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1、2009年第17期05月07日出版大为管理咨询【管理寓言】火鸡的故事.3【咨询案例手记】从硬性指标到员工的全面关怀.4【职场实战】莫问前尘往事.7【调查报告】谁造成了职场诚信危机.8【劳动关系】如何让公司规章制度“合法化”.10【前沿理念】高管薪酬内部公平性分析法.11【HR趋势】HRM十大误区新解.13【HR策略】推销HR部门价值的八种武器.17【员工关系管理】忠诚不是要做“听话的员工”.20【招聘选拔】招聘时如何观察人.21【培训发展】危机时期培训必须保留.23【薪酬激励】加薪的尴尬与策略.24【绩效管理】绩效考核内容设置上的两个误区.27【案例分析】“责任承包”击破国企绩效管理难题.28
2、【名企研究】东软的人才培养.32【我做HR】如何去影响不同风格的领导.33【职业发展】“小沈阳”的职场之道.35【古今纵览】职场“士兵突击”十大心法.38【职场健康】“宅人族”小心患上自闭症.40【专题】花旗银行管理与人力资料.42 企业管理者的好助手火鸡的故事有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道门，门上系了一根绳子，他抓着绳子的另一端躲在一处，只要等到火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关上。 一天，有12只火鸡进入箱子里，不巧1只溜了出来，他想等箱子里有12只火鸡后，就关上门，然而就在他等第12只火鸡的时候，又有2只火鸡跑出来了，他想等箱子里再有11只
3、火鸡，就拉绳子，可是在他等待的时候，又有3只火鸡溜出来了，最后，箱子里1只火鸡也没剩。启示：投资者往往不了解尽快停损的重要性，当情况开始恶化时，依然紧抱着飘渺的构想，无法客观分析状况，以赌徒的心态，盲目坚守以致持续深陷，直至无法挽回的地步。这时平衡的心态往往比精巧的分析更重要。返回从硬性指标到员工的全面关怀H建筑设计顾问有限公司（以下简称H公司）是一家建筑设计企业，作为智力密集型企业，面临的一大难题在于设计人员的工作量和工作绩效难以进行有效、正确的统计，管理者曾经用工时统计的思路，希望形成一个内部市场化的“统计监控”考核机制，但是关键问题在于工作本身难以量化，同时其过程还产生了大量的副产品表格
4、，引起员工的一片质疑，更遑论提高员工的工作积极性与创造性。项目制是H公司运作和获利的主要手段，项目团队成立之始，就面临着到底以如何衡量一个项目绩效成功与否的标准，传统的方式仍然囿于结果导向的指标客户满意度、回款、项目所耗成本费用等等，但在实际操作中往往面临着难以平衡的困境，特别是当项目本身的质量与客户特点不同时，这些指标往往显得强词夺理。而关注项目过程中的绩效才能避免项目本身不确定性带来的尴尬。智力密集型企业往往面临绩效管理的难题，考核指标难以量化，考核手段难以奏效。首先智力密集型企业要意识到自己工作的特点在于创造性和员工的主观能动性，而硬性的考核指标和每年一次的考评并不能解决员工积极性和创造
5、性的问题，甚至有妨碍员工主动承担工作责任的危险。全面关怀提倡在全过程对知识密集型员工进行激励，通过在计划、辅导、评估和激励每个部分了解员工的需求，激发员工的积极性与创造性。项目负责制中，项目的成功与否跟团队的合作与努力程度紧密相关，如果我们仅仅偏执的采用“下达指标，完成任务”的方式，那么只会让员工仅仅顺从的完成管理者要求的任务，而完全不能激发员工积极主动奉献的精神，项目的最佳绩效不只是靠合格的员工，而更依赖积极的、主动的承担达成目标的责任的成员来创造。一个项目的成功与否往往很难衡量是H公司面临的一个问题，回款、顾客满意度、项目所耗工时等“单一的客户导向观”是一种对项目成员表现和努力方向不负责任
