《手把手教你怎么写绩效分析报告(一看就明白)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《手把手教你怎么写绩效分析报告(一看就明白)（79页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,部 门：集团人力资源中心 时 间： 汇 报 人：,怎么写绩效分析报告,基于现状我能获取到哪些分析数据?这是一份关于（运用范围）的总结报告？,写作背景分析,绩效执行情况回顾、总结,为下阶段绩效工作改进提供方向,2,1,3,为业务部门绩效改进提供参考,图形,表格,文字,构建清晰易懂的汇报结构,绩效工作改进重点,重要数据分析,执行现状和考核概况分析,业务部门的绩效改进提供参考,为绩效工作的完善提供方向,1,2,重点问题分析,3,意见征询及下阶段工作安排,考评综述,1、考评综述,执行过程,考核结果综述,节点1： - 计划、实际对比 - 保持优 势、强化不足节点2：- 计划、实际对比- 保持优 势、强
2、化不足,成绩、等级分布 - 描述、分析 考核覆盖率 - 描述、分析缺考情况说明 -描述、分析,综述,1.1工作执行情况,2.员工完成自评,提交直属主管,4.汇总考评表,提交内审部对指标评分情况进行审核,time,time,time,time,1.启动考评,3.上级完成评估,6.优化指标,启动*财年一季度考核工作,time,四季度深圳地产绩效考核工作执行时间示意图,time,5.提交绩效总结报告,1.2考核情况概览,设计管理中心、光明项目考评成绩分布，呈较标准的正态分布；成本管理中心、西安项目考评成绩整体偏高；,2,1,3,重点问题分析,意见征询及下阶段工作安排,考评综述,报告分析要点,注：指标
3、分析依结论的重要性进行安排；,1、检测指标的目标值设置是否合理，下一个层级是否支撑上一级目标的达成；2、考评工作操作的规范性；,1、依据指标间的逻辑关系，分析工作流程上的问题；2、检测指标设置的权重合理与否；能否支撑关键绩效任务；,1、检测部门整体绩效达成情况,指导下阶段业务改进重点；2、为下个考核周期指标的调整提供参考依据,1、对个别指标的完成情况进行分析指标的纵向对比分析，提供业务改进依据；,2、重点问题分析,结论是什么？,分析的层层递进的原则,2.1指标层级得分情况分析,绩效成绩随着行政层级的上升而递减（光明项目部除外）；层级越高，得分越低；绩效压力仍集中于管理层；绩效工作要完善，指标优
4、化，执行规范，还有很长的路要走。,2.2指标分类分析,指标类型分析,1、进度计划达成率,92.46,2、工作质量,93.22分,3、行为/态度,93.40分,3、结果：得分趋于居中现状：定性指标，在考核不成熟阶段用于综合平衡；建议：随着指标优化及考核规范化，弱化在季度考评中的权重；指标设定依工作需要进行调整；,1、结果：成绩趋中、区分性最差；现状：有计划但实际工作实施未严格按计划进度开展，日常监测成为难点；主管一般依据日常工作进行综合评分，存在明显主观性；建议：细化计划及加强计划过程监测,2、结果 ：评分结果能体现了一定的区分性，但欠严谨；现状：有指标、有详细评估标准，积累了一些日常数据监测作
5、为评分依据，但监测工作未全面铺开；建议：对于工作质量指标，全面监测、建立指标监档案，定期反馈；,2.3指标分部门分析,1.工作质量决定部门成绩走势，是部门成绩高低最重要影响因素。2.考评制定了细化的评分标准，但由于缺少考评支撑数据，很大程度上主评人对评估标准的主观理解决定了部门人员成绩的整体水平，评分的主观性特征明显。3.成绩仅同一部门内部比较，部门间成绩不具可比性。,2.4得分偏低指标分析计划及进度类指标,统计说明：如无特别说明，所有指标得分，取该部门项目该指标算术平均得分；,小结:目标明确，但实现目标的过程成本偏高，过程质量指标完成情况有待提高；,1、结果导向明显：影响结果的核心指标普遍控
6、制得较好；（如重大安全事故、合同重大商务缺陷次数、设计重大缺陷次数）,2、过程质量指标，待优化；（如：设计图纸合格率/不合格次数、招标合同文件质量、工程竣工一次验收合格率）,3、行为态度类指标得分统计显示，员工在完成上级交办事务上显示了较好的配合度,但关于工作的规范性有待加强。,3、如何有效的运用结果,从业务管理改进的角度思考绩效配套工作的完善；引导业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善，把绩效完善变成业务部门自己的管理需要，在此基础上来推进绩效管理工作。,3,1,2,重点问题分析,意见征询及下阶段工作安排,考评综述,3.1下阶段工作开展原则；,3.2 下阶段三个工作重点,（1）指标
7、优化；,（2）完善过程监控，考评过程规范化；,（3）完善绩效面谈，保障激励效果；,3.3讨论点,指标优化：请举至少两项，关于工作质量类指标的改进建议；（指标、权重、评估方法）监控问题:针对工作计划及进度指标的评分问题：如何有效的监测员工工作是否按计划推进；针对评价标准不统一问题：如何有效对员工的指标进行客观评估，实现对员工绩效的公正评价及时反馈； 结果运用：绩效面谈该如何谈（时间、内容），以保证绩效激励的效果；,谢谢聆听，欢迎指正!,2012年1-3季度绩效总结报告,铜管事业部,内容提要,绩效执行情况回顾和总结绩效运行中出现的问题绩效在运行中为工作改进提供的方向建议项,绩效运行回顾和总结,效率
8、和交期是铜管事业部前3个季度最弱的部分。,绩效运行回顾和总结,员工人数16人，绩效评估人数16人，覆盖率100%超标人数占比64%，达标人数占比31%，进步中6%无缺考现象,铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布图,绩效运行回顾和总结,重点目标分析,1.检查目标值是否合理根据分析结果发现：效率一项中2季度改革计算标准后，对于我部门绩效的考核不能起到相应作用。原因如下：1.如果无重大工艺，模具及设备的更新或者无大的订单批量，小时工资提升15%达到15.21元/小时是比较困难的。2.如果遇到工艺或者模具及机台的改进，技术部马上回修改单价，导致效率无提升。建议修正：外部：缩小小时工资的区间。内部 ：
