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1、 。 。| |l _ | | | _ll _ | _ lll ll | _ ll 饕 豁 l绩籍 核 硇 思 绩效考核通常也称为业绩考评或 “考绩”，是针对企业中每个职工所 承担的工作，应用各种科学的定性和 定量的方法，对职工行为的实际效果 及其对企业的贡献或价值进行考核和 评价。它是企业人事管理的重要内 容，更是企业管理强有力的手段之 一。如何深入剖析企业内部的绩效分 配现状，广泛开展以业绩为中心的绩 效考核工作，努力建立以量化考核为 有效手段、以精细化管理为重要措 施、以真正体现“按劳分配、多劳多 得”为主要目的的绩效激励分配模 式，最大限度发挥绩效激励作用、充 分调动员工积极性，是每一个
2、企业都 应该深入思考并不断探索的重要课 题。此次以某大型国有通信运营企业 地市级分公司的绩效考核改革工作为 例予以分析。 一、统一的绩效薪酬分配模式 和绩效薪酬考核架构是整个绩效考 核体系设计的前提 绩效考核最本质的作用是在于其 始终应该作为企业确定员工最终劳动 报酬的根本依据。员工绩效薪酬分配 模式是指企业对每个部门(班组)及 岗位绩效薪酬基数进行确定的具体方 式，是各部门(班组)及岗位根据其 工作量或工作性质获取绩效薪酬基数 的途径和来源。分层次绩效薪酬考核 架构是指企业对各部门(班组)及岗 位经营业绩指标进度或质量完成情况 的检验标准，是各部门(班组)及岗 位根据其工作目标完成情况而获取
3、最 终绩效薪酬的评价和尺度。 1员工绩效薪酬分配模式统一设 定为以下几种情形。(1)可计件计 14 口山西运城卫剑铮 量岗位绩效薪酬的分配模式。根据员 工所从事岗位的具体工作性质，对于 一些工作内容相对标准化，作业对象 可以细化到多个相同的、比较具体的 单元，便于以量定酬、按量考核的岗 位，统一称其为“可计件计量岗 位”，为使一线员工绩效薪酬分配更 加透明化，本次改革针对此类岗位统 一实行“基薪+提成”的分配模式。 本次改革纳入可计件计量岗位的主要 包括：一线直接面向用户服务的社区 经理及侧营客户经理、社区侧维客户 经理及农村支局所线路维护人员、综 合营业人员等岗位。社区经理及侧 营客户经理绩
4、效薪酬的分配模式。 社区侧维客户经理及农村支局所线路 维护人员的绩效薪酬分配模式。综 合营业人员的绩效薪酬分配模式。 (2)除可计件计量岗位以外的一般 岗位绩效薪酬分配模式。对于不能直 接实行计件计量的一般岗位，在确保 前述可计件计量岗位绩效薪酬合理发 放的前提下，确定每个岗位的绩效薪 酬基数。可根据部门(班组)或岗位 的工作内容和工作性质，针对社区、 支局等经营一线部门(班组)与普通 部门(班组)设置一定的部门分配系 数，系数掌握在115倍；同时针对 部门(班组)负责人与普通岗位之间 可设置一定的岗位系数，以体现绩效 薪酬向经营一线倾斜、向重要岗位倾 斜。(3)经营发展活动专项基金的 分配模
5、式。各单位在绩效薪酬总额范 围内，确保满足员工岗位绩效量化考 核有效开展的同时，可每月切出一定 比重的绩效薪酬，用以开展各类经营 发展专项活动。 2分层次绩效薪酬考核架构设定 为如下结构。(1)分公司(地市) 对各部门的一级绩效考核。围绕省公 司下达的KPI指标，结合基层单位所 承担的具体工作职能，将KPI指标分 解为针对基层单位可以具体操作并努 力实现的一系列工作目标集合，合理 设置指标，科学分配权重，引入考核 机制，形成分公司对各部门的一级绩 效考核。(2)部门对各班组的二级 绩效考核。以分公司下达的一级绩效 考核指标为基准，紧扣部门内各班组 的具体工作内容和工作性质，将一级 绩效考核指标
6、相应的展开为各班组的 一系列具体任务目标集合，同样设置 指标、分配权重、引入考核，形成部 门对各班组的二级绩效考核。(3) 班组对每一位员工的岗位绩效量化考 核。以部门、班组年度工作计划、中 心任务、绩效考核指标为参照，对分 公司每一岗位的具体职责逐项进行指 标量化工作，并将考核结果与岗位的 绩效薪酬兑现相挂钩。(4)责任追 究制考核。对于类似服务越级投诉、 安全责任事故、重大工作差错等责任 追究性处罚考核，各单位应遵循分公 司各类专项考核并制订专门考核办 法，以体现专项考核的严厉性。 二、推行基于岗位责任制的员 工岗位绩效量化考核是整个绩效考 核的关键 笔者认为，企业全面开展绩效考 核工作的
7、关键是，在完善员工岗位责 任制度的基础上，不断地、深入地开 展员工岗位绩效量化考核工作。 1对分公司所有岗位按照不同类 别及相应序列进行详细划分，并针 对每一岗位的具体职责逐项进行指 标量化工作。同时根据每项指标在该 岗位中工作量所占比重进行合理的权 重设置，并形成百分制绩效考核评价 表，由岗位所在部门同层级行政经理 按考核周期进行科学评价打分，打分 结果与岗位的绩效薪酬兑现相挂钩。 2岗位绩效量化考核指标应按照 年度经营计划、全面预算以及中心 工作任务逐级分解到每个岗位，其 指标值要以同层级行政经理量化指 标为基准。 3岗位绩效量化考核包括公共关 联指标、岗位运作指标、基础工作 判定、日常表