6、的引导，而真正合理的标准恰恰也是难以衡量的团队的创造精神；事实证明，项目沟通中创造性的解决问题的能力和技术上的创新往往是项目最终赢得客户满意的制胜法宝。H公司作为典型的知识密集型企业，工作流程面临着新的问题和挑战，这尤其不同于大规模作业和流水线生产中科学管理所应用的现实基础。知识密集型企业中的工作与员工特点：1.工作的交叉性与复杂性施工图业务占H公司的1/3的营业收入，作为重要的设计业务的一环，画图的工作往往交叉并行，同时每个项目成员兼做几个项目，每个项目成员本身就是一个管理者，他需要对手中的工作进行区分和安排，项目成员本身对于工作的主动性和责任感就尤为重要。2.工作的创造性方案业务作为H公司
7、的拳头业务，对于设计师的创造性思维提出前所未有的要求；而施工图业务在处理与客户关系上，也往往面临着“向客户做出让步”还是“为公司积极争取好处”的处理技巧，创造性的解决与客户之间的矛盾尤为重要。以上两个方面的特点，都对员工的主观能动性提出了更高的要求，而不仅是通过硬性指标能够衡量，管理者试图通过工时、工作量等等相对更直观的数据来衡量员工，不但造成了项目整体的低效率，同时也在一定程度上损伤了成员的主动负责的意识和积极创新的能力。两种观念的误区：1.硬性指标重要性的放大传统观点以硬性指标为解决所有问题的根源，企图通过可以量化的工时、图纸数量来衡量单人产出和效率，然后讲绩效评价结果与奖励机制挂钩。这种
8、思想来源于，把项目成员看作“一双手”而不是“连双手一起的一个人”，把工作看作类似机械的任务，而这种被动的工作方式在H公司显然已不复存在。以硬性指标来衡量项目绩效的方式最大的败笔还在于，它会造成大量表格填写的工作，成员不得不花大量时间在填写工时统计表格、工程流程表格、设计规范表格以及审核表格等，付出这么多时间和痛苦，事实证明绩效改善的结果并不明显。2.绩效考核重要性的放大以绩效评估代替绩效管理的作用是另一个误区，H公司在绩效管理中与其他普通公司并无差别：制定硬性指标（没有与项目成员进行良好的沟通，最终的结果往往难以凭借此指标进行衡量），项目结束后对成员进行评定，最终进行奖金的评定与职位晋升的宣布
9、。这个过程在没有正确信息的基础上进行，也不可能从根本上激发项目成员的工作积极性。而完整的绩效管理实际上包含了绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个方面，而只有绩效评估和激励在年终评比中才能发挥一些作用，往往其他两个方面被忽视。从硬性指标走向全面关怀全面关怀，是指在绩效管理的整个过程的每个环节借助各种有效管理手段对项目成员进行激励，通过设立合理目标，激发成员更积极主动的承担项目的责任，更富有创造性的促进项目绩效的提高。这就需要管理者的眼睛需要同时盯住两个方面，即一方面，项目成员的目标与项目整体目标相吻合，另一方面员工的工作责任与创新动力在目标实现的过程中得以最大水平的发挥。当然完整的绩效管理
10、还需要其他方面的支撑，比如正确的安排员工职务，在H公司施工图部门人员对于施工图工作的厌恶（认为画图员是一种低级的重复性体力劳动）是项目绩效较低的根本原因，如果项目成员对工作本身有反感，绩效管理往往难以奏效，这方面工作丰富化理论给我们提供了很好的一种方式，在此不作赘述。1.绩效计划绩效计划最大的难点在于绩效指标的确定，在H公司“客户满意，压缩成本，设计质量”是当前项目管理中面临的最大挑战，所以在绩效计划中，应该强调在上述三个方面应该达到的水平，可以采取类似战略图的方式 来描绘每个项目预期达到的目标。绩效计划的制定关键在于员工对计划的认可与理解，员工参与计划的制定是绩效计划得以在之后进行良好执行的
