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1、内蒙古金融研究201311 关于新形势下商业银行网点转型增效的思考 吴宁锋 (中国工商银行内蒙古分行呼和浩特010020) 一、网点转型增效的主要举措与阶段性成效 (一)加强渠道建设，增强服务供给能力。 2007年以来，累计投资14亿元，按照客户分 层、服务分类、功能分区的原则，对全区878 的网点进行了升级改造，形成了财富管理中 心、贵宾理财中心、理财网点和金融便利店四 位一体的分层服务模式。各类网点的形象焕然 一新，经营定位、客户定位、服务定位更为明 晰，网点功能分区更为合理，不同类型的客户 可以在工商银行享受更加个性化、差异化的金 融服务。同时统筹发展物理渠道与电子渠道， 加大自助银行建
2、设和自助设备投入力度，大力 发展电子银行业务，着力推进渠道分流。2013 年9月末，自助银行总量达到664家，在全国 工行系统排名第l3位，比上年末提升9个位 次，营业网点与自助银行的比例达100：156，比 上年末提高8O5个百分点；自动柜员机总量达 到1587台，在全国工行系统排名第l9位，比 上年末提升7个位次。柜面业务可分流率降至 39，电子银行对柜面业务的分流引导作用不 断显现。 (二)深化集约改革，提高整体服务质量。 2010年9月成功投产全新业务集中处理平台， 之后成立集交易处理、账务核算、业务管理和 客户服务功能于一体的分行业务处理中心，为 全行金融创新、市场营销、客户服务以及
3、网点 运营搭建了安全高效的支持平台。两年来，纳 人集中处理平台的业务品种不断增加，业务量 不断攀升，规模化处理优势逐步显现。依据工 总行2012年统计数据，集中模式处理能力是 分散模式下柜面人日均处理能力的7-3倍。 2013年9月末，业务集中处理平台共投产32 个业务大类，1 27个业务小类业务，业务覆盖全 辖所有营业网点，涵盖对公业务、个人金融、电 子银行、银行卡等业务板块，柜面对公非现金 业务的集中处理占比达到98，柜面全口径业 务的集中处理占比达到25。新的网点受理模 式，打破了部分业务在传统模式下受岗位分离 要求不能办理的局限，为网点丰富业务品种和 拓展服务范围及功能、推进网点综合化
4、创造了 良好的条件。随着改革不断深化，前台处理环 节有效精简，柜员操作压力逐步减轻，网点从 业务处理主渠道逐步向业务受理主渠道转变。 (三)优化业务流程，缩短客户等候时间。 2006年以来，先后实施了内设机构改革、个人 金融业务流程优化、对公业务流程改造和业务 运营改革等工程，使得各项业务的风险控制和 服务效率都有了不同程度的改善。为保持流程 优化的连续性，2011年又启动了业务流程综合 改造和优化工程，对跨部门、跨机构、跨平台、 跨业务的流程实施了全面改造，目前全面解决 了严重影响客户和柜员体验的533项紧迫性 问题，累计完成了涉及10个业务条线的542 项柜面交易及中后台系统优化工作，对3
5、60个 主机交易、740个业务功能优化点实施了改造， 较好地完善了网点排队策略、客户身份识别、 相似功能交易合并等对临柜业务影响较大的 关键环节，柜员操作界面更趋人性化，交易易 用性明显增强，初步构建起了以客户为中心的 简洁、高效、自动化处理新业务流程和服务流 程，业务受理流程更加顺畅，业务处理效率有 效提升，客户等候时间进一步缩短。一次填单、 一次授权、一次打印的“三个一改造工程”稳步 推进，业务处理效率提高了一倍以上。推出网 点预填单流程后，变客户等候、窗口辅导填单、 柜员业务受理审核、录入四个业务环节串行的 处理模式为客户预填单、柜员业务受理审核两 个环节，既充分利用了客户等候的时间，又
