“绩效管理”与“精细化管理”xx矿企业管理现代化创新成果

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1、1“绩效管理”与“精细化管理”相结合管理模式在 XXX 矿的实践XX 煤业有限公司二一二年五月2前 言对于当年投产、当年达产，一切百废待兴的煤炭企业，内部管理上存在责任不清，制度不健全等问题，井下环境受到自然地质条件的影响和制约，瓦斯、煤尘等对安全生产构成了极大的威胁，外部市场随着国民经济的发展，行业竞争日益加剧，如何在竞争中取胜，怎样走现代化企业管理之路，是 XXX 矿面临的最为突出的问题。2010 年以来，XX 领导班子，就一直致力于企业管理工作方面的探索与实践，为进一步提高公司管理水平，以“创新、求精、超前、务实”的企业精神与“勤俭办矿、励行节约”的经营理念相结合，形成“绩效管理”与“精

2、细化管理”相结合独特的先进管理模式。初期对绩效管理环节中绩效考核方面进行了探索与实践，通过大力宣传“勤俭办矿、励行节约”主题活动的重要意义，使职工从思想上对绩效管理有了正确和统一的认识。实践中，围绕绩效考核的实施办法，以“精细”为目标，以“量化考核”为手段。把精细化管理理念贯彻到生产管理的整个过程，以“精细化的规则、精细化的核算、精细化的操作、精细化的控制、精细化的分析”实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从粗放型到精细化的程度。实现了公司发展思路明晰3化、组织体系科学化、绩效考核全面化、使员工执行力、岗位胜任能力大幅度提高。倡导“人人有潜能，岗岗出状元”的全员敬业精

3、神，从而进入全面推行精细化管理阶段。一是建立绩效考核目标体系。绩效目标是绩效考核的基础工作，是企业战略目标的分解，企业资源的分解，以及工作和职工能力的分析。以集团公司班组建设为契机，将绩效目标层层分解至科室、班组、责任到岗位、个人。班组长将绩效目标分解岗位、个人。分解目标主要依据每月采掘计划下达的工程量及工作性质，分解时充分考虑到材料节约领用、修旧利废、安全生产、工程质量等因素。按照集团公司下达的成本费用指标，通过考核成功的测算出吨煤材配消耗单价。按照每月下达计划产量，确定材配消耗计划，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核的闭合式绩效管理系统。二是完善制度，做到事事有标准。煤矿管理制度是煤矿

4、员工在生产经营活动共同遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，煤矿就不可能正常运行，因此，要保证煤矿的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和操作标准，判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。4三是强化责任，做到事事有人管。责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从区队、班组到个人都权责清晰、责任明确

5、。四是严格奖惩。通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨就必然导致精细化管理落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。 由此，绩效考核是推动精细化管理的基础。绩效管理与精细化管理相结合管理模式推行以来，从2012 年上半年经济运行情况看，已经取得了显著的成效。截止 4 月底：材料费用去年同期 29.23 元/吨，降为 19.84元/吨，同比下降 32%； “三违”隐患排查去年同期查处530 条，降为 384 条，同比下降 28%；综采顶煤回收率都达80%以

6、上（初设为 80%） ；回采工作面各项材料回收率达 95%以上；各项材料回收比例都相对上调 3%；办公用品费用去年同期支出 35773 元，降为 31858 元，同比下降 11%；全矿实现安全生产无事故。5目 录【企业简介】6【环境分析】9【总体目标】11【管理内涵概述】12【绩效管理与精细化管理相结合的实施方法】14一、明晰精细化管理目标，构建科学合理的绩效考核指标体系146二、充分发挥考核的导向作用，完善绩效考核管理体系20三、转变观念，加大考核兑现力度22【实施成果】24【实施体会】26企业简介7环境分析一、内部环境尚未健全完整的管理体系，缺少企业运营基础数据。企业管理模式相对薄弱，在运

7、行中存在职责不清、管理职能交叉现象，管理链条过长，执行力、监督力较弱，现代企业的管理模式有待进一步探索。煤质不好，井下地质条件复杂，搬家倒面频繁，煤炭滞销是制约企业发展的瓶颈。8二、外部环境随着国民经济的发展，行业竞争日益加剧，如何提高国有企业运行效率、增强企业竞争活力，是摆在众多企业面前的一个新课题。绩效管理是当前企业运用最为广泛的量化管理方式之一。随着社会化大生产分工越来越细，精细化管理是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求。凡是管理先进、安全形势稳定、生产效率较高的矿井，都是企业管理规范、精细的矿井。因此，提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的煤矿企业，推进精细化管理是最有效、

8、最根本的途径。 精细化管理是提升企业管理水平的必由之路。企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立的一种精细化管理模式。精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化考核，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。所以绩效考核是推动精细化管理的关键 。9总体目标随着市场经济的不断深入，企业之间的竞争愈来愈激烈，要使企业在市场竞争中立于不败之地，获取更大的经济效益，传统的管理模式已不适应企业的发展要求。只有确立绩效管理与精细化管理相结合的模式在

