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1、兆光：开创“一体化、契约式”管理新模式?-.调查主持张晓京1nvesti-.gawti0F奔赴兆光采访之前.记者心中充满 7 大大小小的问号:这个由山西国际电力集团有用公司绍建以来控股建设的第一座大型发电企业,一期工程 2x30 万千瓦_jI 绍已经顺利运行 75 个月.全 r 却 R 有 3o 名管理人民.雨同等规模的传统电 r至少需要 300 名以上的定员.是怎样的管理模式仓 f造 730 个管理人员建设经营一个现代化大型发电企业的奇迹?是怎样的鬯机制造就 7 这样一支高效,精干的员工以伍?投产运行以来,兆光发电公司生产运营状况如何?带着种种疑问,记者踏上 7.解感之路.兆光:开创一体化
2、,契约式管高速,优质的兆光山西兆光发电有限责任公司毗临汾河.地处霍西煤田 腹部和山西省中南部电力网架枢纽及负荷中心,交通便利.煤源丰富,具备建设大型坑口电厂得天独厚的条件.山西电力长期处于北电南送局面,目前仅有一回500 干伏线路从北部往南部送电,受电网条件制约,经常大面积拉闸限电,严重制约了当地经济的发展.而兆光发电公司能充分利用临汾地区丰富的煤炭资源,建成投产届将极大地缓解山西中南部的电力供应紧张局面,同时对山西南网 500 干伏网架起到强有力的支撑作用.综合条件如此优越的兆光发电公司,却经历了漫长的 20 年筹备期兆光项目虽然早在 1983 年就开始筹建,却由于多方原因迟迟没有上马.20
3、03 年 8 月,兆光发电公司进3O 中国电力企业管理 2006.1本刊记者吴江行了投资主体结构调整,由山西国际电力集团有限公司(控股 55%)和北京能源投资(集团) 有限公司共同出资,全厂规划总装机容量 300 万千瓦,分三期建成,一期工程为 2X30万千瓦机组,二期,三期分别扩建 2X60 万千瓦机组.重组后的兆光发电公司从此开始了飞速发展的历程:从2004 年 2 月底完成地基处理开始,到2005 年 7 月 30 日和 9 月 29 日两台机组先后通过 168 小时试运行正式投产,不到两年时间,一座规模可观的现代化电厂便拔地而起.兆光项目开工建设之时,正值电力建设处于高峰期,形成卖方市
4、场之际,设备材料涨价,施工图纸滞后,关键设备交货延误,土地征租清障艰难,设备材料运输困难以及人力与机械设备紧张兆光一期项目一开始就面临着重重困难.按照董事会确定的建设目标及批准的工程建设计划,为确保工程建设各项目标实现,兆光发电公司在体制,机制和管理上进行了一系列的探索:遵循 小业主.大监理 的管理模式 .在工程管理过程中实行项目法人负责制,工程监理制,招标投标制,经济合同制和资本金制为一体的五制 管理.对安全 ,质量 ,工期 ,投资控制 进行全过程的目标监控.在安全管理方面,兆光发电公司设立了工程建设安全委员会,公司安全管理机构,监理公司安全监察,施工单位安保部门四位一体的安全体系,按照规范
5、要求进行定期或不定期的各项安全检查,多种形式的监督检查和安全竞赛评比活动,确保工程建设全面完成了六大安全事故指标(无人身死亡事故,无群伤事故,无重大机械设备损坏事故,无重大火灾事故,无重大交通事故,重伤率控制在 1%o 以下),整个工期未发生一起人身重伤以上事.fi=模式工程安全零事故目标.邑建高峰期设备,材料价格上西面,为达到控制投资的目标,公司一是采取公开招标方式,窥安装的主体施工单位和设备一商,通过 7 批辅机招标,选择蚤性能和价格比,工程,设备付最合同履行;二是注重工程全哿控制,根据投资控制程序,将介按照工程项目进行分解和细小控制目标值,控制每月的工女,确保工程实际完成情况与一致;三是
