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1、明茨伯格教授 EMBA 授课讲义 管 理 向 何 处 去 首先我们将以一种特殊的方式介绍一位极特殊的嘉宾，管理者的角色有哪些？管理者的工作实质是什么？战略是管理者潜心规划出来的吗？组织的形式有几种？还有大家比较关心的，商学院的教室里能培养出商界的领袖吗？提出这些问题并给出最著名答案的人，现在就和我们在一起，他就是亨利.明茨博格教授。现任加拿大麦吉尔大学教授 明茨伯格教授 EMBA 授课讲义 管 理 向 何 处 去 下面就进入这次论坛的第一个高潮，有请亨利明茨伯格教授。 亨利明茨伯格： 北京的城市同样还像 20 年前一样美丽，这个城市还是保持的非常好的一个城市。我们这次讲的高级物理学的课程，也就
2、是说听上去可能是有一点糊涂，这是诺贝尔获奖者说的一番话，我们说这个题目可能经常会有些糊涂，我已经做这个事情 20 年了，我觉得管理的这个问题，为什么会造成混淆，因为它会比我们理解的可能更为复杂，我们超过它的复杂的程度，在讨论这个问题的时候。 我们演讲的题目，就是管理向何处去。但是我也想讲一下组织发展的方向，然后经过讨论之后，我也会讲一下社会发展的一个动向。最终是不是会实现一个光荣的全球化，还是说会出现出轨，我们在英文里面讲，最后可能会出现一个困难的情况。我在这里并不太相信是会出轨，我觉得首先给大家做一个测验，让大家了解一下你们对管理方面的理解，因为很多人都是经理人了，我想问大家一个问题，这个问
3、题说管理是什么含义呢？我想给大家一个机会，就这个问题回答三次，然后让大家做一个投票，告诉我们到底管理最精确的定义是什么，这里面有一个小窍门，这个窍门就是说，我们讲了第一个问题之后，就要投票，不能把三个都听完以后再投票。还有一点，就是你可以投三次，这是德鲁克先生写的一段话，他说经理就是像一个乐队的指挥，他们是要保持一个非常好的表演，你们说很多的乐器很好的按照秩序来进行排序，排成规律，协调一致，作为乐团的成员来说，他是有个人的一些困难，在这里往往就是天气冷热会造成一些问题，在这方面会造成很多的问题，所以对这个管理方面，你们是赞成还是反对？再讲第二个，德鲁克先生讲的第二段话，经理对比一下，他们像是一
4、个乐队的指挥，通过他的努力，可以展示个人的领导力，但是只有这个指挥是唯一的这么一个读者，作为经理人来说，既是作曲家，也是一个指挥。第三、我们做研究之前，我总是考虑，我们觉得首席执行官他是相当于指挥，但是现在我觉得，他只是一个皮影戏中的傀儡而已，他只能按照别人的意愿来做事情，大家觉得谁同意这种说法呢，没有人同意。我们再讲一遍，大家都知道三个答案了，告诉我们，德鲁克先生讲到，大家对这个问题再投一下票，是不是这个最精确，认为傀儡的做法是最精确的一种管理的描述，也没有太多人，有多少人认为，作为乐团来说，他在面临这么些的问题，在预演的时候遇到这个问题。我们现在做的事情是这样，德鲁克先生讲了这段话，你觉得
5、他们是不是最精确的？因为我没有什么可以教授大家的，还有就是傀儡的，哪个是最精确的？因为没有任何的希望给你们，没有人投这个票。 我现在想讲一下这个问题，因为我觉得这个问题就像管理层做的事情，你管理的时候是最好的，实际上这里讲的是相当于彩排的时候，因为彩排总会出现问题，演出的时候不会出现问题。我们先讲一下，管理层我们用大写的管理，德鲁克先生讲的管理，还有一个是小写的字，很多的问题有很多的中断的问题，这两个问题。我觉得这个是管理来说，是一个更为精确的描述。首先我想讲一下管理向何处去呢？我先讲自我管理的问题，讲一下管理的风格，各种管理的风格，讲一下管理发展的情况，然后再介绍一下战略方面的制定情况。我想
