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1、1关于筹建物资超市的构想一、 公司的基本情况乌海能源公司是一个以焦化生产和煤炭深加工为主，集焦煤生产、洗选、焦化、煤化工及矸石发电为一体的大型国有独资企业,是神华集团最大的焦煤生产基地。公司现有煤炭生产矿井 10 对、洗煤厂 11 个，以及焦化厂、煤化工、电力等 25 户生产经营单位，8 户基建单位，10 个下属中心，7 个辅助单位。公司现有煤炭生产能力 1312 万吨，洗选生产能力 2185 万吨，焦炭生产能力 280 万吨，煤焦油15 万吨。预计 2009 年全公司需要采购物资 10 亿元左右。根据公司发展规划,在三年时间内经济效益、工业总产值、焦煤生产规模在现有的基础上翻一番，焦炭产量达
2、到 778万吨，煤焦油产量 30 万吨，甲醇产量 50 万吨，苯加氢产量 8 万吨，硝铵产量 10 万吨，粉煤灰水泥产量达到 100 万吨，发电量达到 441 千瓦。三年后全公司物资采购量将会成倍增加。 二、 物资供应管理的现状新组建的物资供应中心整合了原乌达矿业公司、海勃湾矿业公司、乌海煤焦化公司、蒙西煤化股份公司四家公司物资供应管理资源和业务。随着公司整合和物资供应新体制的建立，物资供应业务流程将发生深刻的变化。由于2公司下属的二级单位比较多，而且地理分散、不集中，20多个驻矿厂供应科，分散在方圆 200 多平方公里的范围内，工作量成倍增长，业务复杂性和关联性大大增强，加大了管理难度。通过
3、对四家公司的调研，了解到原四家公司的物供业务流程不完全相同，物资管理水平参差不齐。 整合前的四家公司的物资供应沿用传统的管理模式，即物资供应部（采购中心）和各矿厂供应科分级采购、分别储备的管理模式，这种管理模式在各公司单独运行时期也曾发挥了重要作用。但是，随着四公司的整合运行，这种管理模式已不适应企业发展的要求，表现为：一是物资管理体制不能够适应现代企业生产经营需要。物资采购、储备比较分散，物资供应部门本应具有的整体功能被大大削弱，这种管理体制形成了自上而下的纵向隶属和管理格局。二是物流运作体系不够科学合理，整体物流规划不够理想，物流战线长，加之使用单位物资需用计划性不强，先采后补较严重，既造
4、成了物流环节浪费严重，又影响了批量采购效益，不能很好发挥公司集中管理的优势。三是管理理念不适应现代物流发展需要。市场观念淡薄，仅满足于自我服务。对用户需求的响应不及时，从而造成物流组织效率低下，管理水平低，客户满意度差。四是物资信息化程度较低，基础设施不配套，物资信3息平台建立不够完善或效能发挥不够充分。其弊端也将越来越显现，主要表现为： 第一，由于分散采购，使整个公司的采购形不成规模和批量，无法进一步推行先进的招标和比质比价采购方式，也不能使物供中心的专业化采购优势体现出来，采购物资价格偏高，采购费用居高不下。 第二，由于缺乏沟通，导致出现大量的呆滞物资。物供中心和矿厂业务人员沟通不够，而且
5、各厂矿之间横向沟通较少，缺乏交流，许多物资到了现场由于计划不准、信息不畅，造成物资呆滞和调剂困难。 第三，为了保证生产，各矿厂分别储备，造成整个公司的储备资金占用量大、储备资金周转速度慢。由于条块分割，缺乏经营理念和沟通意识，矿、厂之间重复储备将逐年上升，使公司的总储备资金增加。第四，对矿、厂的物资管理监控困难。长期以来，物资供应部门对各矿厂的供应科只是业务指导，不是直线领导部门，供应科的人事任免权、日常管理等都由矿厂自行管理，各矿厂的物资管理自成体系，物资供应部门难以监控。 第五，用人多，费用高，效率低。原有的两级物资供应管理体制，使整个公司从事供应业务的人员多达 1000 多人，人员多、工
