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1、目 录：一、 前言二、 术语和定义三、 特别说明四、 应用范围五、 各岗位胜任力模型六、 各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向
2、和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。针对阿龙公
3、司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。二、术语和定义 “胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头； 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险） ； 自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威） ； 知识某一
4、职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识） ； 技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力） ； 社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导） 。 “胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及 35 级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。 构成胜任力的特征有三个重要特性： 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效； 与任务情景相联系，具有动态性； 能够区分业绩优秀者和业绩一般者。三、特别说明
5、不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。针对阿龙公司具体情况，聚成专家组将其所有岗位需具备的胜任能力分为如下三方面： 全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位均适用。 序列通用胜任能力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。 序列专业胜任能力：在某个特定角色或工作中所需
6、的特殊的、独特的技能。四、应用范围“胜任力模型”在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、招聘任用、报酬晋升、考核评估、培训发展以及人员激励等方面提供了强有力的依据，并将发挥重要作用，如下图所示：考 核 与 评 估培 训 与 发 展 招 聘 与 任 用薪 酬 与 激 励胜任力模型 考 核 与 评 估培 训 与 发 展 招 聘 与 任 用薪 酬 与 激 励 考 核 与 评 估培 训 与 发 展 招 聘 与 任 用薪 酬 与 激 励胜任力模型1、胜任能力模型在工作分析中应用传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与
7、优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。2、胜任能力模型在招聘与任用中应用传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业
8、的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题。在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为，从而提高招聘的成功率。同时，胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。3、胜任能力模型在绩效管理中的应用胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是
9、经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等。通过对员工能力的考核，引导员工培养企业发展所需的核心专长与技能，从而保证企业的永续发展。一旦胜任力是根据企业的结果导向选择的，那么按照胜任力的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发就能引
10、导企业向既定的方向发展，实现其战略目标。4、胜任特征模型在培训与发展中的应用培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。根据各专业序列胜任能力模型建立后，企业可以通过对员工的实际能力与胜任力模型的要求进行比较，发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，有的放矢突出培训的重点，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。通过专业序列胜任能力体系，改变公司目前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要
11、求，只要达到了能力要求，就能够进入相应的职位阶梯。同时建立不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的吸引、保留、激励员工。为企业创造更多的效益。5、胜任特征模型在薪酬管理中的应用薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。通过建立与专业发展序列相对应的基于能力的薪酬管理体系，并辅助以绩效管理，从而有效的激励优秀员工。6、胜任特征模型在员工激励中的应用通
12、过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。五、各岗位胜任力模型1、全员核心胜任能力 团 队 协作 能 力职 业 心 态沟 通 能 力 执 行 能 力责 任 感积 极 性自 我 克 制倾 听 能 力表 达 能 力说 服 力 时 间 管 理实 行 能 力团 队 合 作人 际 关 系2、序列通用胜任能力 人力资源部（包含行政人员） 工程部工程人员管 理统 筹 服 务 与 协 助影 响 力监
13、 督 能 力认 知计 划 能 力组 织 协 调能 力 亲 和 力沟 通 能 力观 察 力判 断 力专 业 知 识管 理统 筹 服 务 与 协 助影 响 力监 督 能 力认 知计 划 能 力组 织 协 调能 力 亲 和 力沟 通 能 力观 察 力判 断 力专 业 知 识目 标 与行 动学 习 服 务 与 帮 助主 动 性成 就 导 向认 知技 术 跟 进技 术 应 用 客 户 服 务 意 识人 际 理 解 力判 断 力分 析 力专 业 知 识 与 技 能目 标 与行 动学 习 服 务 与 帮 助主 动 性成 就 导 向认 知技 术 跟 进技 术 应 用 客 户 服 务 意 识人 际 理 解 力判
14、 断 力分 析 力专 业 知 识 与 技 能研发人员 生产部 市场部（包含业务人员、销售人员）目 标 与行 动学 习 自 我 概 念积 极 性执 行 力认 知操 作 技 能创 新 能 力 灵 活 性细 心责 任 心应 变 能 力观 察 力判 断 力专 业 技 能目 标 与行 动学 习 自 我 概 念积 极 性执 行 力认 知操 作 技 能创 新 能 力 灵 活 性细 心责 任 心应 变 能 力观 察 力判 断 力专 业 技 能 财务部 品质部 采购部 仓管部注：内部客户指公司其他部门员工，即企业内部各部门、员工之间互为内部客户。沟 通服 务 与 控 制 自 我 概 念说 服 力谈 判 能 力议
15、 价 能 力认 知团 队 合 作人 际 理 解 力成 本 控 制 意 识 责 任 心公 私 分 明观 察 力辨 别 能 力沟 通服 务 与 控 制 自 我 概 念说 服 力谈 判 能 力议 价 能 力认 知团 队 合 作人 际 理 解 力成 本 控 制 意 识 责 任 心公 私 分 明观 察 力辨 别 能 力管 理服 务 与 态 度 自 我 概 念成 本 控 制 意 识照 章 行 事认 知内 部 客 户服 务 意 识人 际 理 解 力 责 任 心条 理 性记 忆 力辨 别 能 力管 理服 务 与 态 度 自 我 概 念成 本 控 制 意 识照 章 行 事认 知内 部 客 户服 务 意 识人 际
16、 理 解 力 责 任 心条 理 性记 忆 力辨 别 能 力3、序列专业胜任能力 总经理 部门主管演 讲 能 力倾 听 能 力说 服 力管 理 能 力 沟 通 能 力领 导 能 力执 行 力组 织 协 调 力有 效 授 权创 新 力学 习 与 适 应 力亲 和 力决 策 力应 变 能 力培 养 人 才知 识 及 经 验传 授 认 知理 性 思 维逻 辑 推 理判 断 力 自 我 概 念 自 信领 袖 魅 力演 讲 能 力倾 听 能 力说 服 力管 理 能 力 沟 通 能 力领 导 能 力执 行 力组 织 协 调 力有 效 授 权创 新 力学 习 与 适 应 力亲 和 力决 策 力应 变 能 力培 养 人 才知 识 及 经 验传 授 认 知理 性 思 维逻 辑 推 理判 断 力 自 我 概 念 自 信领 袖 魅 力倾 听 能 力说 服 力