6、依靠新工艺,新方法支术方案,如烟囱内衬改泡沫J 亡化汽车卸煤沟等降低工程造年来钢材涨价达 5080%,水70%,第四批辅机招标以后的幅度上扬,由于控制措施到:一期工程总投资控制在 26 亿内.工程快速高效完成,兆光发电公司以工程的标志性进度,将工程建设进展情况划分为五个阶段性目标,并科学编制了五大战役 工程建设的施工网络计划及施工组织设计,通过精心部署,整体安排,结合工程标志性进度目标,组织各设计单位,监理单位,施工单位结合设备供应进行科学施工.这五个阶段性目标的科学划分,对工程建设发挥了重要作用1 号机组 2005 年 7月 30 日投产,工期 17 个月,比定额工期提前了 14 个月;2
7、号机组 9 月 29 日投产,工期 19 个月,比定额工期提前了 2O个月.在安全,高效完成工程建设的同时,兆光发电公司实现了优质的工程目标两台机组 124 个单位工程,分系统调试109 项,整套试运 114 个分项,整套试运综合质量指标 44 项,经山西省电力建设工程质量监督中心检验,全部为优良,确认一期工程两台机组建设整体质量优良;汽机基础工程,空冷钢筋混凝土柱外观工程,锅炉保温外观工程,仪表小管工艺,热控盘柜接线等十几个亮点工程成为工程建设质量的真实见证;一号机组实现锅炉水压,锅炉风压,电除尘器升压,热控 DCS 系统充电,空冷系统抽真空,汽轮机扣缸,汽轮机冲转定速,厂用电系统带电,发电
8、机并网发电,168 试运行等十个一次成功,是对工程建设质量优良的最好诠释.优质的工程得益于兆光项目建立了健全的质量保证体系和工程管理规章制度,将监督管理贯穿于整个工程建设,加强了各参建单位内部的质量管理体系;.委托监理公司实施第三方质量监督管理任务,充分发挥监理公司的管理职能,抓好施工单位的质量保证体系的运行及三级验收机构,使工程始终处于受控状态.加强了对材料构配件采购订货以及施工机械质量的控制,将关键工序,部位作为重点质量控制目标,严格执行四级检验制度,即班组自检,专业分公司复检,项目部专业检验,与监理(建设单位)共同验收.加强事前,事中控制,对一些特殊工序,关键工序,打破常规,连续监控,彻
9、底消除了不合格隐患.高效,创新的兆光在机制创新和管理创新方面,兆光发电公司从开始动工的那天起,走的就是独辟蹊径甚至有些惊世骇俗 的改革之路从筹建期间到正式投产运行,连总经理在内,兆光发电公司仅仅只用了 3O 个管理人员,摈弃了传统的车间式,大而全的电厂运行模式,变电厂经营 为经营电厂 ,开创了一体化,契约式 新型全委托制管理模式的先河.按照部门职能与个人能力相结合的原则,兆光公司将部门设置简化为 6 个:总经理工作部,基建计划部,财务与经营部,生产技术部,基建设备部,基建前期部;采用专业负责制,项目负责制,部门职能负责制和首办负责制四项制度有机结合,弥补了部门专业设置不足,部门职能划分的漏项和
10、不足,做到了职权明确,责任到人.能够实现如此精简的管理机构和管理人员,关键在于兆光发电公司采用了一体化,契约式新型管理模式 以市场为导向,以合同为纽带,通过招标方式.将生产运行,设备维护,物资仓储以及物业管理,都由契约式 管理方式对外承包.集合社会化的人力资源并通过企业的一体化管理,实现兆光公司健康,高效,安全运行管理.实现企业效益最大化,实现契约双方以效益为导向 .以利润为中心 的目标追求.早在生产准备阶段,兆光发电公司就通过公开招投标相继完成了机组运行专业承包招标,机务检修维护专业承包招标,仪电检修维护专业承包招标和综合物业管理专业承包招标,运行,检修,维护均从设备安装阶段就介入,并确定了
11、前期技术方案,编制了培训教材,承包公司全体员工进行了上岗前的各种考试和培训.2006.1 中国电力企业管理 31I 调查主持张晓京 一体化,契约式新型管理模式与常规发电企业最大的区别,在于外聘的生产运行部,机务维护部,仪电维护部,综合维护部四个部门与兆光发电公司均为合同关系,即法人与法人的关系,而非传统发电企业的行政隶属关系.这四个部门依据合同所划分的工作责任和范围,在具有独特经营理念的运作模式下,承担起公司的全部生产任务.在兆光发电公司,记者见到了公司与阳光发电有限责任公司等企业签定的正式合同文本,这些长达几十页的合同中,详细规定了承包范围,工作任务,双方职责,工作质量及奖惩办法,不安全事件