6、作效率低下。 4第六，不能真实反映各矿厂的生产经营成果。各矿厂将储备当成调节成本的蓄水池，当效益差、成本容纳不下时，人为的将已投入使用的物资虚挂在储备资金上，而不摊入成本；当效益好时，却将未投入使用的物资虚摊成本。这样做，造成各矿厂的成本严重不实，不能及时把生产管理中的问题暴露出来，不能客观准确反映企业的生产经营成果，严重影响了公司对各矿厂经营绩效的准确考核，造成管理的滞后。三、筹建物资超市的目的及意义筹建物资超市，整合供应网点，对外可以增强和彰显能源公司的规模优势和市场竞争力。同时，通过在各矿区的布点，使公司的供应网点布局更趋完善、合理，全面提升能源公司的企业品牌形象。对内可以降低物资储备资
7、金的占用；有效减少因需求计划不准确或设备更新换代而造成库存物资的积压和报废；保障生产、基建所需物资的及时供应；为基层提供更快捷、更方便 、更优质的服务。四、筹建物资超市带来的好处 随着公司的不断发展壮大和面对日益激烈的市场竞争，如何摈弃整合前的一些传统的管理方式，进行管理创新，增强企业竞争力以适应新的生存环境，是摆在我们面前的一个重要课题。就公司仓储供应方面而言，引入市场机制，5运用商业化超市管理模式就是一项管理的突破。在当前市场经济条件下，企业生产所需物资完全是由市场来调节。大量的物资，特别是通用物资基本上是供大于求，普遍是买方市场。企业物资运用超市管理模式正是充分利用了市场经济这一有利条件
8、，其优点主要有以下几个方面：（一） 、库存物资实现零库存。企业的传统做法，一般是为了保证生产经营的正常进行而不得不储备足够的物资，这样就占用了大量的流动资金。储存物资影响资金的周转速度是企业资金周转困难的一个重要因素，同时导致了财务费用的增加，直接影响企业效益。如果运用超市管理方式就可以解决这个问题，它完全是代存代销。供货商将商品送入物资超市，公司每月实际领用多少，就结算多少，其余全部代存，不占用公司资金，完全是零库存。（二） 、彻底解决了物资长期积压和报废问题。过去各公司的库存物资随着企业生产的不断调整、技术的进步、设备的更新以及保管不善等因素，或多或少形成了长期积压或报废，给企业带来了不小
9、的损失。公司物资采用超市管理模式，当出现长期不用物资，如出现三个月以上未曾售出的物资，供应商可以从超市撤出。由于供应商是专业销售部门，它可以将该物资调剂到其它市场继6续销售。这样企业就避免了长期积压而产生的报废损失。（三） 、实行“阳光采购 ”，透明度高。由于物资超市对各种物资实行明码标价，其中包括价格、供货厂家、产地等，透明度高，直接面对基层职工，便于接受监督，彻底清除物资采购过程中的暗箱操作，有利于工作开展，同时激发了供货商在商品质量、价格、信誉、服务等方面的竞争热情。（四） 、形式灵活多变，可以满足不同层次的需求。企业物资超市实行超市化的管理模式，使用单位可根据实际情况选择不同档次的商品
10、，用多少购买多少，由用户自由选购，便于使用单位根据自己的开支合理调度使用，从而减少和杜绝不必要的浪费现象，达到节约挖潜的目的。（五） 、简化核算手续，提高工作效率。由于超市全部实行计算机管理，各种出入库单据、报表等全部由计算机完成，大大简化了工作人员的劳动强度，提高了工作效率，可以实现减人提效。（六） 、提高企业的管理水平和经济效益。企业建立内部物资超市是随着市场经济不断发展而产生的一种新的管理模式，也是将市场机制直接引入企业内部的具体措施。它代表着经营理念的转变，对于提高企业的管理水平和经济效益是十分有利的。7五、筹建物资超市的具体设想要充分发挥现有的设施、人员和场地优势，建立物资配送中心和
11、地区物资超市。具体思路：一是对公司物资供应业务进行重组，在原海矿公司和乌达公司两个总库建设物资配送中心，配送中心的建设应符合现代物流的发展方向：信息化、现代化、社会化和国际化。将信誉好的供货商纳入自己的配送体系，发挥供货商网络优势。二是建立地区物资超市。由于煤炭生产的特殊性，我们要根据区域专业化要求，利用二级物资供应部门的人员和场地，组建物资超市，负责所在地区各单位物资供应任务。可在海南、棋盘井等地试点进行，各物资超市要按照超市化管理的要求规范作业程序。三是利用计算机网络控制系统掌握物资进销存的全部动态，将库存控制在最合理的范围。当物资库存数量低于安全库存时，计算机系统自动提出采购预测，产生物
