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1、对提升我行零售银行网点竞争力的思考FlN 盎 elALTEAMCoNSTRCToNLLLLLLL_L日互墨日圜盟翻:LLDiscussionandPractice对提升我行零售银行网点竞争力的思考座东方水城让世界读了 2500 年,一个现代工业园用 10 年时间磨砺出超越传统的利剑.她用古典园林的精巧,布局出现代经济的版图:她用双面绣的绝活,实现了东方与西方的对接.宏伟蓝图描绘了苏州将在 2020 年主要发展指标达到中等发达国家和地区水平.近年来,中外资银行纷纷选择苏州设点,都想在苏州这个良好的经济金融环境中扩张自身的业务领域.本文结合苏州地区经济金融背景,通过分析苏州地区金融同业网点渠道竞争
2、力现状,就如何提升我行零售银行网点竞争力,全面落实科学发展观,加快营业网点战略转型提出些浅见.一,苏州同业零售银行网点竞争现状近几年来,在苏州市不仅国有银行竞争激烈,其他股份制银行和外资银行也纷纷在苏州进行网点布局.2007 年底,韩国中小企业银行苏州分行举行开业典礼,正式落户苏州工业园区.目前苏州已拥有汇丰,渣打,星展,三井住友,友利等多家外资银行分行,另外还有十家外资银行在苏州设立了代表处,居中国地级市的前列.2008 年 2 月 26 日,中国民生银行张家港支行正式开业.民生银行张家港支行是继交通银行,江苏银行,中信银行之后在张家港市设立的第四个全国性股份制商业银行分支机构.民生银行张家
3、港支行开业第一天就喜迎开门红,存款余额达到了 8.8 亿元.2008 年 5 月 8 日,兴业银行苏州支行在园区湖东正式挂牌开业.据了解,目前我国首批成立的 1O 家股份制商业银行已有 8 家在苏州设立了分支机构.2008 年 9 月 8 日,民生银行常熟支行正式开业.这是苏Ji,l 民生分行推行燎原 计划的又一重大举措,这也标志着民生银行在苏州的布局进一步加快.2008 年底,该行计划在市区再开设一家支张清王向明行,2009 年将开出太仓支行和吴江支行,将为苏州民生的发展注入更强劲的动力.中外资银行纷纷选择苏州设点,主要是看中了这里良好的金融生态环境,优异的金融资产质量和强劲的区域经济发展势
4、头.目前,各行在苏州地区开设的物理营业网点已达 1499 家.从金融同业咄咄逼人的零售银行网点渠道战略布局来看,巨大的挑战已经来临,金融服务的竞争愈演愈烈.二,影响我行零售银行网点竞争力的主要问题随着各行网点渠道布局转型竞争的日益激烈,我行零售银行网点与同业相比还存在着较大差距,主要表现在:(一)客户结构的制约 .我行拥有众多的个人客户,但优质客户占比却很小.截至 2008 年 8 月底,我行个人客户总量为 3082558 户,(剔除零余额资产客户数 825442 户),占苏州市总人数 624.43 万人的49.37%,历史上各项代缴代扣业务的开办,为我行累积了庞大的客户基础.而金融资产 5
5、万元以上的客户数量有 233124 户,占苏州市总人数的 3.73%,占所有非零金额客户总量的 7.56%:金融资产在 20 万元以上的优质客户数量有 48480 户,占苏州市总人数的 8%,占我行中高端客户总量的 20.80%;金融资产在 100 万元以上的财富客户数量为 3903 户,占苏Ji,l 市总人数的万分之 6.这些数据均表明我行的优质客户数量占比不够理想.截至 2008 年 9 月底,苏州全市人民币储蓄存款总量 3048.15 亿元,我行人民币储蓄存款总量416.89 亿元,占全市总量的 13.08%.截至 2008 年9 月底,苏州全市人民币储蓄存款当年新增454.73 亿元,