12、责任的划分,管理制度及工作标准,违约赔偿等一系列详细的条款,并在一系列附件中作了详细说明.兆光发电公司和承包企业之间形成的契约式管理方式,使得各承包公司在合同约束下,以市场化意识而不是依靠传统的行政手段服务于兆光公司,充分适应了兆光公司市场化运作的发展方向,同时,承包公司内部也打破了传统的分工界限,岗位之间相互补充,降低了劳动力的空闲率,大大提高了工作效率,体现出 契约式经营 的优越性 .契约式经营 的顺利实现需要 一体化管理的强有力保障 .这是由发电企业的生产技术特点所决定的,如果说契约式经营是手段的话 ,那么 ,一体化管理 就是保证.兆光发电公司与承包公司之间除了契约关系之外,还建立起紧密
13、的管理互动机制,各承包公司必须在总工程师的统一领导下,在生产技术部的组织,协调,监督,配合下,分工明确,通力协作完成机组的运行及各项维护检修工作;由兆光公司生产技术部全面贫责生产系统的设备正常运行及检修,技术监督,科技,计量,可靠性管理等工作,同时担负起公司安全文明生产管理,生产计划,报表及指标核算和生产运行调度的管理职能,还兼具了常规发电企业总工办,安监及运调和计划部以及供应的部分职能.为保证一体化管理 和契约式经营 的有机融合,公司从生产准备期间就开始进行生产系统整章建制等基础性管理,针对公司独特的生产管理模式逐步编写了技术管理,安全管理等多个生产管理制度,出台了各项工作流程管理,考评管理
14、制度和经济责任制考核办法,对规范生产秩序,发挥人员效能起到了决定性的作用.而在采用一体化 ,契约式 的生产运营管理过程中, 契约就相当于对承包企业的考核标准,不但每个月都要严格依据合同内容对承包企业进行考核,而且还通过不断的摸索和实践,根据实际运行情况不断修订和完善合同,细化各项考核标准,使其不断合理和优化,实现兆光发电公司安全,健康,32 中国电力企业管理 2006.1高效运行,实现企业低成本,高效益运-营.一体化,契约式新型管理模式打破了传统的电厂车间式管理模式,通过契约式 管理模式来优化配置,充分利用社会人力资源,组建高素质的成熟生产专业队伍,3Ng;NT电厂运行的市场化机制.这种生产经
15、营管理模式具备极大的灵活性,其优势也显而易见.首先,这种管理模式使得企业的管理者摆脱了大量的繁琐杂事,管理流程大幅度精简,极大地提高了办公效率,真正实现了企业组织架构的扁平化,充分体现了现代型企业办事快速,高效的优势;其次,它解决了企业短期用人与长期用人之间的矛盾,填补了传统发电企业劳动力的峰谷差,极大地提高了企业的劳动生产效率,实现了长期为企业节约大量人力,物力,材料,时间等成本的目的;第三,它废除了员工终身依附企业的用人制度,将原有的员工与企业的依附关系转化为企业与合作对象的合同契约关系,为解决困扰国企多年人浮于事 的难题提供了解决方案,尤其为电力体制改革背景下发电企业如何轻装上阵,实现快
16、速发展提供了崭新的发展思路.诚信,和谐的兆光在追求高效,创新的同时,兆光公司还努力创造实现和谐企业 的目标.其一是企业与自然的和谐 .elP-众所周知,山西省富煤缺水,环境污染较为严重.为了全面实施绿色山西的可持续发展战略,兆光项目工程设计遵循环保,节水,可持续发展的理念,高起点,高标准体现了企业绿色环保,资源节约的和谐发展思路.兆光电厂运用直接空冷,闭路循环节水工程,比传统水冷方式节水 80%;运用分级废水处理系统,对工业废水,化学废水,生活污水,煤水污水等进行处理,重复使用,降级使用,实现了污水霉 排放 ;这一系列的措施,不仅尽可能节约了山西省宝贵的水资源,而且最大限度地保护了环境,实现了经济效益