11、先决条件，在这方面IBM的做法值得借鉴，他“通过取消通行的绩效标准，让员工决定自己的工作标准”。总之，绩效计划应该在制定双方充分的沟通和讨论基础上达成一致。2.绩效辅导H公司绩效管理面临许多反抗声音，主要原因在于，项目成员对于每年一次的绩效考评效果深为怀疑，同时认为不切实际的表格（实际上没有进行有效地沟通）只会浪费时间，因为他们没有在项目过程中体会成长。绩效辅导可以通过反馈、沟通和辅导的方式，从绩效计划下达之初就达成对绩效的一致认识，同时在项目进行中上下级之间就目标完成情况、成员能力差距进行充分讨论。它的意义在于通过辅导与沟通，了解项目成员的需求，调整绩效标准，从而更好的提高工作积极性。同时绩
12、效辅导过程对于员工的关怀，还体现在项目管理者主动发现项目过程中的不满意因素，比如客户的比较多的改动需求，往往会导致员工认为“被动修改”是一种弱势的妥协，项目管理者如果详细阐明项目本身有待提高的地方以及客户要求的合理性，而不只是“将修改任务吩咐下去”，效果一定会好很多。绩效辅导应该在“定期反馈、寻找问题、及时沟通、进行指导”的过程中，不断对项目成员进行指导3.绩效评估绩效评估是绩效管理过程更为正式和完整的反馈形式，也是最终绩效激励的数据依据。H公司的绩效评估遇到的关键问题在于反馈信息的失真，这更加凸显了项目过程中绩效辅导的意义，通过项目过程中不断的修改、了解项目成员的工作需求和状态，最终的评估则
13、是一种顺其自然的事情，概括为一句话，绩效评估的责任在于评估者缺乏足够信息，而足够的信息来源于事前充足的沟通与反馈。4.绩效激励如果把绩效管理看作是一个全过程的激励和员工的成长手段，那么最终的绩效激励意义只是期末的一次“颁奖大会”而已，它的主要目的在于公司再次阐明“我们倡导什么、我们反对什么”，但激励手段往往是关系绩效管理能否成功的最后一笔，如果在绩效辅导过程中没有发现员工到底希望得到什么，比如想在专业技术领域有所发展的员工却给予行政管理擢升，往往会适得其反，同时在岗位晋升上，一味的增加管理名头，拉长职位等级序列在事实中也并不可取。绩效激励必须以一种看得见的方式呈现在每个员工面前，管理者如果认为
14、激励方式公布会影响挫伤部分员工的积极性，那是因为绩效评估没有做到公平和使人信服；对于表现不佳的成员，酌情实施在岗培训、岗位调动等才是真正体现管理者人文化关怀的努力。如果按照以上步骤进行绩效管理的完善，就可以从根本上激发员工创造的积极性，才能使员工甘愿为工作承担责任，才是真正意义上企业雇佣了“整个人”，而不是“一双手”。返回莫问前尘往事现代公司犹如店铺，人来人往，进进出出，与你同事的人们有可能在这里做了五年以上，更有可能换过五家公司。对于你身边的同事，你真的很想了解他们吗？和同事朝夕相处，无论有心还是无意，你必定会聊起别人的前尘往事，或者自己的光辉历程。和同事聊得开心，你甚至有可能把八辈子老底都
15、抖出来老实交待，大学里追过几个女孩？第一份工作的薪水多少？和现任老婆的恋爱经历？咳咳咳，这算什么？不过是些好玩的八卦谈资，怎会令你的职场魅力有丝毫减分？下面的谈话内容，才是值得细细推敲琢磨的呢。“我以前的公司人才济济，海龟啊MBA啊遍地都是，我们团队的人都特别牛，为了搞定一个大项目，大家两天两夜没合眼”这是自夸型人才的聊天术语。“你在这里工作多久了？你以前在哪家公司做过？他家的待遇如何？你为什么决定转行呢？” 这是八卦型人才的聊天术语。“我以前的东家福利特别好，逢年过节什么都发，哪像现在啊？就算我离开了，以前同事聚会还经常叫上我，大家感情还是很好。唉，真怀念那种温馨的人际氛围！”这是多情型人才