6、避 免了柜员业务信息的重复录入，业务处理的效 率和质量得到双提升。 (四)优化人员配置，加强客服队伍建设。 近年来，始终坚持人力资源配置向前台和一线 倾斜，大力推进客户经理队伍建设，销售类人 员占比大幅提升。全新的业务集约运营模式和 5 流程体系，加之自助渠道的分流，有效降低了 问题”的固有观念，认识到网点选址的重要性 一 柜面业务处理的工作负荷和操作难度，为优化 及其对科学论证的较高要求，加强网点选址 网点人力资源配置创造了有利条件。实施提升 的理论指导和外脑支持，积极借鉴同业、其他 二级分行竞争力改革后，营销客服类岗位得到 行业的先进做法与第三方研究成果，修正、细 进一步充实，员工思想观念
7、和积极性发生了较 化已有的选址规程和审核程式，提升对基层 大转变，精神面貌焕然一新。正在推进网点的 行选址的实用性和可行性，逐步形成有商业 岗位整合优化工作，使网点岗位大幅精简，柜 银行特色的科学选址、建设模式。建立、完善 员业务受理能力得到提升，柜员数量合理压 新网点评估体系，通过同业、系统横比，历史 降，中后台人员大幅减少，销售类人员大幅增 纵比等方法，定性定量全面分析新建网点成 加，资源得到优化配置，促进了网点市场竞争 效，对进步显著或成绩突出的新建网点，需及 力的有效提升。 时总结实践经验，在系统内加以推广与共享； (五)完善服务机制，提升客户满意度。近 对经营成果低于预期的网点，需进
8、行更为深 年来，探索并形成了有效的服务改进执行模 人的个案分析，锁定发展瓶颈，积极整改；对 式，即“每年一个改进主题、每年都有重点突 那些由于经营环境发展异于预期而难以提升 破”，实施了系列服务改进活动，“2006服务创 经营效率的网点，及时做出关闭或合并的决 新年”、“2007优质服务年”、“2008奥运服务 策，集中优势打造精品。 年”、“2009服务提升年”、“2010服务价值年”、 (二)持续推进运行管理机制改革是网点转 “2011改革流程、改进服务年”、“2012满意在 型增效的关键。大力推进网点功能转型，通过 工行”、“2013服务品质提升年”，通过这种循序 实施业务分离、服务分层
9、基础上的业务集中运 渐进、接力式的服务改进，一年一个台阶，推动 营，加快营业网点岗位优化与整合，大幅释放 全行服务水平的持续提升。通过明确服务管理 网点服务潜能，促进其向服务营销型转变。网 部门的牵头管理、协调推动职责和业务部门本 点的功能定位于零售银行业务、中小企业服务 专业服务改进职责，建立起了分工负责、齐抓 和现钞服务为主的平台。其主体功能转变成为 共管的服务改进责任体系，做到业务发展与服 客户提供金融服务，营销金融产品，满足客户 务改进的同部署和齐推动；通过制定内部服务 金融消费需求的分销渠道，通过对低端客户提 规范、明确内部服务标准，“管理行为基层行服 供成本导向的标准化服务，对中高
10、端客户提供 务、二线为一线服务、全行为客户服务”的环形 价值导向的个性化服务，提高核心竞争力。全 服务格局真正建立；通过不断强化服务工作执 面构建网点标准化管理体系，建立涵盖运营效 行力，“全行一盘棋、条线抓到底、一级抓一级、 率、运营支持、风险管理、服务质量、业绩指标 层层抓落实”的服务推动机制愈加成熟，形成 的网点内部流程标准化管理指标体系，实行对 了全行共同改进服务的合力。经过不懈努力， 业务运营流程和服务效率的全方位评估和多 大服务格局愈加清晰，服务改进与业务发展共 维度考核。整合网点柜面现有分散的设备，集 生共荣的良性机制逐渐形成，网点服务效率不 成柜外设备，推进网点的设备配置标准化
11、。建 断提升，客户现场服务体验得到显著优化。 立与流程相配套的网点管理指引和柜员岗位 二、进一步深化网点转型的几点思考 手册，明确业务处理和柜员岗位职责、操作要 (一)加快网点布局优化是网点转型增效的 领、服务标准等，实现岗位职责制度化、业务操 基础。紧扣经济和城市发展规划布局，根据城 作规范化、考核评价科学化。搭建内容完整、覆 市建设和目标客户流向变化，兼顾公私业务， 盖全面、操作便捷、面向网点各类人员的业务 低效网点迁建、空白区域新建相结合，在城市 知识管理平台，建立直接面向柜员的业务培训 新建住宅区、商务区等优势位置和重点县域 模式和面向客户的产品功能支持模式，为网点 加快设立贴近特定个
