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1、做中层主管一定要这“三会”文/文剑作为中层主管，我们要什么样的能力呢？我认为，最重要是三点是；会做人，会做事，会算帐。首先，什么叫会做人？善与人相处是也，做人是一门高深学问，但也靠天分，性情孤拐者做不来就是做不来。大家看过新红楼梦的就知道，最会做人的是薜宝钗，像宝钗，见了一个管家婆子都含笑欠身曰“姐姐坐”，对下人和长辈一样的都很尊重，知情达理、克己复礼做到了家，难怪贾府上至贾母下到长工丫鬟都很喜欢她，成为做了宝玉的媳妇；而黛玉呢，虽然聪慧无比，琴棋诗画样样俱佳，尤其诗作更是大观园群芳之冠。但狭隘自私而不合群，虽性格细腻却生性孤傲，多愁善感而我自犹怜、刻薄尖酸而不宽容，最后红颜薄命；会做人的标准
2、是什么？能得到圈子或者团队里大多数人喜欢与拥护，能获得关键少数（如你的老板，老板的老板，你流程上下游的客户等）的认可与欣赏！中层主管不仅要善于修身自省，树立正确的价值观，有一些普世认可的品德，如诚信、正直、谦虚、积极、上级、敬业，自强不息、乐观与责任感，而且能不以恶小而为之，不以善小而不为，唯贤唯德能服于人，善于团结他人、带动他人，合群、利他、有同理心和共赢力，能成人之美、与人为善、助人为乐；替人扬善，总之，一个会做人的人，自己的内心世界一定很强大，有普世的基本价值观，在团队中总是充满人格魅力和个人影响力，大多数人都会拥护与支持他，希望他好；而领导与团队都很信任他，他的人际关系处理的很圆融；其
3、次，要会做事他包括 5 个方面：本身想做事。也就是说在做事时需要有激情，完成了领导布置的任务只是尽了本分，而做了领导没有说的事，则靠的是悟性了。因此我长说，有责任心可以把事情做完，但有用心的人可以把事情做的完美；确实能做事。就像大家所知道的那样，知识、经验、技能与人脉的储备是能做事的保证。 可以做成事。做了，不等于做完了；做完了不等于做好了；结果一定要和目标挂钩，没有结果的努力都是 0；从来不坏事。大刀阔斧的改革在方式上表现得很有魄力，但未必能达成最后漂亮的结果；建言献策也许体现你的观察能力与水平，但你的非建设性建议也可能“没做成事先坏了事”。大家能共事。山楂树之恋的男女主角都是新人，而配角多
4、是影后影帝，张艺谋的导演功底确实无可挑剔；能推动别人让别人表现才能真正体现导演的水平，整合团队优势让他人做主角是作为一个团队领袖的必要条件，否则即便是英雄，也是孤单的英雄。只懂如何做人，不懂做人之道，就不会受人欢迎；不懂做事之道，就不能把事情做得尽善尽美。会做人并不等于会做事，会做事也不等于会做人，两者之间虽然有着紧密的关系，但决不能简单地画等号，会做人不会做事，是一个残缺的人；会做事而不善于做人，在做事的过程中也容易犯错误，甚至处处碰壁。所以我们必须把这两个方面结合起来，互为促进，相辅相成。总之，做人讲究谋略，善于审时度势，张驰有道，才能在社会竞争中立于不败之地，在人际交往中游刃有余，左右逢
5、源；做事必须讲方法，要求稳且稳中求进；绝不可过度的做超能力之外和无把握性的事，不能盲目死拼、死磕，否则你只会碰得头破血流、输得个体无完肤。最后，会算帐！公司发展到一定规模，管理达到一定阶段，经理人的财务管理能力与知识尤其重要，所有企业的经营都是追求利润的最大化可发展的可持续；在企业的起步阶段，生存是第一追求，因此业务与销售优先，这个时候善销售善拓展的主管老板最喜欢；进入发展阶段后，前台（销售，商品，人员）和后台的协同（物流、商品）同等重要；达到一定规模进入成熟期后，财务管理和治理风险成为老板最关注的事情；大参林发展到现在，已经进入成熟期，我们每一个财务主管都需要知道，自己和部门要做什么，怎么样
