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1、调研报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司 2009 年 8 月 第 0 页中国水电集团基础设施项目管控管理咨询项目0“一体化”组织管控设计方案（终稿）二一二年十二月2012 年 11 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 0 页0目 录1 一体化组织管控设计方案主要结论 .11.1 管控模式 .11.2 各层级组织定位 .11.3 管控内容 .11.4 组织结构层级 .12 组织管控模式与结构扁平化 .32.1 组织管控模式定位 .32.2 层级组织的权责划分 .52.3 扁平化组织结构方案 .63 集团公司及子分公司总部组织结构优化设计 .113.1 集团公司总部组织结构设
2、计 .113.2 子分公司总部组织设计 .144 项目部组织结构优化设计 .164.1 建安项目部管控模式优化 .164.2 建安项目部组织结构设置 .194.3 建安项目部日常管理 .20附件 .222012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 0 页01 一体化组织管控设计方案主要结论本方案主要适用于集团公司建安业务。主要结论及建议如下：1.1 管控模式针对建安业务：集团公司总部采用战略型管控，建安子分公司采用运营型管控。针对房地产业务：集团公司总部采用战略型管控，嘉盛地产公司采用运营型管控。针对投资业务：集团公司总部采用运营型管控。1.2 各层级组织定位针对
3、建安业务而言，各层级中心职能定位如下：集团公司总部职能定位：“战略规划中心”、“资本运营中心”、“制度输出中心”、“ 业务监控中心”、“价值创造中心” 和“服务支持中心” 。子分公司总部职能定位：“管控中心”、“利润中心” 。项目部职能定位：“实施中心”、“成本中心” 。1.3 管控内容针对集团建安业务，管控内容涉及 28 项重要职能： 战略规划、计划管理、预算管理、业绩考核、制度管理、产权管理、投资管理、投资项目管理、财务资金管理、资本运营、融投资管理、人力资源管理、法务管理、风险管理、监察管理、审计管理、IT 管理、科技管理、公共关系管理、市场营销、品牌管理、HSE 管理、进度监管、质量监
4、管、安全监管、成本监管、造价管理、项目管理。1.4 组织结构层级集团总部、子分公司、项目部三层级组织结构采用一体化、扁平化、集约化设计原则。集团总部采用“职能型”组织结构，强调集团总部对建安业务及职能的条线管理，导入事业部组织结构，组建国际事业部、投资事业部、总承包事业部。子分公司总部采用“职能型”组织结构，加强对项目部在市场经营、物资采购、成本控制、人力资源、财务资金等方面的集约管控。在一年内逐步撤并子分公司下属二级单位，压缩组织层级、精简组织结构、降低组织成本、提高组织效率。2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 1 页1项目部按照合同额规模分别采用“职
5、能型”组织结构（即设置必要的职能部室）或“岗位型”组织结构（即项目经理班子对接专业工程师），简化管理层级、压缩项目部编制，提高项目效益。2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 2 页22 组织管控模式与结构扁平化2.1 组织管控模式定位组织管控模式可以根据管控深度和管理手段可分为财务型管控、战略型管控和运营型管控。图 1：组织管控模式分类在中国五矿所有下属集团公司中，只有二十三冶有建安业务，中国五矿地产中心对二十三冶的建安业务采用“ 战略型管控”模式。基于“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺、集约管控”的管理提升核心目标，二十三冶建设集团公司总部采
6、用“战略型管控”模式，对子分公司的核心业务定位及重要职能设置实施管理；子分公司采用“运营型管控”管控模式，对项目部的市场经营、人力资源、财务资金、项目管理、成本控制等实施管理。示意如下。图 2：二十三冶建设集团公司组织管控模式选择示意图2012 年 12 月 二十三冶建设集团有限公司一体化组织管控设计方案 第 3 页3基于二十三冶建设集团有限公司 2013-2015 年发展规划纲要（修订稿）集团公司总体发展思路中提出的“ 调整管控模式和项目管理模式”设想，逐步形成集团公司总部“战略规划中心、资本运作管理中心、业务监控中心、服务支持中心、价值创造中心和制度输出中心”，子分公司“管控中心”、“利润
7、中心”，项目部“实施中心”、 “成本中心”的精准定位，建立相应管控体系、管控制度、管控流程，并不断优化、逐步落地。图 3：三层级组织中心职能定位示意图集团公司总部形成六大职能中心，有利于实现“总部做精”的管理提升工作目标。中心职能定位 中心职能定位描述战略规划中心 制定集团发展战略，组织行业研究、制定战略规划、决定公司发展方向。 根据集团发展战略，决定各子分公司的角色定位；调配集团内部人财物资源；制定增进协同的横向战略；制定各子分公司间内部协同机制。业务监控中心 加强集团范围内各项业务运作的监察审计工作。 对下属机构的经营过程、经营结果进行的监控，确保实现集团总体目标。 完成对下属机构的业绩考
8、核。制度输出中心 管理制度输出。 业务制度输出。 管理系统输出。价值创造中心 向子分公司及项目部提供低成本资金。 向子分公司及项目部注入创新技术与品牌。 为子分公司及项目部创造良好公共环境。 为子分公司及项目部解决关键难题。资本运营中心 制定集团投资管理政策和资本运营管理政策，进行投融投资管理，管理集团公司投资及投资收益，关注净资产回报率。 组织集团投资项目及资本运营项目的前期运作（包括信息筛选、论证、运营规划，组建管理团队），筹措投资项目所需资金，维护好与银行等金融机构的关系。 组织和协调完成子分公司拟投资项目可行性研究初评及向上报批程序事宜，对投资2012 年 12 月 二十三冶建设集团有
9、限公司一体化组织管控设计方案 第 4 页4决策的执行情况实施监督。服务支持中心 建立内部银行式机制，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。 面向集团及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务。 提供对外公共关系的支持。 建立资源聚合平台，发展战略合作伙伴关系。子分公司总部定位为“管控中心”、“利润中心” ，有利于实现“子分公司做强”的管理提升工作目标。中心职能定位 中心职能定位描述管控中心 在集团公司总部的总体战略指导下，形成子分公司的发展战略与经营计划，同时对下属各项目部实施运营型管控。 实施法人管项目，明确子分公司作为建安项目的经营主体、法律主体、管控主体定位；以子分公司为主体对外
10、进行市场开拓，以子分公司为主体集中管控建安项目人员配置、薪酬激励、资金收支、劳务分包、材料供应、专用设备配置等，并严格实施。利润中心 子分公司承担集团公司损益的主要责任，强化子分公司总部的管理职能设置及项目管理权限配置，确保子分公司日常经营管理权力。 子分公司总部负责工程投标工作、工程承揽合同谈判与签署、项目策划、业绩考核等工作。 子分公司总部贯彻和执行集团总部制定的“以成本管控” 为核心的项目管理制度和流程，负责下达项目成本指标、强化建安项目成本核算、建立成本过程控制等职能。项目部定位为“实施中心” 、“成本中心” ，有利于实现“项目部做细”的管理提升工作目标。中心职能定位 中心职能定位描述实施中心 实施项目经理责任制，遵守集团建安项目管理纲要、集团建安项目规范化管理规定、集团建安项目实施规程进行作业。 执行项目工程施工计划，确保工程进度；加强施工安全管理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。 落实工程现场日常作业及现场安全、质量、物资、劳务管理；进行工程信息的系统运行维护、管理和支持。成本中心
