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1、摘要随着绩效考核体系在政府机关、公司和企业的逐步推广、应用，绩效考核存在的问题也越来越引起人们的关注和反思。本文试图简要阐述绩效考核的基本含义及其必要性，对绩效考核普遍存在的问题做一简要的分析，并提出加强和改进绩效考核的思路对策。关键词人力资源管理绩效考核对策为了提高自己的竞争能力和适应能力，各级各类组织和团体都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织扁平化、组织分散化成为变革的重要内容。但是，实践证明，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，即要形成有利于调动组织成员积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。当前，各级政府机关、各类公司和企业已经建立或正在
2、建立相应的绩效考核体系。但是，随着绩效考核的推广、应用，绩效考核存在的问题也越来越引起了人们的关注和反思。本文试图简要阐述绩效考核的基本含义及其目的、必要性和基本原则，对绩效考核普遍存在的问题做一简要的分析，并提出加强和改进绩效考核的思路对策。一、绩效考核的基本含义及与绩效考核有关的问题（一）绩效考核的基本含义绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。在现代管理学中，有的人认为，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况，成员的工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈给成员的过程。也有的人认为，绩效考核是指考评主体按照一定
3、的标准，采用科学的方法，检查和评定成员在履行岗位职责中的工作情况及其成绩，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。综合各种观点，笔者认为，绩效考核是指对组织流程中影响成员绩效的各种因素所进行的管理，是对一个组织整体绩效、部门绩效、个人绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的过程。（二）绩效考核的目的关于绩效考核的目的，不同的人会给出不同的答案。英国学者格雷厄姆认为， 绩效考核有四大目的：一是依照下属的表现，绩效决定增加多少工资；二是决定将来的任用，例如是否应留现职、晋升、降职；三是了解是否需要培训；四是告知他的成果，承认他的功劳，激励他把现在的工作做得更好。而美国知名的组
4、织行为专家约翰伊凡斯维奇认为，绩效评估可达到下面八个目的：一是晋升、离职及调职的决定；二是组织对成员的绩效评估的反馈；三是成员以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；四是报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬；五是评估甄选以及工作分配，决定效能的标准；六是了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要；七是评估培训与发展决定成效的标准；八是工作计划，预算编制以及人力资源规划可依据的信息。 格雷厄姆和伊凡斯维奇都对绩效考核的目的做了比较详实的阐述，尽管由于各自研究的侧重点不同使得定义的具体内容有较大不同，但核心思想还是一致的。绩效考核的目的概括起来主要有两项：一是判断功能，即可
5、以为制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策服务，提供依据；二是发展功能，即可以对被考评者作出反馈，并据此结果制定与实施培训计划。（三）绩效考核的必要性1.有利于形成强有力的目标导向。每一个组织和团体要将各项工作任务落到实处，转化为各部门工作的指导思想和实际行动，都需要一套科学的评价标准和考核体系。科学的绩效考核，可以帮助组织或者团体把宏观目标转变成可以量化的目标体系，强化全体成员和部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向。2.有利于提高生产或者工作效益。绩效考核有利于建立科学的评价标准和考评体系，使组织或团体从传统的重视定性管理的模式，向定性分析、定量管理相结合发展，施行科学化管理；把无形的
6、管理变成“看得见，摸得着”的有形管理，把粗放的管理变成精确的管理，使之能精确、可靠地评价管理效果，调动成员参与管理的积极性和主动性；将团体考核与个人、部门的业绩评估结合起来，激发全体成员和部门的智慧和潜力。3.有利于塑造组织或者企业文化。组织或者企业文化是单位发展壮大的灵魂，优秀的组织文化不但可以保留人才，还可以吸引人才。组织或者企业可以以明晰的量化标准将有关要求纳入绩效考核体系，引导成员自动融入到本单位的文化当中，并让符合单位文化的员工脱颖而出，让不符合单位文化的员工退出，最终形成本单位独特的文化和价值观。（四）绩效考核的基本原则绩效考核的原则可能会有很多条，但综合各方观点，其基本原则应该包
7、括以下几条：一是要公开，即把考核项目标准、考核的程序和考核的责任置于民主监督之下，做到公开、公平、公正；二是要客观，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩；三是要有反馈，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通；四是要力求实用，要简单有效；五是要差别化，既考核的结果要有明显差别，要区分出不同的绩效水平；六是要制度化，要将绩效考核纳入各级管理者的日常工作职责，绩效考核必须成为常规性的管理工作。二、绩效考核存在的问题调查显示，在实施绩效考核的组织和团体中，大多数选择效果“一般”。这说明绩效考核仍然是
8、一项令各类组织和团体头痛的工作，其制度设计和执行还存在很多问题，有效性还亟待提高。（一）对绩效考核制度的重要价值和地位认识存在偏差很多组织，包括其高层管理者，对绩效考核制度的认识和理解简单，仅仅把绩效考核看作是人力资源管理的工具，没有把绩效考核视为战略管理工具，没有将对成员的绩效考核与组织的战略目标紧密衔接起来，没有把组织的整体目标合理地分解为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明确。据一项调查显示，在所有被调查的公司中，仅有 13%的公司是有意识地运用绩效考核系统来向员工传达公司战略的。由于组织战略和绩效考核没有很好地结合起来，造成绩效考核体系在高层管理者、中层管理者和普通成员