12、资采购订单，管理者结合生产实际做出采购决策，调整订单，通过网络向供货商发出补货通知，从而保证库存物资的持续供应和低成本经营。六、物资超市的运作与管理物资超市应按照“整合资源，互惠互利，共同发展”的原则建立。营业性质为代储代销。经营范围为：矿井、8洗煤、焦化主要设备所需的配件（通用件、专用件） ；生产、基建常用的电缆电线、轴承、阀门、低压电器件、标准件；输送带和橡胶密封件。物资超市的采购方式为厂家直购和代储代销方式，由供应中心确定品种、品牌和质量，通过招投标方式选择准入供货商。价格按现行采购价格，首先由生产厂家、供货商报价，供应中心通过市场调查确定初步价格，由公司价格委员会综合评定后确定；因市场
13、变化需变动的，由双方洽谈，经市场调查后，提交公司价格委员会审定后确定。超市物资的“买卖”由物资使用方根据审批数量“购买” ，超市物资管理系统投入之后，各单位刷卡支领物料时，与刷卡领料系统联网的内部银行日清日结，月末汇总。超市每月定期与使用方结帐，物资供应中心根据超市月物资消耗数量与供货商结算，并及时补充物资。七、供应商管理在实际运作中，要制定严格的超市管理规定和供货商准入办法，对入驻超市的供应商实行动态管理，物资供应中心每半年组织纪监、审计和使用单位对进驻超市的供应商从已供产品、履约率、发货准确率、产品质量等方面进行一次评价，依据得分高低分为易合作、可合作和不可合作三种供应商。对易合作供应商在
14、下次选择时优先选用入围，对不易合作供应 商三年内不在选择入围。每年根据评价结果淘汰 10%以上供应商，这样可以提高供应商入驻超市进行竞争热情，从而便于买到质量更好、价格更优的物资。9八、为保证物资超市建设顺利进行需开展的准备工作以思想认识上的高定位，确保物资超市建设的高起步。为克服旧观念的束缚，保证物资超市建设顺利进行，公司应开展一系列统一思想的前期准备工作。首先，应安排有关部门深入细致地开展专题调研，对“建立物资超市，取消基层小库”的利弊进行综合分析。其次，由公司主要领导和分管副经理牵头，以座谈的形式认真听取职能部门负责人及基层区队长对建立井物资超市，取消基层小库的意见和建议。通过座谈，统一
15、以下认识。一是建立物资超市是减人提效、减少储备资金占用的需要。各生产单位的小库虽然在服务和保障生产等方面发挥了一定作用，但人员、资金占用过多，给用工管理和材料成本控制造成了较大难度。建立物资超市，可以合理整合资源，精简辅助用工，最大限度降低储备资金。二是建立物资超市是推进高标准作业、模式化管理的需要。由于没有统一管理，各单位小库各自为政，在材料码放、备件存储以及非标件的加工制作上没有固定标准、缺乏规范性。这与公司正在推行的“高标准作业、模式化管理”工作不匹配。建立物资超市可以物资存储和支领使用进行集中规范管理和模式化管理，符合全面推行“高标准作业、模式化管理”要求。三是建立物资超市是方便一线员
16、工、服务生产的需要。建立物资超市使生产物资、劳保用品支领更加便捷，克服10原来的物资支领过程中周转繁琐等弊端，方便了基层和员工，提高了服务生产、保障生产的水平。四是建立物资超市是加强企业形象建设的需要。搞好井口物资超市建设可以改变各生产单位小库分部广、环境差、管理无序的状况，有助于提高企业的管理水平的整体形象。再次，采取走出去、请回来的方式学习借鉴兄弟单位的先进经验和好的做法。建议公司组织安排相关人员外出考察，必要时可聘请有关专家来公司作专题讲座。如果公司的物资超市建成并投入运行，那么将标志着我公司的物资供应朝储备零库存、供应零距离、消耗零浪费，储金少占用，选购更方便，管理更透明，成本更可控方向迈出了实质性的一步。
