全面预算管理制度

《全面预算管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理制度（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1公司全面预算管理办法第一章 总则全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制等综合管理功能，实现资源的整合优化，规范企业内部的责、权、利关系，促进实现公司的发展战略。公司为完善预算管理体系，建立健全全面预算管理体制和运行机制，提高预算管理水平，明确预算执行单位权责，优化资源配置，引导加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动公司实现经营目标和发展战略，制定本办法 。第一条 指导思想坚持“有效管理、稳健控制”的指导思想，牢固树立规范意识和程序意识，依托全方位、全过程的管理

2、方式，以革新流程、工作分解、强化职能、精细管理为切入点，运用 ERP 集成信息管理系统，实现全面预算管理在公司的推行和提升。第二条 制定依据一、依据公司 2009-2015 年发展规划 、 公司年度生产经营计划 、 重点工程计划等企业战略目标文件，确保本办法切实符合公司发展预期。二、遵照企业财务通则 、 企业会计准则 、 审计准则 、公司资金管理制度等相关规定，规范全面预算管理各流程。2三、以公司内部控制管理手册为制定依据，实施全面预算管理工作。四、以财政部企业内部控制规范讲解为指导依据，保证制度符合内控要求。第三条 原则一、全面统筹原则：从公司全局出发，统一规划全面预算目标，各级预算单位必须

3、服从公司战略目标和经营目标。二、分级管理原则：全面预算目标按照逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并负责预算的实施执行，公司对各单位全面预算执行情况作出考核评价。三、过程控制原则：从预算编制与审批、预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整、预算考核等6 个连续过程实现全面预算管理的过程控制。四分步实施原则：本办法实施时按计划内容分步实施，先开展生产经营预算、投资预算，待条件成熟后开展财务预算工作。五、及时准确原则：在规定时间内将预算准备、预算编制、预算审批、预算实施、预算分析、预算考核过程中所记录的信息真

4、实准确的反映出来，为预算管理委员会作出判断决策提供信息支持。六、奖惩激励原则：公平、公正、公开的对在全面预算管理工作中完成较好的公司、部门、员工，给予适当的正激励，3对于在全面预算管理工作中出现缺陷的，给予相应的负向激励。七、发展提升原则：本办法制定完成之后，根据编制依据发生变化、实施过程中的评价提升或经营环境、政策法规等发生重大变化而进行修订，保持全面预算管理工作的与时俱进。第四条 适用范围本办法适用于公司全面预算管理中预算编制、预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整、预算考核各项流程，并为各分、子公司制定相应的全面预算管理办法提供编制依据。第二章 细则第五条 适用对象本办

5、法适用于公司各分、子公司，职能部门。第六条 机构设置4公司组织架构图预算决策机构： 董事会预算管理机构：全面预算管理委员会预算组织、分析机构：财务部、企管部预算执行机构：公司职能部门、各分、子公司预算监督机构：审计部、监察部预算考核机构：财务部、企管部、人力资源部预算日常管理机构：预算管理办公室、财务部5为保证全面预算管理工作的实施推进，公司成立全面预算管理委员会。主任委员：总经理 副主任委员： 副总经理委员：各个分管业务副总经理、专业部门负责人全面预算管理委员会职责：1.确定全面预算管理的组织架构，负责组织进行全面预算工作。2.审定颁布预算管理的政策、规定和制度等相关文件。3.确定预算目标，

6、并据此提出编制方针和程序。4.在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。5.将已经审核的预算提交董事会，审批后发布。6.对预算调整中超过 10%的重大调整进行审议。预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务部。主任：副总经理副主任：部门负责人成员：财务部、审计部、企管部、人力资源部等相关人员职责：1.起草预算的政策、规定、制度、目标、方针、程序等相关文件，具体指导分、子公司和职能部门做好预算的编制。2.指导各分、子公司建立相应的预算管理组织机构。3.根据预算编制方针，对公司职能部门及分、子公司编制6的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算草案，并报

7、预算管理委员会审核。4.对预算进行定期分析，并提出改进建议。5.审查各部门预算草案及整体预算方案。分部门工作细则：（一）预算组织、分析机构：财务部、企管部1.根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批。2.汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。 （二）预算执行机构：公司职能部门及各分、子公司1.制定年度全面预算，报预算管理办公室审核。2.定期分析、报告预算执行情况。3.根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请。4.优化本单位内部资源配置，协调预算关系。（三）预算监督机构：审计部、监察部1.监察部对全面预算执行过程进行监督。2.审计

8、部对预算执行情况进行审计监督。（四）预算考核机构：财务部、企管部、人力资源部1.制定预算考核办法并执行。2.定期研究更新考核方案。7第七条 全面预算管理工作程序一、 全面预算的编制与审批1.按预算涉及的业务活动范围可以分为生产经营预算、投资预算和财务预算三类。（1）生产经营预算主要包括：安全预算、生产预算、销售预算、采购预算、人员薪酬预算、成本预算、期间费用预算等方面。（2）投资预算主要包括： 权益性投资预算、债权投资预算、固定资产投资预算、无形资产投资预算等方面。（3）财务预算主要包括：现金预算、利润预算、资产负债预算等方面。2.预算编制方法的选择根据公司发展现状、主要产品和市场行情，拟采用

