机械制造厂人力资源管理的调查报告

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1、机械制造厂人力资源管理的调查报告机械制造厂的迅猛发展，与其注重对人力资源的管理，合理地对人力资源的开发和利用是分不开的。机械制造厂非常重视人才的发现、培养、和使用。企业的管理实质就是人才的管理；企业的兴衰，事业的成败，人才的因素是至关重要的。我于 2012 年 2 月 1 日至 2012 年 3 月 31 日对机械制造厂的人力资源管理进行了较为详细的调查。 机械制造厂基本情况：机械制造厂是陕西黄河集团有限公司的下属单位，建厂 50 余年，为我国的国防事为业做出了卓越的贡献，在 80 年代末保军转民时期生产的电器在全国也是名噪一时，并且在现在和未来我国的国防事业中仍扮演着重要的角色。机械制造厂非

2、常重视对人才的发现、培养和使用。企业的管理，说穿了就是人才的管理；企业的兴衰，事业的成败，人才的因素是至关重要的。通过几十年的探索，机械制造厂关于人才培养的各个方面已经形成了较为完整的系统和具体的实行方式。一、 招才“一个公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等的无形资源，比有形的资源更重要。 ”这就是机械制造厂现任领导的人才观，也是工厂发展经营的原则。 机械制造厂在实施 GJB9001B-2010 质量体系认证的时候，对公司各级部门每一个岗位的岗位职责和岗位要求都作了详尽的描述，在对岗位人员的招聘与选拔中严格按照规定的标准来执行。对领导干部实行每年年终工作述

3、职制度，组织相关部门及人员成立考核小组进行考核；对技术带头人采用内部竞聘、外部引进的制度，中层领导以上人员的聘用必须由集团董事长亲自审批。 由于机械制造厂招才严格按照规范化的程序进行，保证了人才的质量，为机械制造厂的发展奠定了良好的基础。 二、 求才 企业领导深知人才的重要性，因此，一旦发现自己企业需要人才，必定竭自己所能把他们吸引到企业里来。在 90 年代中后期，民品市场竞争日益激烈、销售业绩下滑，企业管理资金链出现问题的的时候，把生产重点重新落在军品上时，由于科研产品加工与普通零件加工相比，其涉及面、工艺水平、复杂程度，包括部队的要求均相差甚远，公司现有管理人员和技术人员一时不能适应科研产

4、品研制和科研产品加工的需要，尤其是研发人员和技术工人的断档，成了制约企业发展的首要问题。三、 用才 在用人方面，机械制造厂遵循先内后外、重能力不重学历和适才适用三项原则。 （一）先内后外 近年来一些企业热衷于搞“空降兵” ，从外部招揽人才，觉得 “外来的和尚会念经”，机械制造厂却没有这么做。除了企业“ 新鲜血液”的必要补充，机械制造厂的要职人员都是通过内部招聘获得的。机械制造厂认为人才往往就在你身边，所以用才先从企业的内部去找。企业如果对自己内部有无人才浑然不知，却又盲目向外部寻找人才，纵使找到了又有何用呢？ 基于以上的认识，在机械制造厂，每当职位出现空缺时，并不是立刻对外招聘，而是看看公司其

5、他部门是否有合适的人选，如果有，填写“调任单” ，两个部门协调一下调任即可。这样做有许多好处，一是可以改善人员闲置与人力不足的状况；二是因为人员已经熟悉了环境，直接调任可以节省时间；三是能发挥轮调作用，将那些不适合现职的人或有些由于长期从事同样的工作，对现职感到单调乏味，有倦怠感的人，调到新的岗位发挥特长，也会促使其加倍努力。 （二）重能力不重学历 机械制造厂在选拔人才时，首先注重的是能力、实力或经验，不是单纯追求高学历。机械制造厂认为，学历只能说明受过教育的程度，不能反映工作工作能力和工作实绩。有的人有了学历，自认为有了学问，不切实际，好高骛远，不愿从最基层做起，认为自己做主观绰绰有余了。殊

6、不知光有这些是不够的。知识必须与实际相结合，才能变成实力。 机械制造厂认为，仅仅依靠学历，依靠年资来获得晋升是低效甚至是无效的。评判一个人的工作效率，只有以业绩为依据，严格地以工作的质量和数量为标准。工作的实际经验最重要，而这些在书本上是学不到的，必须从实践中得来。为了积累员工的经验，机械制造厂规定，任何人进入机械制造厂必须从基层工作做起，这样不但对企业有贡献，同时自己也能获得宝贵的经验，正所谓“ 不经一事，不长一智 ”。经验丰富了，自然会增长智慧，由此奠定未来成功的基础。（三）适才适用把恰当的人放在最适当的位置上，这是机械制造厂用人的原则。在机械制造厂，没有复杂的关系网，人人都在公平、合理的