6、的策略做成本最低，大概要花多少钱，花了后直接和间接的输出是什么？投入和产出比与标杆企业的差距在哪里？我们可以怎么优化与改进不足？这牵涉到部门的预算，总之要学会算帐中层经理的四个新角色 作者： LILY ZHANG 发表时间：2006-08-21 中层经理人担任的是个困难的角色，一方面他要面对来自上层管理者的压力，比如有效执行企业战略，一方面又要解决来自前线的主管和员工的离心压力，他们通常要求更高的薪水和更好的福利。而近年来，公司结构扁平化使得中层管理职位出现了减少的趋势，这些都困扰的中层经理人的发展。 但我们应该注意的是，在企业变革中，中层经理人完全可以通过一些角色扮演，加强自己的组织价值。日
7、前发表文章中层管理者在企业变革中的角色（ Middle Managements Role in Managing Change） ，归纳了四个角色特征，帮助中层经理人提升自己在组织中的价值和地位。 沟通者当企业发生变革时，中层经理充当沟通者的角色份量就会明显增加。首先，他们要明确领会高层的变革意图和变革尺度；其次，他们要选择合适的媒介和场地，清晰、及时地向下属传递变革信息，态度明确、诚恳。为了显示自身的可信任度，即使是不受人们欢迎的一些细节，他们也要主动与下属分享。此外，他们还要及时收集员工的反馈意见呈报给高层管理者，信息交换的速度与变革的速度应保持一致，例如，将周例会变为每天沟通，以确保信息
8、的有效传递。 协调者中层经理不仅要传递信息，还需要培养一种习惯，主动寻求员工对重大决策的意见和建议，建立流程推动员工意见的收集，将有价值的信息整合起来反馈给决策制定者，最终再将决策者的决定发布给员工。剧烈的变革，常常会引起员工的忧虑，特别是决策内容影响到他们，而他们又没有机会参与决策时。 协调的角色需要中层经理投入热情和真挚的感情，认真对待每个员工的意见和请求。一旦表露出强迫或者虚假的态度，它就意味着员工的意见没有得到尊重。 建设者商业决策并不总是对员工有利。市场压力和政府的规管都会迫使企业改变经营模式。在这种情况下，来自员工的支持对企业成功进行变革，获得新的优势至关重要。 管理层依赖正式的权
9、威来加强决策，但是，专家建议中层经理们运用道德权威，通过建立和培养真诚的关系获得其他员工的信任和信心，这样可以达到更好的效果。 执行者有效执行对企业的生存至关重要，它是管理的首要任务。变革风暴通常将企业的执行流程放在聚光灯下，要求它以更短的时间、更强的灵活性应对出现的各种状况。执行一书的两位作者拉里博西迪和拉姆查兰，为变革的中层经理人行为和行动归纳了两个特征：1、全情投入中层经理人要热情地投入到公司的变革中，彻底地了解执行技巧，不仅可以使自身问出正确的问题，建立正确流程，而且可以做出明智的决策，与员工建立信任感，达成企业预定的目标。2、结盟为了设定的目标，中层经理人要将人力、战略和运作紧密联系
10、起来，使员工最大地发挥他们的长处，建立清晰的蓝图，内容涵盖战略计划、具体的任务分解、以及围绕战略如何指导员工。 为了令企业在变革中获益，中层管理者应充当一个核心角色。然而，企业文化中的一些不支持因素或高层会制约他的有效作用的发挥。中层经理人应该明确，如果想发挥自己的最大效能，就必须克服各种不利因素，挑战存在的困难。 五项原则炼成卓越中层 打造责任心，树立好榜样，专心做纽带，结果为导向，合作更积极。作者：LILY ZHANG 来源：原创 发表时间：2006-05-23 成功从来就不是一蹴而就的，老虎伍兹不是一开始就是伟大的球手，他是通过多年的训练，对大脑、身体、意志的磨练，才成长为今天伟大的高尔
11、夫球手。与此类似的是，成功的领导者许多都是从基层做起，升到中层后遭遇体力、脑力和协调合作等各种挑战，由出色的业绩而塑造了今天的自己。中层成长的经验常常令他们受益匪浅。 卓越的中层管理者，从来不把自己的工作只看作对高层领导者布置任务的跟进，他们根据正确的原则做事，行动的动力来源于工作中形成的理念为公司的经营做出贡献。现任联想集团高级副总裁的刘军在任职研发部经理时，曾顶着巨大压力，研发出天禧电脑的成功经历就是这一信念的直接体现。 执行在中层一书中总结的卓越中层管理者对成功的思考和信念，概括起来就是五项原则，对现任的中层管理者十分有益。 原则一：中层管理者应负有责任心，具有主人翁态度。对工作抱有认真
