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1、第11章 全面预算,11.1 全面预算管理概述11.2 全面预算管理系统及管理程序11.3 全面预算的编制11.4 预算的编制方法,11.1 全面预算管理概述,近年来，预算管理工作已引起我国大中型公司的重视，而且，在大中型公司中也取得了一定成效。,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。,管理学教授戴维.奥利,对我国大中型企业的调查结果,预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。,预算释义,全面预算是企业在一定期间内与经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是企业整体战略发展目标和年度计划
2、的细化。,它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。,全面预算的作用,明确工作目标 协调部门关系 控制日常活动 考核业绩标准,最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算。实际上，在这些国家被调查的公司中有90以上运用全面预算，但是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异。,在日本公司中，有67要求部门管理人员参与预算的编制；而在美国，该比例为78。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入（这二个国家都把
3、经营收益作为最重要的预算目标）。 尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家，编制全面预算是一个共同的公司惯例。,经对400家大型美国公司及医疗机构的研究揭示，在这些公司中预算运用的频率如下:,行业 运用预算方法的公司所占的比率(%)商业银行 98各种金融财务机构 93各种服务机构 100医疗机构 100 人寿保险公司 96大型生产制造公司 100,行业 运用预算方法的公司所占的比率()中型生产制造企业 98批发商与零售商 97交通运输企业 94公用事业公司 96其他 83 注：正如上述数据所体现的一样，几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。,绝大多数的大型公司
4、每月都要对预算进行检查绝大多数的组织每月都要将实际经营的结果与预算数据进行对比。通常是由企业的首席执行官来进行这一对比的。在一次对美国120家上市公司进行的调查中，对企业多长时间对预算和实际数据进行对比进行了调查。,该项研究结果表明，90的直接向首席执行官报告的部门经理每月进行一次比较，4的经理每周进行一次甚至两次比较，而6的经理则每季度进行一次比较。在83的企业中，首席执行官每月将预算数和实际发生数进行比较，15的首席执行官每季度进行一次比较。,预算的局限性,20世纪90年代初美国财富杂志发表专题论文:为什么进行预算是对企业经营有害的 对预算管理提出了质疑，并进行了批判。,-在确定预算标准时
5、，存在讨价还价现象，其结果必然是：,鞭打快牛一天轻松，一年难过 一天难过，一年轻松,-预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。,-预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算编制“耗时耗力，得不偿失”。预算往往注重短期的财务数据。,-预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算编制“耗时耗力，得不偿失”。预算往往注重短期的财务数据。,11.2
6、全面预算管理系统 及管理程序,预算的管理体系,我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。,25,股东大会：审议、批准公司年度预算预算管理决策层机构：公司预算委员会成员：对预算管理负有责任的公司领导职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。,预算管理职能部门机构：预算办公室及预算归口管理部门成员：预算办公室及对预算负有专业管理职责的部门,26,预算办公室是公司预算管理的总归口部门和责任单位，其常设机构为成本管
7、理处，负责预算管理的日常事务。,27,预算归口管理部门由公司各业务单位和职能部门组成,负责对分预算和专项预算的审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定期向预算办公室提交预算执行情况分析报告。,28,预算办公室的职能,1、根据公司预算管理决策层的要求，具体组织公司年度预算、滚动预算编制等日常事务。 2、监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进行评价和考核。 3、定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结果，反映各部门意见和建议。,30,4、负责审核预算指标调整或追加申请并提出处理意见。在年度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。 5、根据公司业务流程和管理流程的变化
8、提出预算流程调整及完善方案。,31,预算归口管理部门的职能,将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。,33,预算的构成,经营预算,专门决策预算,财务预算,全面预算体系,全面预算体系经营预算,经营预算包括：销售预算生产预算直接材料耗用量及采购预算应交税金及附加预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算期末存货预算销售费用预算管理费用预算,即日常业务预算,全面预算体系-专门决策预算,专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，又称特种决策预算。,经营
9、决策预算投资决策预算,全面预算体系-财务预算,财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。,财务预算包括：,现金预算财务费用预算预计利润表预计资产负债表,以价值量指标反映,全面预算的编制期,编制经营预算与财务预算的期间，通常以1年为期 ；至于资本支出的预算期则应根据长期投资决策的要求，具体制定。,每年最后一个季度着手编制,全面预算的编制程序,由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到 各有关部门；组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部 门预算草案； 由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草 案，并进行预算的汇总与分析； 审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预 算和部门预算；
10、将批准后的预算，下达给各级各部门执行。,1、自上而下2、自下而上,11.3 全面预算管理的编制,一、企业战略目标的确定,销售量目标的确定 利润目标的确定 价格目标的确定,经营预算、专门决策预算、财务预算的编制关系,先编制经营预算,专门决策预算灵活编制,最后编制财务预算,销售预算是编制起点,二、经营预算的编制, 销售预算的编制 生产预算的编制 直接材料预算的编制 应交税金及附加预算的编制 直接人工预算的编制 制造费用预算的编制 产品成本预算的编制 期末存货预算的编制 销售费用预算的编制 管理费用预算的编制,销售预算的编制,编制程序： 按照各种产品的预计单价和预计销售量计算各该产 品的预计销售收入
11、 预计预算期所有产品的预计销售收入总额 预计在预算期发生的与销售收入相关的增值税销项 税额 预计预算期含税销售收入,销售预算的编制,例：光明公司计划在2005年度实现目标利润25000元，目标销售收入为6万元，该公司生产和销售A产品，价格为50元/件。根据合同可知，预算期（2004年度）年产销量为1200件，4个季度的销售量为：一季度200件，二季度300件，三季度400件，四季度300件。每季度收到的销售款占本季度销售款的80%。其余20%在下一季度收讫。年初应收账款余额为2000元将于第一季度全额收回。根据以上资料编制公司2005年度的销售预算,光明公司2005年度销售预算,项目 一季度
12、二季度 三季度 四季度 合计预计销售量 200 300 400 300 1200销售单价 50 50 50 50 50预计销售收入 10000 15000 20000 15000 60000预 年初应收账款余额 2000 2000计 第一季度销售收入 8000 2000 10000现 第二季度销售收入 12000 3000 15000金 第三季度销售收入 16000 4000 20000收 第四季度销售收入 12000 12000 现金收入合计 10000 14000 19000 16000 59000应收账款余额 2000 3000 4000 3000 3000,生产预算的编制,生产预算需要根据预计的销售量，并考虑预计期初存货和预计期末存货按品种分别编制。预计生产量=预计销售量+预计期末库存量-预计期初库存量,