6、给大家介绍不同的观点，也就是说我们说看这些文献的时候，是更正式的，或者说它更风格化的，并不能完全体现真实的情况，所以我要讲的第一点，管理它不是一门科学，物理学或者是化学是一门科学，生物学是一门科学，管理它不是一门科学，因为管理并不是要发现事实，它是要利用知识把事情做好，实现目标，所以它不是一个科学，它也不是一个应用科学。因为应用科学也是科学，管理是一种做法、规范，基本上来说是一种规范，也就是一边工作一边学习的东西。作为经理的时候，你们都要考虑，你作为经理的时候，第一天出现什么情况，大家很多人说，没有什么东西，美国一篇文章，讨论管理的问题，他们只是假设他自己当了经理知道怎么做经理，这是非常奇怪的
7、事情，如果以前做过一个事，工程师或者销售人员，或者当教授，你突然一天，你成了经理人，管这些人的时候，所有的事情都产生变化了，因为管理和做事情是不一样的，但是我们在这方面来说并没有帮助别人，所以这个就像和别人发生关系一样，必须要自己搞清楚是怎么回事。可能头几次你会搞得不对，所以说我讲几个论点，用这么一个三角，讨论的时候弄这么一个三角。 管理是一种做法，它利用了使用科学的知识，但是使用科学的时候，他主要是像一门手艺一样，而且很大程度上要依赖于艺术。什么意思呢？这到底是什么含义，分别讲一下艺术，讲的是你的想象力，你战略的远景的设想，所以管理就是要创造一些新的方法和新的视角，作为手艺，我们讲的是经验，
8、我们讲的是实际的学习，必须有经验要参与，在实践中来学习，作为科学来说，使用科学，我就是说要使用分析的方法，使用经过论证的知识，所以所有的管理层，管理的时候要把三个环节都结合在一起。所以我要求大家看三角形的时候，比如说把这个三角形，画个三角形，艺术、科学还有所谓的技能，你把管理放在三角形的哪个地方呢，你们觉得自己是在什么地方，有多少人认为你们是属于科学这一类的？有多少人认为你们是在技能这一块的？有多少人觉得是在艺术这块呢？我猜想，我听到中国的情况，但是不是个人的，很多的管理层，特别是中小企业的人，他都认为这是属于在艺术这块的，有些人认为，中国需要在这方面加强。但是我觉得管理是需要某些这方面的内容
9、，但是如果你们都认为你们属于某一个具体，这一个角的话都是会遇到一些问题的，因为有效的管理，我想说有效的管理，并不是仅在于某一个角落，它应该在这个地方，也就是说有效的管理是需要找到平衡，要双管齐下，有些人倾向于这方面，我们管他叫参与性的管理。有些人倾向于这个方面，我管他叫做有真知灼见的管理，有些人在这方面，别管我叫什么，叫分析型的吧，因为我把名字变了，没找着，先管他叫分析型的管理，可以分到不同地方，大家也不想仅仅在这个地方，因为如果在这个地方过于狭窄，如果在上面也是不好的，因为很多出现这种问题，就是我们如果处于上面，如果在不同的，我们在不同的地方，会产生不同的效果，太狭义，我们要三点结合在一起，
10、大家如果看很多的管理方面的文章，很多观点的时候，美国有一个麦克跑罗，他在中国非常受欢迎的美国的作家，他对比的分析，产业的分析等等，麦克跑罗先生，他认为应该在这个地方，汤姆 Petter 是说个人的参与，Bemmis 先生，或者 Kotter 先生，还有很多很多人，管理是领导 力的问题，也就是讲到一些具体的领导方面的观点，所以说在很多的文献中，他的想法非常狭窄，但是我们觉得应该处于中间，而不应该走极端，所以就像吃药一样，吃这个药，吃不同的这些药，必须均衡的来吃。所以看不同国家的情况，出现的状况是这样，美国他认为管理是一个技能，更多的时候是这么认为，但过去 30 年，40 年中发展，已经走向这个地
11、方，他认为管理是一门科学，我不认为是科学，但是基本上人们朝这个方向认为了。在日本这样的国家，他觉得管理更多是处于这个角落，他觉得他是一个技能，一门手艺，也许在中国有这么一种趋势，说管理是一门艺术，我不知道，但是大家可以看到，这是非常耐人寻味的做法，美国在这儿，在美国出现的情况，它的发展是从这里向这里发展，所以近几年出现了这个趋势，也就是说，我们对经理做很多的分析，做很多的计算，但是他们假装自己是艺术家，他们只是假装的。他们基本上来说是搞分析，那些做得好，韦尔奇先生比较好，有这个手艺，很多管理层已经走向分析型了，管理要做很多的计算，我管他叫属于英雄那一类的管理，就是首席执行官他负责这个组织，要为