6、我行人民币储蓄存款总量 66.19 亿FINNCIALTEA 啊 61l:=擘面匪翟曩圆元,占全市总量的 14.56%.我行的存款余额及新增量占比与我行庞大的客户群极不相称,也衬托出我行客户结构的不合理.I 二)网点渠道现状的制约.2006 年初,我行经营网点达 213 个,通过近年来的撤并,调整,装修,改造,现有实际经营网点 176 个,其中贵宾理财中心 35 个,一般理财网点 46 个,金融便利店 98 个.仅 2007 年重新布局装修就涉及到 52 个网点,网点在装修撤并过程中,硬件设施,人员素质和业务发展都在逐步提高,但营业网点的经营理念,管理机制,营销方式变化不大,功能优化网点的营销
7、功能还没有体现出来,尚需一段磨合期,撤并网点的存款流失却十分明显.目前我行 7人以下的网点仍达 89 个,这类网点受经营条件限制,营销功能较弱.另外,我行部分营业网点年久陈旧,面积较小,门前几乎没有停车位,不如他行营业网点宽敞亮丽,难以从外观上吸引客户,也对我行零售业务的发展有一定影响.(三)人力资源因素对营业网点竞争力的影响.人员紧缺的矛盾突出,个人中高端客户难以维系和拓展.在现有人员紧张的情况下,为优质客户提供的服务很难到位:在现在客户还没有维护好的情况下,对外拓展新客户确实勉为其难,难以形成强大的网点阵地营销的市场攻击力.同时一线员工的服务营销技能也有待提高.随着经济的发展和人们理财需求
8、的多样化,各类新业务,新知识应运而生,对员工的业务技能提出了新的挑战.而我们进行的培训 l 工作,大多针对个人客户经理,网点负责人,对网点一线员工营销技能的培训很少,一些员工不能完全掌握新业务和新技能,难于跟上发展的步伐,也影响网点竞争力的提升.(四)低效高耗业务量较大 ,挤占大量柜面资源.一是代理业务业务量增长较快,增加了网点负荷,使网点资源的利用率降低,直接导致个人优质客户的流失.二是低效业务比重较大,影响服务质量.三是优质客户服务受到影响.由于我行人员总量紧缺,一线营业窗口有所减少,优质客户较难在我行享受到实质性的差异化服务.造成我行优质客户流失,客户结构调整比较困难.(五)产品线不完善
9、对竞争力的影响.我行的网点渠道分属不同部门,不同专业管理,对各类客户信息,客户需求信息的整体采集,系统分析不够,沟通协调链条长,应对机制缓慢,产品创新跟不上,削弱了网点整体的服务能力和营销竞争力.紧贴市场的零售业务产品研发,流程优化和服务创新需要在分行创新领导/J,组的统一领导下,在投资银行部,授信审批部,公司业务部,个人金融业务部,结算与现金管理部,运行管理部等多个部门共同努力下得以完成,且需报总行审批,流程过长,应对缓慢.三,提高我行零售银行网点竞争力的主要措施营业网点是个人金融业务发展的最/J,物理单位,FlNANClLTEAMCoNSTRUCTIoN也是个人金融业务发展的重要利润中心,
10、如何提升营业网点的市场竞争力始终是我行个人金融业务发展的核心课题.(一)牢固确立 以客户为中心的经营理念和管理模式.是增强网点核心竞争力的重要保证要坚持以客户为中心 的指导思想 ,彻底改变营业网点的被动经营状态,积极借鉴业务流程重组(BPR),客户关系管理 (CRM)等国际先进经营管理经验,加紧对网点分类建设,对网点岗位设置,岗位职责,服务流程,工作制度,团队协作要求等进行调整和再造,提升网点的整体营销能力.要建设以理财为标志的核心竞争力项目,树立品牌和市场形象,吸引中高端客户的迫切需要,促进网点业务经营的健康稳健发展.要重点营销维护真正的盈利客户,明确高端渠道销售目标和大众渠道销售目标,了解
11、客户的真正需求,提高网点经营的精准度.要在为高端客户提供差异化服务的同时,解决好潜力客户的普通理财需求,兼顾社会效益和经济效益,形成一种良性发展的模式.(二)加快网点经营转型 ,是增强网点竞争力的重要战略要抓好网点布局,做大做强网点,形成品牌效应,按照网点分类,功能分区,客户分层,业务分流的标准,统一规划和设计营业网点,力求改造一个亮一个,新建一个强一个.要通过及时撤并,调整效益低下和布局重叠的网点,使普通交易型网点在整个销售渠道中的交易量占比不断减少,使越来越多的网点由从处理基本业务的金融便利经营方式向以主要从事复杂,高附加值的业务经营管理转轨.要加快贵宾理财中心和财富管理中心等多功能网点建
