唯一性：同一种物料只能对应一个编码，同一编码只能代表一个物料，绝不能出现一个物料多个编码，或多个物料的情况。 （2 分）第 2 页，共 4 页（2）简单性：编号之目的在求简化，因此编号位数愈

4、少愈好。如此，可以节省阅读、抄写、输入的作业时间，增加数据 处理之效率。 （2 分）（3）分类性：编号如能反应分类，则在打印报表时，同类之数据才会被汇总于一处，将方便被比较或汇总。 （2 分）（4）完整性：同一编码原则应能涵盖所有物料，新增加的品种也能够适应。（2 分）（5）可扩展性：物料编码不能仅仅考虑企业当前的物料，还应该考虑企业未来发展的需要。物料编码应该有足够的编码资源，以便满足企业不断增长的物料需求。这是物料编码的扩展性原则。 （2 分）3简述 ABC 库存计划。 （7 分）ABC 库存计 划，即 ABC 库存分类法，又称作重点管理法，或“80/20原则” 。ABC 分类法将物资按价

5、值分为 3 类：（1 分）A 类物资的品种数量约为 15-20%,价值却占 总库存资金的 70-80%左右（2 分）B 类 物 资的品种数量约为 30-40%,价值却占总库存资金的 10-20%左右（2 分）C 类 物 资的品种数量约为 40-50%,价值却占总库存资金的 5-10%左右三、案例分析题（请将正确的答案填写在空白处。共 61 分）得 分评卷人1深圳某电子公司仓库里堆放着大量物料，库存金额高达 3000 多万，其中大部分物料虽然偶尔会有客户的订单能用上，但库存周转率极低，而还有相当部分物料已经超过其寿命年限，失去原有功能成为废料。在公司的物料会议上，公司总经理吴永认为企业的巨额库存

6、完全是由生产管理部门和物料管理部门管理不善造成的，要求两个部门尽快拿出对策来提高库存周转率和降低库存金额。你认为该公司的大量呆料、废料库存的产生只是由生产管理部门和物料管理部门造成的吗？为什么？（13 分）不是。企业各个部门管理不善都有可能产生呆料和废料。 （1 分）（1）销售部门市场预测欠佳、销售计划不断变更甚至取消订单造成工厂来不及调整物料计划会产生大量呆料。 （2 分）（2）设计部门由于设计错误、设计变更会使准备的物料变成呆料，设计时欠缺标准化的努力造成材料零件种类过多也会增加呆料的机会。 （2 分）（3）生产管理部门由于产销协调不良、生产计划错误以及生产线的管理活动不良都会造成呆料的产

7、生。 （2 分）（4）物料管理部门由于材料计划不当、库存管理不良、帐物不一致或管理不善也会产生呆料。 （2 分）（5）采购管理部门采购不当，如交期延误、品质低劣、数量过多等都是造成呆料的原因。对供应商辅导不足，造成供应商品质、交期、数量等种种不易配合的事情也会产生大量呆料。 （2 分）（6）质量管理部门由于进料检验疏忽、不够彻底或检验仪器不够精良也第 3 页，共 4 页会造成呆料的产生。 （2 分）2在日常工作中，需要对工装夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。通常对这些物品的管理有四种基本形式：随身携带、伸手可及之处、较近的架子抽屉内、放于储物

8、室或货架中。此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速地取出放入”成为物品管理的目标，那么如何通过目视管理以达到这些目标呢？（6 分）目视管理的物品管理要点为：（1）明确物品的名称及用途。可用分类标识及用颜色区分的方法。 （2 分）（2）决定物品的放置场所以便容易判断。可采用有颜色的区域线及标识加以区分。 （2 分）（3）物品的放置方法应能保证顺利地进行先入先出。 （2 分）3在流水线生产过程中，后工序喜欢借题发挥，尤其是对屡次出错的行为会对前工序冷嘲热讽：“这么简单的东西都会搞错！” “都跟你们讲了多少次了，为什么还出错？”而前工序则心存不甘：“真是奇怪！