16、的聊天术语。“我以前的那家公司，简直不是人呆的地方！对员工是赤裸裸的剥削，没有半点人性”这是无脑型人才的聊天术语。自夸也好，八卦也好，讲话是你的权利，但最好考虑后果。自夸多了，会让人感到厌烦既然你以前公司那么牛，你干嘛还要跳到这里来？八卦多了，别人会对你加强戒心，谁愿意跟一个大嘴巴什么都说呢？追忆往事多了，别人会觉得你身在曹营心在汉，不满现状牢骚不断。抨击前东家力度大了，别人会觉得你能效力本公司简直太幸运了，再有啥好事就让给别人吧。其实，很多人都在跳槽，但一个行业的圈子往往就那么大，晃来晃去碰到的可能都是熟脸。就算你换了新公司，也会莫名其妙地和前尘往事攀上关系。所以，说话一定要留口德，给自己留
17、够斡旋的余地。比如一位媒体朋友，因原单位不景气跳到另一家媒体，却发现没有想象中那么好。由于两家媒体的性质和方向截然不同，她以为根本不可能有啥交集，就随口抱怨新公司福利待遇平平，还炫耀似的说：“以前我们单位经常组织大家出去玩，同事关系亲如一家。”没想到，她以前的媒体做了一个选题，恰巧和他们正在策划的选题思路一模一样。这下好了，从老板到同事都认为是她告密的，觉得她是以前公司派来的“卧底”。现在，她已沦为公司边缘人，不得不准备下一次跳槽了。其实，人生每一站，都有值得纪念的过去，更有意气风发的开始。还记得那句美好的歌词吧往事不必再提，人生已多风雨。有些话，不知道能不能说，留在心底就好。有些事，不知道该
18、不该问，给个微笑就好。返回谁造成了职场诚信危机除了硬性的职场欺骗，职场中是否也存在一些白色谎言？近日一家知名招聘网站推出了“2009年3.15职场诚信特别调查”，调查显示，职场中存在不少“失信”行为。四成求职者有 虚报行为调查显示，六成职场人表示自己在求职过程中从未隐瞒或虚报过一些重要信息。调查的相关选项都是求职者“硬性”的资料，基本容不得隐瞒或虚报。调查显示，在这些求职者虚报或隐瞒的信息中，以往的薪金收入被虚报的比例最高。求职者在找工作的过程中，为了在新的用人单位获得较高的工资，便会隐瞒在原单位的收入。其次为虚报重要工作经历，以求高职位。这在求职中冒的风险更大，正规公司会在确认用人前进行背景
19、调查，一旦查出求职者对重要的工作经历的虚报将会给用人单位带来很负面的影响。如果说前两项是职场人为了获得更好的职位自己主动做出的欺骗行为，那么关于婚姻状况、籍贯或者说身体状况，多多少少跟用人单位的歧视有关。在人才市场中，求职者始终处于弱势，用人单位提出的一些苛刻的条件使得求职者不得不做出一些欺骗性行为。职场专家还是建议职场人踏实认真地寻找一份适合自己的工作，在求职时一定要注意培养自己一套求职技巧。收费是常见 求职陷阱调查数据显示，五成求职者在求职过程中遭遇过求职陷阱。遭遇的求职陷阱中，收取各种费用，比如说风险押金、培训费、服装费、建档费等各种名目的费用，这类招聘求职者遇到的情况最多。其次为工资陷
20、阱，假承诺高薪、高提成。招聘是假，卖产品是真和试用期陷阱紧跟其后。职场专家指出，近几年随着媒体对招聘陷阱的曝光，已经有一定经验的求职者基本能够分辨招聘中的陷阱。但是对于初进社会求职的人来说，还是难以抵挡种种招聘陷阱中的诱惑。尤其是在今年就业形势严峻的情况下，各类招聘欺诈情况可能会随之增多。因此，建议高校分管就业的负责人能够就各种就业陷阱给大学生基本的普及和需要注意的事项培训。而急于求职的职场人也要避免各种新的隐形的招聘陷阱，比如以能力考核的名义骗取免费劳动。以免付出了劳动和智力而一无所获。遇到职场陷阱，求职者会怎么办？调查显示，四成职场人会广而告之亲朋好友；33.2%的职场人干脆就自认倒霉不了