7、环境中获得平等竞争的机会，有充分发挥自己才能的机会。企业的主管领导始终坚持：当主管者，要脚踏实地地协助员工，了解工作方法，解决工作困难。不仅对部属的工作应彻底了解，而且对部属的才能也应深刻了解，从而可以认清部属的工作是否适才适用。如有不适，则予迅速调迁，使其在适合的位置上发挥特长，以免贻误工作与埋没人才。 四、 育才 机械制造厂认为：企业的兴衰系于人才，人才有赖企业的培养。为此，机械制造厂把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训。（一）岗前培训 机械制造厂对所有进入机械制造厂的员工都进行岗前培训。培训的一方面内容是进行机械加工基础知识培训，通过对专业理论知识和

8、相关质量体系文件的学习，使员工掌握必要的业务知识。另一方面是进行企业文化教育，包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观。高质量地开发员工的积极性和创造性意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感。 （二）岗位培训 岗位培训的重点主要放在对员工业务能力的培养上，对员工进行专门的业务知识教育，同时针对工作中容易出现的问题进行重点的讲解。对于公司内各级管理人员，培训下属是其职责范围内必须的项目，每位领导必须为下属提供培训资源，并按期对部下进行培训。 （三）转岗培训 激烈的市场竞争需要企业拥有一大批掌握多种技能的复合型人才，机械制造厂为培养自己的复合型人才，采用了转岗培训的方式。通过转岗培训，机械制

9、造厂培养了一批既懂管理，又懂营销，既精技术，又懂运作的复合型人才。 （四）半脱产培训 为提高骨干员工的知识水平，机械制造厂有计划的安排骨干人员以半脱产的方式参加各种培训班。 此外，机械制造厂还经常从外面聘请专业人员来公司为员工进行各方面的专业知识培训；鼓励员工利用业余时间参加各种学校和培训班的学习。 经过几年的探索和实践，机械制造厂在人力资源管理方面获得了很多有益的经验。 五、 公司也面临着一些问题：人才流失严重，一些员工，特别是大学生，认为工资偏低、工作缺乏挑战性，在经过公司的培养之后很快又跳槽到别的公司。派到外地学习的三十多名员工，有 60%以上的员工已经离开了公司。其中一名员工在深圳学习

10、半年之后，回来只工作了两个月就离开了公司。 针对以上问题，我对机械制造厂提出了如下几点建议： （一）实现开放沟通。公司可以定期或不定期举行“总经理座谈会” 、 “我为机械制造厂添光彩 ”等活动，鼓励员工反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通，拉近与员工的关系，创造良好的工作氛围。 （二）调整薪酬政策。公司在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的薪酬方案，以吸引、保留和激励员工。而且，员工试图离开公司时，也会因为“转换成本” 高而放弃。 （三）完善绩效评价系统。人力资源管理部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工

11、作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。员工也有机会通过不断提高业绩水平对公司的贡献而获得加薪。 通过以上几方面的努力，相信机械制造厂人才流失的问题能得到有效的控制；并有利于人员的相对稳定，留住真正的人才，使机械制造厂得到更大的发展。 参考文献 1孙健 海尔的人力资源管理北京企业管理出版社 2001.122杨剑 人力资源的量化管理 中国纺织出版社 2002.11 3杨成德员工激励手册 北京中信出版社 2001.04附调查说明：具有 50 余年发展历史的黄河集团,位于陕西省西安市,其前身为黄河机器制造厂，是“一五” 期间国家 156 项重

12、点工程之一，是国家军工电子骨干企业。 2004 年企业改制成立陕西黄河集团有限公司，占地面积 85 万平方米,员工 5800 名,其中各类工程技术人员 1100 名。黄河集团先后通过 GJB9001B-2010 质量体系认证和测量体系认证，机械制造厂是黄河集团下属分厂，其公司之所以能够健康、稳定、快速地发展，与其决策者的人力资源管理方式是密不可分的。我于 2012 年 2 月 1 日至 3 月 31 日对机械制造厂的人力资源管理进行了较为详细的调查。通过对该单位的调查了解，我更深刻地体会到科学的人力资源管理对于一个企业的重要性，并且对人力资源管理在实践中的应用也有了深入的了解，对自己的工作与学习大有帮助。