9、我明明看过的，怎么还会错呢？”低头认错之余总想找出些反驳依据。一旦查明实物与投诉不一致或者是后工序自己弄错时，立刻反唇相讥：“下回看清楚点再说别人！” （7 分）分析以上情况的处理办法。退回不良品时经过确认，不良品的判定就可以减至最低，以上前后工序之间的争吵就不会发生。但有的管理人员借口工作繁忙，自己并不确认，而是授权给修理人员，或者是该工序的作业人员确认，结果反投诉时有发生。 （3 分）不良品总是会发生的，要想证明前工序的错误，首先要自己做好，要保证自己退回的是实实在在的他责不良品。 （2 分）同时，收到投诉时，自己也要冷静想一下， 纰漏到底出在哪里？不要过多地责怪修理人员和作业人员。 （2

10、 分）4从 1981 年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRP 软件的时候,没有几个人知道什么是 ERP,二十几年来, ERP 已成为当前的热点话题之一。（1）有人说，ERP 其实就是一个软件。你认为这种说法对吗？为什么？（5 分）这种说法不对（1 分）。ERP 是在现代企业管理的先 进思想的基础上，以市场和客户需求为导向，以计划和控制为主线，以先进的现代信息技术、特别是网络技术为平台，全面集成了企业内外部的所有资源信息，包括客户、市场、 销售、采 购 、计划、生产、财务、人事、质量、服务等，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位的系统化的先进管理思想和方法。 （4 分）

11、（2）采购管理和销售管理是 ERP 系统的两个基本模块，请问利用用友 ERPU8 完成采购业务和销售业务的基本流程是怎样的？（10 分）采购业务的基本流程是：物料需求部门提出请购需求，生成请购单；采购部门根据请购单“拷贝 采购请购单” 或者直接 输入生成“采购订单”；企业收到采购货物时生成采购到货单；质量检验部门对货物验收后生成采购入库单，完成入库业务；接收供应商开具的采购发票后，直接将采购发票与采购入库单进行采购结算，并将结算单直接转给财务部门进行相应的财务处理。 （5 分）销售业务的基本流程是：销售部门首先报价，生成销售报价单；在与客户第 4 页，共 4 页进行商务沟通后对销售数量和价格进

12、行一定的调整后填制或生成销售订单；然后根据销售订单生成发货单；仓库部门根据销售发货单自动生成销售出库单；发货后销售部门依据发货单开具销售发票，发票审核后即刻确认收入，形成应收账款。 （5 分）5供应商管理是企业采购管理的主要内容之一，如果你应聘为某企业采购部门主管，请为该企业建立一套供应商评价管理制度。 （20 分）供应商评价管理制度一般包含评价项目、权重设置、评分办法和管理办法（1）评价项目：采用常用的供应商绩效考核评价方法 QCDS 法，即对供应商的品质、价格、交货期以及服务四项指标进行考核。 （3 分）（2）权重设置：首先根据本企业和供应商的相对地位将企业分为三类， 对 I 类 供应商我

13、们有较强的可控性，价格低廉和配合度高是我 们选择他们的主要因素，对类的强势供应商，品质好是我们选择他们的主要因素，但价格也相对较高。根据买卖双方的地位，对四个指标分别赋予一定的权重。 （5 分）类别供应商类别 价格 品质 交期 配合度I 类 35 30 20 15类 30 35 20 15类 20 40 25 15（3）评分办法价格价格标准的建立：原材料价格估算直接材料成本直接人工成本机器设备折旧间接成本合理利润。价格得分将分为两个部分，一部分是价格本身的高低（占 90），另一部分是价格的控制、降低得分（占 10）。 （2 分）品质品质总分 （允收批数/交货批数合格总数量/ 检验总数量） （2

14、 分） 交货 期 交货期总分 1（误期天数3/ 采购交货天数）（2 分）服务 ，根据供应商的配合程度进行打分。 （1 分）在给四个指标评分后，计算供应商所获得的分数，根据分数评定为一定的等级：A、90 分以上；B、 8090 分；C、6080 分；D、 60 分以下（4）管理办法（5 分）A 级：优先采购、优先付款（尽量缩短付款周期），根据 实际情况增加订单量。B 级 ：可以采购。找出 还 可以改善的地方，向供应商提出改善建议。C 级 ：适当延长付款周期，并视情况减少采购量。并根据品质问题或交期问题限期改善，并对于多发问题与供应商加强沟通和交流，共同商讨问题的解决办法。若三个月改善效果不明显，则降级处理。D 级：限期一个月对重大问题进行根本性改善，若 连续两个月为 D级，作淘汰 处理并扣除对本公司造成的损失。