9、管理过程中的主导地位，建立完善的管理机制，激励员工奋发向上，形成“以矿为家、矿兴我荣、矿衰我耻”的意识，使员工和10煤矿企业真正形成命运共同体，实现员工与企业的共同发展。通过转变观念、强化责任、严格考核，建立健全奖罚机制，切实开展好人本管理工程，逐步推进精细化管理向更高层次（精准化管理）发展。管理内涵概述一、绩效管理绩效管理，是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进生产经营业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。绩效计划制定，是绩效管理的基础环节，没有科学合理的11绩效计划就谈不上绩效管理；绩效监控，是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效

10、管理将无法落到实处；绩效考核评价，是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，会给绩效管理带来严重的负面影响；绩效反馈和改进，是绩效管理取得成效的关键，如果在管理的过程中，不能改进和完善考核体系和机制，绩效管理就不可能取得成效。其特点：目标指标化、指标数字化、管理模式化、模式个性化；侧重自问评价、标杆评价、对手评价；其分类：激励型绩效管理，侧重激发员工的工作积极性，较适用于成长期的企业;管控型绩效管理，侧重规范员工的工作行为，较适用于成熟期的企业。二、精细化管理精 细 化 管 理 ， 强 调 管 到 细 节 上 去 ， 把 细 节 管 住 。 如 果展 开 说 ， 就 是 精确定位、合理分工、

11、细化责任、量化考核。让 企 业 投 入 的 每 一 分 钱 、 组 织 的 每 一 个 活 动 、 所 聘 用 的 每一 个 员 工 ， 在 每 一 个 时 刻 都 处 于 一 种 受 控 状 态 ， 不 发 生 失控 状 态 。 保 证 处 于 受 控 状 态 ， 把 过 程 管 住 ， 那 么 这 就 是 精细 化 管 理 。 煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化考核，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。12绩效管理与精细化管理相结合的实施方法xx 矿于 2010 年 10 月完成重组技改扩建，

12、投产以来在狠抓信息化、企业文化建设、安全质量标准化建设的同时，逐步实现了整合“6S”管理、基础管理等管理资源，全面推进精细化管理，使传统管理向现代企业管理转变，安全形势稳定，生产效率较高，初步建成省级安全质量标准化13矿井。大家深深体会到全面推进精细化管理关键在由单项业务考核提升到全面绩效考核。一、明晰精细化管理目标，构建科学合理的绩效考核指标体系。根据煤业公司“十二五”规划目标，建立了“纵到底、横到底、事事有安排、有人管、有标准、人人有专责”的岗位标准和操作标准。形成科学、顺畅、规范的生产流程。每年将 XXX 集团公司公司下达的年度绩效指标和集团煤业公司安全目标、生产指标、安全质量标准及本公

13、司年度成本预算计划，分解到三个生产区队和十六个机关科室的每个岗位、每个人形成绩效考核指标体系，作为考核的依据。绩效考核指标体系分四个层次：即企业战略目标、科室区队指标、班组车间指标、岗位员工指标。（1）企业战略目标。企业战略目标是企业年度总体绩效目标，根据内部资源、外部条件、历史状况建立可行战略目标。即依照“十二五”规划战略目标确定年度目标。总目标的分解。总目标的分解是在历史测定的基础上，根据贯穿于煤矿生产的采、掘、机、运、通等特点，采用技术计算，经验统计和查实写定相结合的方法，制定一套先进合理。即有定额、定量、又有资金限额的分类型、分14系统、分单位的绩效指标。（2）科室区队指标。科室区队指

14、标是根据企业战略目标对当月经营目标的分解及完成目标所承担责任分析。依据矿全年战略目标及当月生产任务、成本目标制定的对企业外部环境（包括煤价、材料价格、市场竞争等环节）内部条件必须做充分的考虑。由矿领导、财务科、企管科等经营决策层决定。（3）班组车间绩效指标。由区队科室把绩效目标逐渐分解到车间、班组，分解目标主要依据工作性质、工程量。分解时要充分考虑到材料节约复用、修旧利废、安全生产、工程质量等因素。指标也必须经过协商与修订，与班组交流和商讨，对不合理的指标要进行重新修订。修订后的目标，原则上不得突破矿分解到各单位的总目标，若科室、区队内部确定无法平衡，企管、财务科充分调查核定后，在全矿范围内平

15、衡或调整生产任务。（4）职工指标。由区队、科室、把班组绩效目标与职责分解到职工个人，要充分考虑到职工的工作性质、责任、工作能力等因素。经过协商与修订，被职工接受，消除上级与职工的意见分歧，调动了职工的积极性。绩效考核指标体系是基础性工作，体现企业发展战略，是企业资源的分解，以及每个部门、岗位、个人职责、任务的落脚点。如材料成本支出的预算目标:15实施“全面预算管理、归口分级管理”的材料管理模式，做到了事前有预算、事中有控制、事后有分析有考核，初步形成了一套事前预算有目标、过程控制有依据、事后考核分析有标准的材料管理办法。1、深入贯彻执行材料费用预算管理制度每月下旬由生产技术部门负责编制出全矿井生产作业计划和预测的地质构造情况，报经营管理部门，由经营管理部门负责下发到各基层生产单位，并负责督促各生产单位根据生产任务并结合现场施工条件，按时编制出材料费用预算明细，并注明各种材料使用的地点及用途。其中采、掘单位