9、固定预算和弹性预算相结合的预算编制方法。（1）固定预算法固定预算法是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，主要有安全预算、环保预算、人员预算、固定资产投资预算、无形资产投资预算等。（2）弹性预算法弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。一般适用于与预算执行单位业务量有关的成8本、利润等预算项目，主要有生产预算、销售预算、采购预算、成本预算、期间费用预算、权益性投资预算、债权投资预算、现金预算

10、、利润预算、资产负债预算等。3.全面预算编制程序编制程序：采用“上下结合，分级编制，逐级汇总，审批执行”的基本程序。（1）编制准备工作每年 9 月份，全面预算管理委员会组织各预算编制单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据，在此基础上拟定预算目标和相关政策并报董事会审批。（2）各预算单位预算的编制10 月份，全面预算管理委员会将批准的预算目标和相关政策下达各分、子公司和职能部门，各分、子公司传达给各三级预算编制单位，三级预算编制单位据此结合自身实际，制定初步

11、的年度全面预算，报分、子公司预算管理办公室。分、子公司预算管理办公室汇总整理，并编制全面预算草案 ，经过与相关业务部门充分的讨论并修改后，报其所属单位的副总经理或总经理签字确认后，提交至公司的预算管理办公室；职能部门编制部门预算草案 ，直报公司预算管理办公室。（3）公司的编制11 月份，公司预算管理办公室将各单位上交的全面预算9草案进行审查、汇总，根据本年度实际情况、往年实际生产数据和市场状况等因素与各下属预算管理办公室在综合平衡的基础上进行沟通、讨论，对发现的问题提出调整意见，并反馈相关部门予以调整。经修订确认后，编制公司全面预算草案上报公司预算管理委员会。12 月份，公司预算管理委员会根据

12、上报的公司全面预算草案 ，召开预算预审会，对预算草案和绩效考核指标进行综合平衡、调整、论证和修订。论证修订结束后，召开预算管理委员会会议，经一致通过后，形成会议决议及会议纪要，提交公司董事会进行审批。4.全面预算的审批董事会对上报的公司全面预算草案召开会议进行审议，审议通过后形成正式的公司年度全面预算 ，并形成董事会会议纪要和会议决议。5.全面预算下达董事会审议通过的公司年度全面预算由公司以文件及内部网站的形式进行发布，各预算实施单位根据相关要求进行全面实施。二、 预算指标分解和责任落实按照下管一级的原则，公司预算管理办公室根据经审批通过的公司全面预算 （含下属企业预算目标） ，起草文稿，以关

13、于下达年度预算主要指标的通知的形式，将公司核定的预算目标分别下达给各分、子公司和职能部门执行。各分、子公司预算管理部门再根据公司下达的预算目标，参照公司的预10算目标下达与分解流程，向三级预算单位分解下达预算目标。各分、子公司和职能部门以下达的预算目标为指导，将各类预算进行量化、细分，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系；可将年度预算分解为季度、月度预算，通过实施分期预算达到控制目标。预算执行主要责任分配表部门 主要预算责任对象 责任形式各分、子公司安全预算、环保预算、生产预算、人员预算、成本预算、期间费用预算执行并对结果负有直接责任国贸公司 销售预算、采

14、购预算执行并对结果负有直接责任企管部固定资产投资预算、无形资产投资预算执行并对结果负有直接责任财务部现金预算、利润预算、资产负债预算、权益性投资预算、债权投资预算执行并对结果负有直接责任人力资源部等相关部门管理费用预算 执行并对结果负有直接责任三、 预算执行控制各分、子公司应在各项业务执行时进行预算控制。预算控制主要包括事前、事中和事后三方面的控制。111.事前控制是指在各项业务发生前或确定时，相关业务部门负责人应负责考虑是否在预算范围内，财务人员也应参与预算的事前管理，如涉及对外支付的合同应有财务部门确认。2.事中控制指各业务部门填写付款申请单时应与预算进行比较，各业务部门负责人负责控制实际

15、支出在预算范围内。财务部门审批付款申请单时，应与分配给该业务部门的预算进行比较，防止超过预算的支出发生，如有超过预算（包括超过分项预算）的情况须由该业务部门上报预算管理委员会或其授权领导审批。3.事后控制指各专业部门及财务部门定期对预算执行情况进行比较分析以及考核。四、 预算分析1.上报预算执行分析报告每季度末，各级预算单位编制管理办公室根据检查预算执行情况编制本单位季度预算执行分析报告 ，列明预算执行情况报请本单位总经理或董事长审批同意后，于下季度第一个月的十五日之前上报公司预算管理办公室，全面预算执行情况上报时间为次年 4 月 1 日前。 预算执行情况报告应至少包括以下内容：（1）执行情况

16、分析1）进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。2）业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的12方法，评价部门业绩，为考核提供依据。（2）预算差异原因及责任归属1）预算差异原因：通过预算差异数量化分析法、预算差异原因分析法等方法分析造成预算差异的原因。2）责任归属：根据预算差异原因和部门职责分工对造成差异的相关部门进行责任归属分析。2.分析差异原因公司预算管理办公室会同其他部门分析二级单位所报预算执行分析报告 ，结合执行情况提出整改建议，并以签报的方式请示公司总会计师审批签字后，提交总经理常务会审批同意并形成会议决议。3.实施改进措施预算管理办公室按照总经理常务会审批同意的整改建议起草预算执行情况反馈下发各相关单位，并推动相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及对有利差异