21、了之。其他不到三成职场人中，一成职场人会积极地向工商、公安和劳动管理部门投诉；也有一成职场人选择在网络论坛里揭露。在遇到这类求职陷阱的时候，建议职场人一方面尽早离开招聘现场，如果已经被骗取一定费用也不要当场与招聘方争执，尽量采用法律的手段来解决。如果求职者觉得通过司法的途径太过耗费时间，可以向公安或是劳动人事监察部门投诉。七成人遇过 职场失信除了上述硬性的诈骗行为，职场中也难免有一些承诺不能实现。调查显示，66.9%的职场人都被领导的承诺“忽悠”过。其中四成职场人表示，领导承诺的提成奖金只是空画了一张“大饼”，兑现的期限绵绵无绝期。还有三成职场人被领导加薪的承诺晃点过，加薪的时间也是一拖再拖。
22、相比较而言，升职被晃点的比例较低，为18.6%。很多公司的管理制度并不是很规范，加薪或者升职的规定不明确或者执行力不强，升职和加薪都是领导“说了算”。提成和奖金也是一样。职场专家建议职场人，在遇到类似情况的时候，一定要从各方面分析当时的公司状况，不能一时冲动跳槽。可以找寻适当的时机，理智地和领导就此事进行沟通，切勿自暴自弃影响自己的工作。即使你要离开现在的公司，也一定要和气理智，切勿因此事和老东家搞得不愉快。作为领导，也应当慎重承诺，激励员工的措施多样，不要口头预支过多的空头支票，否则容易“失信于民”。当然，如果确实失信于下属，也建议职场领导们用恰当的方式向下属们传达一些信息，而不要都避之不谈
23、。职场中，除了要处理和领导的关系，同事之间的关系也很重要。调查显示，六成职场人对同事的信任程度一般，不会什么事情都跟同事说。近两成职场人表示对身边同事的信任感较差，认为职场上很难找到可靠的人。也有14.4%的职场人认为自己身边大多数同事都很可靠。职场专家建议，同事中虽然不乏可信任之人，但毕竟是工作上的伙伴，事关工作上的是是非非还是尽量避免跟身边的同事沟通。同时也避免给同事留下“大嘴巴”的印象，会影响同事对你的信任，同时也可能会影响你和同事的关系。和同事的关系的处理也要把握一定的度，不要和同事关系过于疏远，也避免过于亲近。返回如何让公司规章制度“合法化”广东省某公司 2008年1月1日对其原有的
24、规章制度进行修订，增加了部分条款，但是该公司并没有采取任何的民主程序制定，且没有将新制定的条款向员工进行公开公示，2008年8月1日，该公司根据自己的规章制度解雇员工胡某，胡某不服向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，胡某提出公司的规章制度制定的程序不合法，且公司没有对新增加的条款向其进行公示，该公司在答辩时表示据以解雇胡某所使用的规章制度条款是在2008年1月1日前所制定的，可以作为解雇胡某的依据使用。该公司的答辩理由在法律上是否成立？理由是什么？案例分析广东省的指导意见规定企业 2008年1月1日前所制定的规章制度，只要合法、无明显不合理、且向员工进行公开公示的，可以作为工厂的管理工具使用，也可以
25、作为法院及劳动仲裁认定实施的证据。结合本案例该公司只要有证据证明，其解雇胡某所依据的规章制度是在2008年之前所制定，且内容合法，对胡某进行过公示就可以作为处罚胡某的依据。法条索引中华人民共和国劳动合同法第四条用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时， 应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适