9、之间没有形成基本的共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。（二）绩效考核制度盲目设计，缺乏科学性和可操作性 绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效计划与目标制定、过程辅导与实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与利用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用十分复杂，是一项高难度的人力资源管理工作。良好的制度设计可以激发组织成员的热情，充分挖掘团队的潜力，但不科学、缺乏可操作性的制度设计非但不能激发组织成员的主动性、创造性，反而可能会在组织成员之间、上下级之间制造矛盾，甚至引发内部组织机体的功能紊乱。现实中，有的组织在制定和实施绩效考核时没有与组织自身的战略目标、目前的发展阶段、行
10、业的特点和成员的能力素质结合起来，建立绩效考核体系过于草率、盲目，没有经过深入的调研、论证和沟通，有的甚至照搬别人的绩效考核体系。（三）绩效考核制度缺乏沟通，增加了组织成员对绩效考核的对抗性人的基本特征是有思想、有感情、有价值观等意识活动。通过不同的组织形式，以不同的管理理念和方法，人的工作潜力和创造力会表现得不同，甚至相差甚远。绩效考核的核心都是“识”人、“知”人、“用”人。绩效考核是一个完整的过程，需要上下级之间、考核者与被考核者之间通力合作。但有些组织的领导人和管理层认为，我是上级或管理者，我拥有绝对的话语权，而没有认识到，由于每个成员都承担指标，知情权是每个成员都应该有的权力。绩效考核
11、缺乏沟通，其结果是使人产生挫折感和失败感，增加了组织成员对绩效考核的对抗性。（四）绩效考核结果的运用不合理，缺乏执行力绩效考核是一个系统，得出绩效考核结果并不标志绩效考核的结束，在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到组织的管理活动中。要向成员反馈绩效考核结果，帮助查找问题，明确改进工作的方向和目标；要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到任用、晋升、加薪和奖励等工作中去；要反思、检查组织管理各项政策制度，如分工、任务分配和绩效考核本身是否存在的不足和问题，并加以改进。现实中，很多组织片面理解绩效考核的意义，把绩效考核简单地理解为“荣誉或成绩排行榜”，把奖惩作为绩效考核结果利用的唯一形式，最
12、终导致组织成员对绩效考核产生严重的对立情绪。三、完善绩效考核制度的对策有效的绩效考核能提高组织成员的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于组织的生存和发展具有重要影响。尽管绩效考核体系建设是一件非常复杂的系统工程，要在绩效考核的公平与效率之间寻找最佳的平衡点非常困难。但是应该看到，建立完善的绩效考核体系是实施绩效管理的有效手段，只要不断总结、改进，制定出符合组织实际的绩效考核体系是完全可能的，这也是每个组织应该努力做的。（一）要提高对绩效考核重要性的认识，把绩效考核作为组织整体战略的一部分绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进组织内部管
13、理机制有序运转，实现组织各项目标所必须进行的一种管理行为。组织的各级管理者和每个成员要充分认清绩效考核的重要价值和地位。首先，要把绩效考核作为组织整体战略和日常运作管理的一部分，在制定组织总体发展战略的同时，要制定相应的人力资源战略和绩效考核办法；其次，在制定绩效考核方案时，要让管理者和组织成员就具体考核程序、考核指标进行充分的讨论，最终就建立和实施绩效考核在组织内部达成共识；再次，要加强教育宣传和思想灌输，为绩效考核的实施创造良好的氛围；最后，由于绩效考核是一个系统工程，因此在建立、完善和实施过程中，高层领导、中层管理者、部门领导和组织成员都要广泛参与，组织的各个部门之间要密切配合，组织的主
14、要领导要亲自审查绩效考核方案，并在每月或每季度听取人力资源部门的报告，监督绩效考核的执行情况，及时发现存在的问题，并提出改进措施。（二）要持续不断地完善绩效考核体系建设，增强其科学性和可操作性绩效考核是一种思想，持续改善绩效的思想。为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效考核看作一个完整的系统。任何事物都是变化的，没有绝对的静止状态，也就没有绝对完美的绩效考核体系。绩效考核不是制订绩效考核指标、填表打分、最后排序这一简单的过程。尤其是现代各类组织涉及的工种多，各个岗位职责的要求也不一样，很难建立一个绝对公平的统一标准，考核指标和整个绩效考核体系的建立应逐步摸索，循序渐进，急于求成、一蹴而就是绝对不
15、可行的。首先，要科学制订绩效指标。一个组织通常由多个部门组成，因此，制定绩效考核指标时，要针对不同的业务部门制定侧重不同的绩效考核指标。其次，绩效考核指标应当具体，并尽量量化，应该与组织成员的职责相匹配，不能设置过高或过低。第三，要借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡(BSC)、作业成本法（ABC）、整合绩效管理（IPM）等方法。最后，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，以有效地提高组织成员的工作能力与发展潜能。（三）要保持有效的绩效沟通，增加组织成员对绩效考核的认同感绩效沟通是绩效考核的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好
16、的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。管理者应与被管理人保持持续不断的沟通，不断对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效考核体系中存在的不足，并加以改进。可以通过定期的书面报告、面谈、小组或团队会等进行正式沟通，也可以通过非正式的会议、闲聊、吃饭时的交谈等进行非正式的沟通。非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备；同时，沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决。面谈或非正式沟通过程中，可以首先感谢下属的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等。其次，在鼓励下属说话的同时要注意倾听，用心去理解对方的话语。另外，针对性格和语言表达能力的不同，要善于运用各种表达的技巧，调动下属的主动性、排除其戒备心理，拉近上下级之间的关系，从下属那里获得更多的信息。（四）要有效利用绩效考核结果，充分发挥绩效考核的积极作用绩效考核结果的利用应当充满整个绩效考核周期。