12、这个组织把它不知好。 我举一个例子，他不是英雄式的管理，新闻媒体在美国做的事情，如何促进英雄式的管理，97年财富杂志，郭士纳先生给 IBM 股价带来 400 亿美元的增值，这是一个英雄式的描述，英雄式的管理，整个这个组织就是由这么一个首席执行官来代表的，还有莫克斯的董事，找到首席执行官的时候给他们一个非常关键的任务，找一个非常好的药物来代替那些重要的产品，我们在座有没有来自医药界的人士，是不是四年可以找一个新药替代旧药，有没有一个制药公司可以四年做到呢？所以说这是一个英雄式管理的做法。这又是三年之后，财富杂志的说法 ，Merck 他讲到有这么一个问题，有这么一个产品，产品是在研制的过程中，我们
13、可以看到出现这些问题，这些人都买便宜的药，不买他的药，在2001 年的时候，01 年和 98 年的情况描述的不一样，新闻媒体把首席执行管，是把他放在艺术的这个层面，认为他们是伟大的艺术家，实际上他们做的事情只是所谓的个人英雄主义的经理，但是个人英雄的这种经理到参与性的经理方面发展的情况，我们对比一下，这个英雄和参与式的做法，我们觉得这里讲的是两个不同的理念，完全不同的，我想给大家看一下。我先给大家讲一系列的观点，英雄式的管理，经理都是非常重要的人，是脱离那些开发产品或者推出服务的人的，我们只是像搞一个邪教一样，这是非常危险的做法。还有一个就是所谓参与式的，经理只是帮助别人发挥这个重要性，他的重
14、要性体现在使别人成为很重要，这是完全不同的做法。 讲第二点，这些经理越往上，在高层越来越重要，我问大家一个问题，高层管理顶上是什么？如果你的办公室是在这个楼的最高层的话，目前这个楼据说是北京最高的了，可能还有其他的人也许可能比你所在的地方高，因为他在其他地方地势就高，作为高层管理，高层意味着什么呢，我们用它作为一个比喻，而且是扭曲型的一个比喻。经理层是在上头，CEO 在上头，通过这种图反映出来的，这是高层管理，这是中层管理，这是底层管理，但是谁也不说底层管理，我们都说高层、中层，有时候我们忘了是高层还是中层，这是我们组织的方式。这是代表一个企业，这是一个重组后的企业的图，我们再把同样的图画出来
15、，只是改了名字，改了他们的职称，认为就改了企业，但是实际上并没有改变，大家可以想像，也许大家多次听说，企业就是一个网络，网络是什么呢？网络是人们各种各样的方式相互连接，沟通的一个形式，以这种方式，人们描述了企业是作为一种网络。我们先拿这个网络，把经理放在网络的上面，这种方式能管理网络吗？这种方式能管理这样一个企业吗？如果把经理放在上面的，他们就在网络的外面了，他们是和网络分开来的，因此我们如果能够相信这两者的话，这些经理越往上，他们越为重要，在上头，CEO 就是代表公司了，在这方面组织这个企业是一个相互交织的网络，是从上到下的这样一个组织结构，他们就是说要到自己的工厂去见客户，参加大家的会议这
16、种形式的，参与式的。日本有一家公司，是做化妆品的，所有的人都可以参加这样的会，是公开式的，这就是广泛性的管理，是沟通这样的管理，这样可以鼓励更多的交流讨论。在这个上层到下层，有一种结构，等于领导采取一个戏剧性的行为，大家都要进行实施，这是对战略的看法。换句话说，上层的组成一些东西，剩下其他人都实施这些东西，战略搞得不好，大家都说你实施没有搞好，一般人不批判政策的制定者，通常制定政策的这些人，他们还会主要是批评者，批评别人，因此我们就觉得，我们制定政策，然后就实施，但是实际上，是行不通的，因为这有在制定政策实施之间有一个反馈的环线没有构成。战略想要增长，不是说一下就增长，就发展了，做决定的时候，战略是逐渐出现的，随着时间的推移，战略就生成了。生成有一种具有规律的东西，而且就成为一个叫做战略的东西，这个时候有了这个战略，把战略通过一种学习的过程，确定出来以后，并不是说一下就直着向前发展，而是要变化，要调整，战略是活的，是动的东西，是变化的东西，并不是说组成了，一下就组成了，一下就实施起来了。但是管理层对于英雄式的，他们认为像