26、当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。第三十八条用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；指导意见第二十条 用人单位在劳动合同法实施前制定的规章制度，虽未经过劳动合同法第四条第二款规定的民主程序，但内容未违反法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示或告知的，可以作为用人单位用工管理的依据。劳动合同法实施后，用人单位制定、修改直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，未经过劳动合同法第四条第二款规定的民主程序的，原则上不能作为
27、用人单位用工管理的依据。但规章制度或者重大事项的内容未违反法律、行政法规及政策规定，不存在明显不合理的情形，并已向劳动者公示或告知，劳动者没有异议的，可以作为劳动仲裁和人民法院裁判的依据。法条解读劳动合同法规定了用人单位制定涉及劳动者切身利益的规章制度的民主程序，指导意见考虑到企业在劳动合同法实施之前就已经制定有自己的规章制度，在内容合法，且向员工公示的，可以作为用人单位的管理工具；针对2008年1月1日之后所制定的规章制度，如果没有按照劳动合同法所规定的民主程序制定，原则上是不能作为用人单位管理依据的，但如果其内容合法，无明显不合理，向员工公示，且劳动者没有异议的，还是可以作为仲裁、审判的证
28、据使用的。操作建议虽然指导意见对企业指定规定制度的民主程序的限制有所松动，但是依然强调企业制定的规章制度，必须做到内容合法、无明显不合理、对员工进行公开公示，这样的员工手册才能作为企业用工管理的依据，才能在仲裁和诉讼是作为证据使用。返回【前沿理念】高管薪酬内部公平性分析法高管薪酬问题由来已久，似乎长期无法解决。如今，促使高管薪酬改革的各方面因素已经到位：2008年的“衰退”、信用危机、房地产问题以及层出不穷的关系到高管薪酬的丑闻和失职。在这样的大环境下，变革势在必行。董事会薪酬委员会与CEO薪酬对绝大多数公司来说，董事会薪酬委员会负责监督和管理公司CEO、其他高管和外部董事的薪酬方案，在协助董
29、事会均衡各方利益相关者的利益方面扮演着关键角色。薪酬委员会委员应当独立于公司之外，因为保持独立性是担任薪酬委员会委员的重要条件。比如，让CEO进入薪酬委员会就是不合理的。除了独立性之外，薪酬委员会经常面对的另一大挑战是CEO的强烈意愿和鲜明个性这是CEO之所以成为并胜任CEO的个人特质。但是，这些特质经常会给薪酬委员会带来强大的影响力乃至胁迫感。对那些相对处于较大挑战环境下的薪酬委员会而言，内部薪酬公平性(Internal Pay Equity)分析会是一种强力工具，它可以协助薪酬委员会成功设立薪酬边界。确切地说，内部薪酬公平性并不是泛指 的“内部公平性”，而是公司CEO(或其他高管)薪酬相对
30、于其他管理者的“公平性”。内部薪酬公平性内部薪酬公平性指的是把个人收入与同一公司内部目标群体收入相比照的做法。它通过一个系数把高管们的薪酬联结在一起，比如，CEO薪酬是公司内部某一群体薪酬的若干倍。与比较公司内部相对级别或职责的内部强制分级机制不同，内部薪酬公平性分析基于外部市场数据CEO薪酬参照其高管层薪酬而定，而高管层薪酬来源于与市场薪酬水平的对标。除了用于设定高管薪酬水平，同样重要的是，内部薪酬公平性分析还可以作为标尺，通过设定CEO薪酬范围来验证高管薪酬计划是否合理。实现内部薪酬公平性基本理念的方法有许多种。一种常见于欧洲的做法是把高管薪酬与一般工人进行比对。这种做法不见得适用于职责广