12、设,促进网点的资源成本价值取向实现最大化.要构筑立体化,全方位的服务体系,实现银行与客户间的零距离交流,实现客户价值最大化.(三)提高管理者和员工的综合素质,是增强网点竞争力的重要支撑要培养一流的员工.员工是银行财富的创造者,只有忠诚的员工才能带来忠诚的客户.谁能拥有让员工愿意发挥其才能的氛围与环境,谁就能在同业竞争中立于不败之地.各级管理者应按优质服务的原则,注重对基层员工的人文关怀和心理疏导,充分体察他们的各种苦衷,深入了解他们的需求,认真倾听他们的抱怨,及时解决他们的困难,投入资金加强他们的业务技能与服务技巧的培训,并在工资福利和职务晋升方面向他们倾斜,使他们真正产生归属感,爱行爱岗,真
13、诚为客户服务,实现员工满意,客户满意和银行效益的良性循环,这是营业网点提高核心竞争力的重要基础和关键所在.要选配德才兼备的管理者.作为营业网点的管理者,其自身的工作能力,行为方式,思维方法,甚至喜好都会对网点成员产生莫大的影响.管理者不仅要具备战术水平,还要有高瞻远瞩的战略思维,永远站在荫辩鞴摊 kTEAMGONSTRUO110N队伍的最前方,给团队以榜样和力量,事事以身作则,树立威信,赢得团队的尊重和信赖.当团队成员遇到问题和困难时,管理者要能够毫不犹豫地站出来帮助他们解决问题.这样的管理者才能使团队成员之间形成高度的信任感,让每一位成员都愿意为了共同的目标而努力.还要加强对网点全体员工的系
14、统培训.我行可改造现有电子利率屏系统,增加其视频培训 l 功能,这样各专业管理部门可利用班前班后加强专业直线培训和交叉培训,使客户经理,大堂经理,营业经理,操作柜员,保安人员等都能得到应有的培训.要进一步健全和完善员工积分系统,激发员工刻苦钻研业务的内生动力,提升网点综合竞争力.(四)加快操作流程优化 .完善服务管理机制.是增强网点竞争力重要手段一是优化客户服务一/JIL 程.按照 IS09000 以顾客为关注焦点的思想,在对银行服务质量,服务规范,服务提供,质量控制关键环节划分的基础上,制定实施相关服务规范.如制定客户经理工作手册,规范个人客户经理的业务操作;制定理财产品服务指南,对客户,对
15、内部明确各种产品的操作细则和服务流程:制定产品营销服务规范,使服务行为有据可依.通过对服务实行系统的和透明的管理,不断识别,持续满足和超越顾客的需求,使银行从结果控制转向过程控制,通过对不合格金融产品和金融服务的控制,不断提高服务水平.二是优化业务处理流程.通过改变以方便银行行为特征,以账户为基础的业务处理流程,真正以客户为中心设计多样化的业务流程,整合简化客户填写凭条,进一步梳理操作交易,减少环节,方便客户.对非客户对接环节逐步集中到后台处理,前台直接为客户提供一站式,全方位服务,提高市场反应速度;中台为前台提供宏观性,专业性的管理和指导;后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务.三是优化营销
16、服务流程.我行应大力拓展优质代发工资市场,从源头上揽储增存,提高代发工资市场占比,批量营销我行各类产品.积极推广电子工资单,积极向优质单位员工营销我行个人理财业务,基金定投业务,幸福贷款,个人结算业务,个人外汇业务,信用卡,工行信使,个人保管箱等业务,详细介绍我行电子银行,自动柜员机的各项功能和操作步骤,培养客户自助办理业务的习惯.同时,在柜面业务中,还应细化柜面操作过程中的客户挽留步骤和方案,明确各类人员的职责,明确营业经理在授权操作环节上管控责任,加强营业经理与客户经理,网点负责人的及时沟通,从源头上加以控制.做到以网点为单位,落实对优质客户挽留的考核管理,必要时应追究相关人员责任.对于流失客户,要掌握流失方向,分析流失原因,及时与本级行,上级行联系,反馈市场信息,便于管理层采取主动积极的措施,及时推出新产品,增强我行吸弓 I 力,减少我行的损失.(五)打造我行个人金融理财品牌,积极应对市场变化.是增强我行网点竞争力的重要内容客户对个人理财服务的要求不仅仅是一种使
