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1、中国 3000 万经理人首选培训网站更多免费资料下载请进：http:/ 好好学习社区生产计划编制管理明细原则1 主题内容与适用范围规定了容声塑胶公司生产计划、生产作业计划的编制要求及原则，以达到控制公司库存及确保连续生产的目的。本规定适用于容声塑胶公司生产整体计划编制的控制。2 管理及职责分工2.1 生产部是塑胶公司生产计划编制原则的编制及管理部门，负责计划编制的制订、过程实施监控及检查；2.2 技术部负责技术工艺资料、机台模具匹配规范及材料替代强弱规范的制订、维护及检查；2.3 生产车间是计划编制原则执行部门，负责生产计划编制原则的实施。3 管理内容及方法3.1 冰箱件排产原则3.1.1 计
2、划总量的控制需根据 N+1月初的需求情况从严控制 N月底的零件结存量，使月底的库存情况控制在一个较低的水平，但又不会给下个月初的生产造成冲击。3.1.2 按照目前生产计划的组织模式，计划员需充份利用每月的第 3周建立相应零件的一定的库存，而每月的第 4周的排产务必根据下月的需求计划调整月底库存量和库存结构，此时可通过适当地增加换模频次来配合。3.2 冰箱注塑件排产原则3.2.1 月平均需求量 3000件以上的零件3.2.1.1 属于 220T以下生产的零件，特别是加工难度大且需求大量人员的零件原则上根据实际需求的情况以天需求量为上限建立库存，而建立库存的时间应在每月的中下旬，该类零件的在一月当
3、中最大的库存量是天需求量，且只能出现在每月的日这一段时间；3.2.1.2 220T以上的产品的生产提前期控制在两天内，过程中当所生产的产品能够满足其后续一周的需求量时，便必须下模转产，也就是说该类零件的在一月当中最大的库存量是天需求量，且只能出现在每月的日前。3.2.2 月平均需求量在 3000件以下的零件3.2.2.1 使用设备在 450T以上（含 450T）的零件，需求间隔期小于或等于 7天的，一次性把七天内的需求计划全部完成；需求间隔期大于 7天的则根据需求计划分段安排生产；3.2.2.2 需求在 450T以下生产的零件，根据月度需求进度安排两次将一月的需求安排完。3.3 二次加工冰箱件
4、排产原则中国 3000 万经理人首选培训网站更多免费资料下载请进：http:/ 好好学习社区3.3.1 单个坯件对一个图案的零件原则上以 T+3的提前期进行生产计划安排，也就是说这类产品的最大库存量是产品公司后续三天的需求总量；3.3.2 对于加工难度较大或工序较多的零件, 需求间隔期小于或等于天的，一次性把天内的需求计划全部完成; 需求间隔期大于 7天的则根据需求计划进度分段安排生产。3.4 空调件生产计划编制原则3.4.1 空调件的排产原则上是按照空调的需求进度及需求总量计划组织生产；3.4.2 空调件（主打机型分体机外罩、面板、底座、排水盘、横向风板/柜机上、下面板、出风口）的生产将以库
5、存的方式进行组织，同时配以适当的提前期进行生产，以 N+1月月初的需求平衡好 N月月底的生产；3.4.3 空调件的组装物料、色母料（最主要建立在外协厂） 、原材料及电镀件根据生产预测需求建立相应的结存； 3.4.4 N月第四周根据 N+1月的生产计划提前建立部份零件（含成品+半成品）结存；3.4.5 所有库存生产的零件（包外购物料）必须在旺季前一个月内（6 月份）消耗完毕；3.4.6 生产部计划员根据空调公司实际下发的采购订单数量调整相应的生产计划数量，同时根据空调外观件需增加 5%的预废量作为空调下线安全库全量。3.5 制品作业计划编制原则3.5.1 作业人员控制原则 3.5.1.1 制品车
6、间作业编制前需充份了解车间的生产操作工总人数及每班的人员，并根据工艺定员要求核定作业计划所需的人员，控制在车间各班总人员范围内；3.5.1.2 在作业计划人员安排过程中，每班之间人员的差异在 5人内，每日之间对应班次人员控制在 10%以内。3.5.2 设备资源安排原则3.5.2.1 编制作业计划时充份掌握现有的设备资源状况，零件安排在技术部下发资料的最适宜机台之上，控制小模上大机的情况，同一产品的生产原则上尽量控制在同一机台上生产，设备资源出现瓶颈时，不同时间段控制安排在三台机范围内；3.5.2.2 同一台机上前后不同时间生产不同产品时，最好是使用同样颜色的同一种材料，如衔接不上时应按照同一类
7、材料相同颜色、同一类材料相近颜色、可部分相容类材料相同颜色、可部分相容类材料相近颜色、不相容材料相同颜色、不相容材料相近颜色的顺序来排产。原则上禁止不相容材料颜色又差异非常大的产品安排在同一台机上先后生产，总体控制在技术部下发的转换颜色适宜性要求之内；3.5.2.3 当生产负荷不足时，同一种机型必须选择最经济的那一台机加工，当内部开机没达到 20台时，C 座安排全停，或集中安排同一区域内集中生产；3.5.2.4 在排产时安排的零件涉及到烘干料桶或模温机时，需考虑相应的库存数数进行作业安排，避免出现瓶颈。中国 3000 万经理人首选培训网站更多免费资料下载请进：http:/ 好好学习社区3.5.