31、泛的大型公司CEO，但大公司一般工人的薪酬水平比起相对规模较小的公司工人来说，差异不会太大。同样还可以拿一级、二级或三级经理人员这样的群体进行比对。一些薪酬专家建议拿三级经理人员进行比对，因为在不改变公司整体薪资结构的前提下，这群人薪水过高的可能相对较小。比如说，CEO和高管薪酬过高也许只会使整体薪酬支出上升1%，而三级经理人员薪水过高的结果可能会是好几个百分点。另外，在人数相对较多的三级经理人员层面，允许采用更为经济的市场付薪机制，因此该级别员工的薪水可以更合理更准确地反映市场水平 .这种方法从逻辑上来讲具有很强的吸引力。从更广泛的角度来说，高管薪酬还可以与公司总市值和总收入等公司指标进行比
32、较，从而计算出高管费用率(COMRS)。近年来，市场上已经出现针对高管费用率进行的问卷调查，这使得公司可以拿内部费用率与市场指标进行比较。这种比率分析可以轻松结合内部公平性分析，成为更为强力的一种分析工具。然而，没有一种薪酬系数是“完美的”。薪酬系数因公司(内部复杂性和个人经验)而异，也因行业而异。关键的是，薪酬委员会一定要认识到，内部薪酬公平性分析是分析而不是制订高管薪酬的手段。运用内部薪酬公平性分析的公司案例在高管薪酬领域，内部薪酬公平性相对来说并不常见，但部分公司已经在运用这个理念。几年来，杜邦公司一直在参照公司其他高管的薪酬水平来调整CEO的总现金收入和总直接收入；其薪酬委员会设定的C
33、EO薪酬范围分别是23倍(总现金薪酬)和34倍(总直接薪酬)。全食食品营销公司则采用跨度更大的另外一种比对方式，其高管薪酬不高于所有全职员工平均现金收入的19倍。英特尔也采用类似方法，CEO薪酬参照公司前100位薪酬最高的员工。英特尔运用内部薪酬公平性来监控高管薪酬相对于这一群体内每一个体总收入的水平高低。虽然没有固定比例，但“CEO的总收入一般都在每一位执行副总裁的1.5到3倍这一区间里”。虽然真正采纳内部薪酬公平性分析的公司相对不多，但这些公司大都名声在外。笔者有理由相信，不管采用上述三种方式的哪一种，CEO薪酬都可以控制在一定的范围内，“失控”的可能性微乎其微。为什么薪酬委员会应该进行内
34、部薪酬公平性分析?从探讨CEO与其他高管团队成员的薪酬比例这个角度出发来分析高管薪酬问题，这种理念简单易懂，并且很可能会得到致力于高管薪酬透明化的各方利益相关者的拥护。内部薪酬公平性分析还能影响一家公司的信用评级。穆迪(Moodys)2005年的一份报告建议说，薪水过高表明“CEO对董事会影响过大”。这种治理结构不合理的印象反过来就会影响公司信用评级。与此相类似，在2008年公司评级标准中，标准普尔把“高管薪酬失控”归为不良公司治理的一种，认为这会直接损害公司信誉。在决定信用和债务等级时，穆迪会给所有CEO薪水高于其直接下属3倍以上的公司标上“示警红旗”。在这样一个公司治理屡被诟病的时代，运用
35、内部薪酬公平性进行高管薪酬分析的公司向公众表明，哪怕在最困难和最敏感的问题上面，它们也能真正代表股东利益，并坚守良好的公司治理原则。返回【HR趋势】HRM十大误区新解近年来，我国对人力资源管理的重视，达到了前所未有的程度。但是，在理论和实践繁荣的同时，却出现了一些令人担忧的现象与不和谐音符。这些问题的出现，在很大程度上源于人们对人力资源管理基本概念的认识还不清晰，由于认识的偏颇，出现了实践中的偏差。我们将这些偏差归纳为十大误区。这些误区，基本上又可分为两大类。第一类误区主要体现在认识和概念上，第二类则主要体现在实践领域。第一类：理论误区误区之一：“流动增值论”。由于传统计划体制的束缚，受到人才