8、现评议四个板块。公 共关联指标主要指与本岗位职责密切 相关的单位或部门(班组)全局性公 共指标；岗位运作指标主要指本岗位 职责独立承担的、或具体可以分解至 本岗位的个性指标；基础工作判定主 要是指与本岗位有关的基础资料、通 用规章制度等完成及落实情况；日常 表现评议主要是指本岗位要求的业务 素质、团队意识、执行力、职业道 德、劳动纪律等方面内容。 4岗位绩效量化考核指标按数据 来源分为计算类、判定类、评议类 三种。计算类指标以经营、财务、维 护或者相关信息系统统计报表数据为 基础计算；判定类指标按考核周期进 行评定；评议类指标按考核周期及时 组织评议。岗位绩效量化考核的开展 赋予了基层行政经理
9、(即班组长)在 员工个人绩效考核方面充分的评价权 力，既有利于企业最基本单元的团队 作用发挥，又有利于员工个人积极性 的发挥。 三、建立巩固绩效考核的长效 机制是做好企业绩效考核工作的重 中之重 绩效管理作为企业提升绩效的重 要工具，只有和企业战略结合起来之 后才能真正发挥作用。企业在推行绩 效管理考核体系的时候，一方面应 关注“业绩”的提升，另一方面也应 该关注“员工工作能力”的提升，只 有这样才能持续不断地推动“业绩” 的提升。一是分公司统一为每一个部 门、班组、员工建立岗位绩效考核档 案，详细记载每月的业绩完成情况、 绩效考核发放情况等内容。二是以季 度为周期定期召开各个层次的绩效考 核
10、沟通会，及时收集归纳被考核方意 见和建议，结合企业中心工作和经营 任务，合理调整考核内容和考核权 重，保障考核切合企业现状。三是定 期在全市范围内将所有员工的绩效考 核排名情况进行汇总评比，并将结果 作为干部提拔任用、岗位晋级晋档、 员工职业发展、优秀员工评选或落后 员工淘汰的重要依据。 四、树立培养纵贯全局、深入 人心的绩效考核意识是做好企业绩 效考核工作的重要保障 一方面，企业在设计绩效管理体 系的时候，高层管理人员虽然很重 视，但是由于本身对绩效管理体系并 不是很了解，所以并不能真正从绩效 管理体系的角度来考虑如何实现企业 的战略。人力资源部虽然了解绩效管 理体系的设计，但是并不一定能站
11、在 高层管理者的角度来考虑应该如何设 计绩效管理体系；另一方面在绩效管 理体系设计的时候，业务部门的参与 并不是很多。此外由于人力资源部门 对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶 段，最后导致人力资源部设计出来的 绩效管理体系既“不能公司战略发展 的需要”， “各个环节配合不好”， 又和“业务部门的实际情况”相差甚 远。业务部门的中层管理人员对一线 的业务最为熟悉，但是在设计绩效管 理体系时往往被人力资源部门“拒之 门外”。正是因为上面的这些原因， 才导致国内企业的绩效管理体系出现 “未能与战略结合起来”、“绩效管 理的各个环节配合不好”、“业务部 门不重视”、 “体系本身不合理”的 情况。要改善这
12、一现状，首先，企业 必须加强对“高层管理人员”、“人 力资源部”、“业务部门”、“一线 员工”绩效管理方面的培训，让大家 都认识到绩效管理的重要意义，掌握 绩效管理的基本思想与技能；其次， 高层管理人员必须转变对“绩效管 理”的看法，应该认识到绩效管理在 公司战略实现中的重要作用，多与人 力资源部、业务部门沟通，让绩效管 理与战略结合成为可能；再其次，人 力资源部在设计绩效管理体系的时 候，必须让“高层管理者”、“业务 部门的中层管理者”，甚至“一线员 工”都参与进来，这样才能保证设计 出来的绩效管理体系符合企业的业务 发展需要，同时要考虑各个环节之间 的配合，以构成一个有机的整体；最 后，业
13、务部门的中层管理者也有必要 改变观念，要认识到“绩效管理”是 企业为业务部门设计出来帮助业务部 门提升业绩的管理利器，而不是人力 资源部“拿来对业务部门进行管理” 的工具，业务部门的管理人员应该主 动去推动绩效管理的实施，以提升部 门业绩。 绩效考核是一把“双刃剑”，好 的绩效考核制度可以激活整个组织， 但如果做法不当，可能会产生许多意 想不到的后果。总之，要真正把绩效 考核落到实处，企业在体系设计与组 织实施的过程中，就必须要有系统的 眼光和思维，同时又要敢于迈开步 伐，在实施绩效考核的过程中适时推 动组织的变革前进，把公司推进为一 个具有现代意识观念、行为模式以及 能力结构的成长型企业。 (作者单位：中国联合网络通 信有限公司运城市分公司) 15