12、负责的精神、主人翁态度，这样才能充满开拓进取之心，而不因循守旧。管理一个部门或推进一项攸关战略决策的项目，常常需要面对许多不确定因素，如果只求平安自保而过分小心谨慎，则容易贻误时机；果断地承担该承担的责任，大胆进取，却常常可以将危机变成转机，获得宝贵的经验和阅历。 原则二：中层管理者应该成为优秀的榜样。一些中层管理者习惯通过听报告、开会议来了解事情的状况，久而久之容易变得不专业或不受欢迎。追求卓越的中层管理者，则始终坚信实事求是，在实践中增长自己的专业技能，从而赢得更多人的认可和尊敬。 原则三：中层管理者应有效发挥自己的纽带作用。中层管理者是高层领导和一线经理、员工的纽带。自己的工作对实现公司
13、的战略目标直接起推动作用，不仅在口头上，在工作中更要有所体现。他们的工作包括定义清晰的目标、步骤，激发下属的干劲，协调项目的各主要关键人，齐心协力地达成目标。 原则四：结果导向，对公司的经营有所贡献。卓越的中层不仅关注执行，分解目标，更关注结果的达成，他们愿意采用效率计量指标及过程改进方法来监测、提升结果。1999年刘军主持研发的天禧电脑上市。到 2000 年，天禧电脑为联想电脑创下产值 37.5 亿元，也为联想电脑在 1999 年第三季度以 8.5%的市场占有率荣登亚太市场 PC 销量榜首、跻身全球十强立下了汗马功劳。 原则五：关注他人想法，建立富有成效的合作关系。中层管理者主要任务是执行，
14、很少像高层管理者那样具有战略决策的权力，而许多项目的推进都不是一个部门单独完成的，所以有效的合作是高质量完成工作的前提条件。支持他人就是支持自己。积极地合作，关注他人的需求，就会赢得别人的尊敬。当你主导的合作机会来临时，别人就会真心地提供帮助和建议。卓有成效成效的中层管理者通常在同事间拥有良好的关系和口碑。 执行在中层 ， （美） 莉莎 汉尼伯格 著，机械工业出版社 2006 年 1 月出版， 28 元。如何让员工为你“死心塌地”时间：2010-11-01 12:44:22 用户：南星竹 专业度： 2355 进入我的博客 对于主管来说，必定有业绩的压力，面对外界的竞争，总是想着各种应对策略，思
15、考要如何改变才能出奇制胜。但是，无论你如何努力想要做出改变，却在与员工沟通时四处碰壁。心里越急，越不能谅解为何员工就是不愿意改变。员工真不愿意改变吗?要让员工接受改变，真的非常困难吗?在没明白背后的原因之前，就武断认定员工不愿意改变或不求进步，是非常不公平的。摆脱成见提示：抗拒改变是自然反应，也是必经的过程。根据美国普里契特管理顾问公司的统计显示，通常只有 20%的员工一开始就会全力支持改变，50%的员工持中立态度，另外 30%的人对于改变非常抗拒。事实上，抗拒改变是自然反应，也是必然的过程。不是每一个人都能立即全心全意地接受改变，员工需要时间调整，更需要主管的沟通与协助。做业务的都知道，顾客
16、有反对意见时，不应该认为顾客是错的，而一直强力推销自己的想法，应该了解反对意见背后的原因。倘若不能解决顾客的问题，即便产品再好也无法继续销售。化解员工的抗拒心理提示：主管不应将员工的抗拒视为阻碍。面对员工的抗拒，主管不应该不断地向员工强调改变的必要性，而是要正视员工的反应，去了解背后的原因，化解员工的抗拒心理。“主管不应将员工的抗拒视为阻碍，而应该当成机会。”哈佛商学院教授达德。吉克说。员工抗拒，表明你有些地方可能没有做好，例如没有说清楚，让员工产生疑虑，或是没有提供足够的协助，让员工不知该如何是好。界定彼此的权利义务提示：员工不是反对改变，而是在意对他个人造成的影响。员工不是不愿意改变，而是更在乎他自己会受到什么样的影响。正如瑞士洛桑管理学院教授保罗。史翠贝尔说的，组织与个人之间本就存在有既定的“个人契约”来界定彼此的权利义务。但改变有可能破坏了原先的承诺。也许只是稍微调整员工的工作内容，但对于员工来说，他势必会想到自