8、3 物料安排原则3.5.3.1 根据工艺定额（含正常的换料换色所必需用的料量）的要求来控制原材、辅料、包装材料、层架车量的投入；3.5.3.2 安排材料使用时，按照先进先出的原则进行投入，当多种可通用原材料同时存在时，需兼顾考虑技术部下发的原材料通用强弱趋势，优先使用替代性较弱的材料；3.5.3.3 在由一种料转换成另一种料时一定要考虑材料的烘干时间，如果属于正常换模，那么事先必须将材料预先烘干，等到模具一装好便可开始生产，避免等待烘料之事发生，如果属于临时换模，那么必须计算好换模时间和烘料时间，等到模具一装好便可开始生产，避免等待烘料或者等待换模之事发生；3.5.3.4 当必须换料或者换色时
9、，则排产必须将正常的转换时间（按照工艺的规定）考虑进去;3.5.3.5 尽最大可能地控制换料或者换色的次数，不可避免时应按照同一类材料相同颜色、同一类材料相近颜色、可部分相容类材料相同颜色、可部分相容类材料相近颜色、不相容材料相同颜色、不相容材料相近颜色的顺序来排产。3.5.4 换模控制原则3.5.4.1 在编制作业计划前需充份了解当日需安排模具的状况以及该模具前期安排的最适宜机台；3.5.4.2 作业计划编制时，核算出各时段换模的数量，同一跨内模具装拆不能安排在同一时间内，各班组之间的换模次数控制相对均衡；3.5.4.3 作业计划编制时需界定每套模具的换模时间，对应的换模时间控制在换模适宜时
10、段内，以降低能耗；3.5.4.4 尽量减少换模的次数，以及需要换模时也要尽量地减少前后两套模之间的差异。3.6 涂印作业安排原则 3.6.1 按照需求计划提出两天进行物料组织。3.6.2 编制作业计划时核算出相应的生产操作总人数，对应人数控制在车间生产人员总数之内。3.6.3 按照技术部下发的工艺资料表安排每线的生产量，配置相应的人员。3.6.4 在编制每日生产计划前核对物料时，只有确保封样件、组装丝印网版准备好了和确认需要组装的产品的任何物料或肧件在仓库内足够确保连续 4小时连续组装的产能的合格品时（当该产品的总需求量不足 4小时的产能时，则在仓库内的合格品数量应大于或等于该批需求的总量加工
11、艺的预废量） ，才能排产。3.6.5 客户急需（比如新产品、补尾数或补废）的情况3.6.5.1 在还没有封样件或丝印网板时，排产组装的起点时间一定要控制在产品公司已经确认何时可以确认封样或生产部网版何时可以回来的确认时间点晚四小时;3.6.5.2 如客户总需求量不足涂印车间组装 4小时的产能，却又采取与制品车间当天生产，中国 3000 万经理人首选培训网站更多免费资料下载请进：http:/ 好好学习社区当天组装的方式时，排产组装的起点时间一定要安排在比制品车间生产出成品后晚 4小时。当客户总需求量超四小时的组装产能时，绝对不允许制品车间一边注塑涂印车间一边组装的情况，此时只能按正常生产来组织;
12、3.6.5.3 当公司委外的零件当天送货并需要当天组装时，只能将排产组装的起点时间安排在当天下午三点后;3.6.5.4 仓库内需要返工的产品，需确认已返工合格的库存品足够确保连续 4小时连续组装的产能才能排产，或者随线返工的效率可以满足正常生产的效率才能随线返工；3.6.5.5 从空调领回的零件在我司组装时，需确保检验合格的数量足够确保连续 4小时连续组装的产能才能排产，或者领料的效率高于正常生产的需求的效率。3.6.6 每条线每天或每班最好只生产一种产品，在没有办法的前提下，则也要尽量安排少的品种数，而且这些品种之间的差异越小越好。3.6.7 在一天中的不同时段生产不同产品时，首先要保证每条线生产不同产品前后所需的人数要差异不大；没有办法的前提下，则要保证各条线之间在不同时段对人员的需求在转换产品时是峰谷错位而且可以互相调剂的；还没有办法的前提下，则要保证各组之间在不同时段对人员的需求在转换产品时是峰谷错位而且可以互相调剂的。3.6.8 不管任何时候，尽量保证同样的产品要尽量安排在同一条线上生产，不要出现同一产品今天在一线生产明天便到第二线生产的情况或这个月在一线生产下个月便到第二线生产的情况。
