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1、更多精彩范文点击主页搜索1范文大全（可编辑）更多精彩范文点击主页搜索2外企用人七个原则外企面试应注意， 企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则，就是以下的外企用人七个原则： 原则一：用人惟才。 三星集团老板李秉哲一直坚持的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。 原则二：能力重于学历。 到外企面试，必先了解 外企求职面试技巧，就如微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟
2、学历资历和老本，而是。通用电气公司 (GE)总裁杰克拥有的是知识界的精英人物，年轻人在 可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。有许多 30 刚出更多精彩范文点击主页搜索3头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在的两个分公司工作过。有 美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。 原则三：高级人才选拔内部优先原则。 变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为我们这个时代一流的改革大师，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的 ，
3、而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。 原则四：注重发挥人才的长处。 北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。 原则五：适才原则。 更多精彩范文点击主页搜索4杰克韦尔奇曾经说过，如果一个等级 C 的人，被你选拔到等级 B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级 B 的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级 B 的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级
4、是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。 原则六：实行 赏罚分明的原则。 为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。 IBM 在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化，即IBM 每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层，
5、谁也不能搞特殊。 IBM 的每一个经理都掌更多精彩范文点击主页搜索5握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。 原则七：交流原则。 为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的 67 万名员工中，每年约有 10在公司内部进行工作调换。这个作法让 的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有 6 个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。通用电气公司董事长杰克在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。