12、人客户和小企业客户的 业务人员提供更好、更直接的后台支持平台。 网点机构，力争在盟市中心城市和重点旗县 通过先进的管理平台和科学的管理机制，实现 都打造一家具有同业领先优势的精品旗舰式 管理人员对网点运营情况的实时准确掌控和 网点。切实转变“网点选址工作只是一个管理 网点资源的科学有效调配，推动网点运营从定 性管理到基于数据分析的定量管理的转变，全 面提高网点管理效能。 (三)全面实施网点岗位整合是网点转型增 效的核心。深入梳理运营改革后的网点业务流 程，建立适应全新流程的营业网点岗位体系， 动态推进现有岗位和人员的整合，通过内涵式 挖掘实现网点人力资源的优化配置，通过岗位 职能的调整完善，推
13、动网点向营销服务型转 变，提高网点整体经营效率和综合竞争能力。 综合考虑网点在服务功能、经营规模、业务特 色、劳动组合等方面的差异，坚持因地制宜、一 行一策的指导原则，确定各类网点的定员、定 额及劳动组合标准，建立与网点类型、管理级 别相匹配的岗位设置和服务规范。突破现有的 岗位分工条框限制，对营业网点受理和处理的 全部业务事项进行重新划分、归类和整合，根 据网点业务种类、规模的不同分别进行岗位设 置；按照“以业务量测算为主，兼顾服务对柜口 需求”的原则确定高柜和低柜综合业务岗位的 编制；同步整合对公、个人业务处理流程，对每 一岗位从角色定位、业务处理范围等进行详细 规定，对营业网点基本的业务
14、流程进行统一规 范，避免岗位职能交叉重复。遵循“风险可控 制、效率可保证、业务可规范”的原则，重点针 对已实现全流程集中处理以及复核、授权等事 中控制环节后移的业务品种，加大网点已集中 业务岗位的职能整合和优化设置，同步精简中 后台复核、授权及审批岗位，增强共性岗位对 于分行特色业务的兼容覆盖，推进营业网点岗 位通用化配置，加快实施前台柜面综合化业务 受理，提升网点人力资源统筹调配和业务峰值 受理能力。 (四)健全完善业绩评价机制是网点转型增 效的重要保障。强化上级行的政策引导、业务 推动、后台支持的作用。通过不断完善网点考 核办法，探索有效考核指标体系的设置，强化 网点利润意识；深度参与到网
15、点确立自身发展 路径的可行性研究中，为网点正确把握自身特 点提供政策建议；加强培训，保证各专业、各岗 位的轮换受训，为联动营销提供专业素质基 础。完善网点考核体系与任务分配机制，不断 检验考核指标的科学性，提高任务分配的精细 化程度，通过更加明确的考核指标、更为科学 的任务分配方式强化网点利润意识，引导网点 内蒙古金融研究20131 1 发展方向；通过形式多样的年度评选、竞赛激 励等，激发网点的发展热情；加强特色考核，强 调综合竞争力、盈利效率，强调人均，根据验证 结果，进行指标选择与权重设置的动态调整； 逐步推行直接面对网点、面对一线营销人员的 直通式考核模式，建立科学的价值导向型业绩 评价
16、机制，有效提升关键岗位价值。提升绩效 管理的有效性与科学性，在制定绩效目标时进 行充分沟通，力求达到“上下同欲”，以改革绩 效考核体系为核心，建立有效的市场压力传导 机制；在执行过程中进行持续沟通，帮助网点 解决实现绩效目标过程中遇到的困难和障碍； 在绩效评估时进行坦诚沟通，及时向基层员工 反馈考核结果并提供具体的、富有建设性的意 见，使其清楚地知道自身优势、不足以及进一 步努力的方向。建立规范、灵活、高效的管人、 用人机制和激励约束机制，以能力定岗位、以 贡献取薪酬，为各类人才搭建公开、平等、竞 争、择优的职业发展平台，使人力资本价值得 到深度挖掘。 (五)建设先进的服务文化是网点转型增效 的必要前提。网点的建设改造、业务分区等只 能改变网点运转的硬环境，而树立先进的服务 意识、建立对内对外的服务机制、提升客户与 员工的满意度等软环境的形成，则对网点转型 的实现具有更为深远的意义。在对外服务层面 看，需抓住一些关键结点，加速各类信息在系 统内由下至上地传递和由上到下的反馈，并逐 步形成一个上下联动、内外结合、相互激发、相 互支撑、相互配合的良性