9、经过分析发现每日生产过程中，装模具的时间占到生产时间的15%以上，车间调整和压缩装模的时间。,绩效运行回顾和总结,28,重点目标分析,安全部分前3个季度为超标存在的问题点：KPI安全部分目前基本上靠天收现象，大部分的问题都停留在死后认尸，或者事后诸葛亮。基本无预防措施。虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提到安全占到我们KPI最大的部分，但是对于安全的改进却是最难的部分，对于安全部分也是我们前期投入最小部分。需要努力的方向：内部分解安全的细则，其中必须包含安全事故，潜在安全事故，危险源，潜在危险源及预防。目标：查找危险源和潜在危险源，逐项分析，细化，逐步替代或者分解危险源做到预
10、防其他目标需要事业部进行分解。,绩效运行回顾和总结,重点目标分析,根据分析发现，交期也是绩效考核中较弱的一个项目。分析原因如下：期中修正了交期的考核方式由制令单达成率变更为业务的交货期达成率。中间的考核内容没有修正，过程中努力的方向有误，后期及时调整了方向，后期的成绩慢慢上升。内部：前期的关注和努力还不够,绩效运行回顾和总结,重点目标分析,1.绩效的指标对于覆盖率100%对于计时员工 来讲每一个员工都有绩效考核，但是考核的力度还不够，导致员工对于绩效看法是可有可无的，反正我工资都在，对于绩效的重视程度不够。建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例。,每月差额160元,绩效运行回顾和总结,绩效
11、评估过程中问题,绩效评估过程中问题点：评估过程中还是没能有效的避免近期效应，晕轮效应及对比误差。造成超标的员工比例过打大。同时内部还部分存在小范围的抵触情绪及夸张效应。,绩效运行中出现的问题,后续工作中应该更加关注内容：1.绩效内容的分解和执行并做到上下同步2.强调员工的参与3.通过多种渠道展示和表扬员工的优秀行为和业绩表现。,绩效预期分布图,后续工作的预期及注意的问题,绩效在运行中为工作改进提供方向,修正效率考核指标增加班组长的考核权重,建议项目,谢谢,绩效管理总结与分析,某某 年 月 日,针对9月份各部门绩效考核的总结与分析,组织目标分解工作单元职责,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标
12、，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统大流程图,一、绩效目标/计划,准备工作 1）了解本阶段公司的目标，清晰本部门需要承担的目标任务； 2）结合部门架构和人员情况，对目标任务进行合理分工。目标任务分解，制定员工绩效考核KPI（关键考核指标）或工作任务以及考核标准。 1）部门负责人完成
13、对直接下级和关键岗位KPI的制定，并明确指标的考核标准 2）辅导直接下属和关键岗位人员往下分解的方法和绩效标准制定计划，并提交月度计划绩效考核表，双方确认签字。,我们存在的问题：,1.不清楚部门目标任务，或对部门应该承担的阶段性目标任务不清晰；2.无法对部门目标按照绩效要求向下进行有效分解，或分解的不够彻底，导致员工对目标的理解不一； 3.未向下一级的管理人员传授目标管理等绩效管理技术。,经理如何给部门设立目标,第六步:列出为达成目标所必需的合作 对象和外部资源,第五步:列出实现目标需要的技能和授权,第四步:为可能遇到的问题和阻碍,找出相应 解决方法,第三步:检验目标是否与上司的目标一致,第二
14、步:制订符合SMART原则的目标,第一步:正确理解公司整体的目标，并向下属传达,沟通,服从,执行,第七步:确定目标完成的日期,绩效量化技术,KPI 提取（归纳）技术：能够量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。从职责描述中归纳1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大 。3、描述考核项目的四个维度：质量、成本、时间、上级领导和客户的评价。,从工作计划中归纳1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很
15、难完成的工作。,职责描述是整体的，不够细致工作计划是局部的，不够宏观,项目权重设置,1、权重设置原则体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高；突出业务重心导向；做到全面兼顾；体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。,2、权重设置注意事项权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑公司的淡、旺季；权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 。,绩效考核指标标准设置,1.目标管理的方法；2.SMART原则：,Specific 特定的Measurable 可衡量的Agreed 双方同意的Realistic 现实的Time-bond 有时间限制的,Dos,Donts,1、使用精确的，描述性语言,“一个月内完成100万的销售目标”,“本月销售回款须达到50万”,2、使用积极的动词,“增加”“取得”,3、保证说明明确,每两周递交一份员工培训计划,4、使用简单，有意义的衡量标准,本月市场考勤合格率需达到85%,1、使用形容词/副词,“加深对本部门制度、流程的了解”,“接待客户需表现专业”,2、使用被动的动词,“了解”“熟悉”,3、使用长篇泛泛而谈的话语,“在团队中增加对客户满意度的意识”,