36、单位所有制观念的制约，许多人在自己的工作岗位上难以发挥作用但又不能自主选择单位或岗位。在这种情况下，有些学者提出，通过流动，人才可以找到发挥自己作用的地方，因此，流动增值的观点便流行起来。这种观点鼓励人们通过流动和跳槽来寻求适合自己的岗位或单位，来寻求能够发挥自己专长或特长的地方，来追求个人价值的实现。毋庸质疑，这一观点从某个角度来讲是有积极意义的。个人价值的实现，在很大程度上取决于是否能找到真正适合自己兴趣和专长的岗位和组织。通过个人的自由流动，可以解决过去“大一统”体制下个人选择完全被社会或政府所控制的被动局面，可以根据个人的兴趣、爱好和特长去选择真正适合自己的舞台，可以在一定程度上实现人
37、才的优化配置，使人才配置符合市场规律。但是，不可否认的是，这种观点也存在先天的不足。首先，他们混淆了价值和价格的概念，流动能够增加价格（也就是收入），但是不一定增加价值。某个人的价值，无论是社会价值还是商业价值，在一定程度上是固定的，仅仅通过流动无法提升价值，但确实可以提高价格。价值与价格的脱节，使得人们把这两个概念混为一谈。其次，人的价值的发挥需要一定条件，其中，组织和岗位是一个人发挥作用的重要舞台。而任何一个人对于组织的价值，都不能完全归结为他个人的行为，而是个人在与领导、下属、同事等交互作用的过程中体现出来。这种交互作用，是通过长期积累而实现的。实现个人价值的平台，不仅是工作本身，更重要
38、的是组织因素。而组织因素中，和谐的人际关系和同事配合是决定性因素。正是这些因素的共同作用，构成了一个人实现个人价值的稳定的平台。一个人的社会资本也正是在这个过程中逐渐积累起来的。社会资本理论告诉我们：人的价值不仅体现在人的个人能力上，更体现在人的社会关系中。误区之二：“人力资源万能论”。随着知识经济时代的到来，社会上出现了过分夸大人力资源作用的现象，把人力资源等同于组织的核心竞争力。实际上，个人能力的发挥需要适当的工作和机会，对组织来说，如何为每个人才提供适当的工作和机会，如何通过有效的手段调动人才的工作积极性等，都属于管理的问题。人力资源的有效管理需要一定的文化、制度和机制。只有优秀的人才，
39、没有人才施展才华的机制和环境，人才的作用不可能得到真正的发挥，人力资源的作用也就成为空谈。实际上并不是人力资源重要，而是造就人力资源的机制和制度重要。没有合适的机制和制度，即使是人才也会被压抑或埋没。 误区之三：“精英论”。该观点认为：知识经济时代人力资源管理的重点是知识型员工，只要管理好这部分人，企业就能够获得持续竞争优势。且不说中国是否进入了知识经济时代，即便是已经进入，对于企业来说，如何定义知识型员工以及知识型员工占全体员工的比例都还是一个未知数。而我们比较确定的是，组织内部一定有大量非脑力劳动为主的员工，他们构成了员工的大多数，而他们不属于知识型员工。例如生产线上的操作工人，窗口行业的
40、柜员，还有诸如清洁工、服务人员等，如何对这些人实施有效的管理，我们尚没有成熟的理论和方法。而这些人的工作，对于一个组织的有效运作，具有决定性的作用。西方把这样的工作叫做“入门水平”的工作，意思是从事这样的工作，对知识和技能的要求不很高，但对态度的要求比较高，他们的工作直接关系到整个组织的目标是否能顺利实现。由于不需要很高的技能，因此，从事这些工作的人一般在组织中的晋升通道受到很大限制，甚至可以说没有什么晋升空间，可他们的工作又十分重要。如何对这样的人进行有效的管理，目前还没有成熟的理论来指导，也缺乏有效的经验可供借鉴。因此，对于人力资源管理来说，知识型员工和非知识型员工至少处于同等重要的地位。
41、误区之四：“战略论”，也可以称为“理念论”。该论调认为：人力资源管理的重点是战略问题或者是理念的问题，只要有了战略，有了好的理念一切问题就迎刃而解了。其实，这种观点恰恰违背了人力资源管理的系统性和完整性。人力资源管理确实需要正确的战略和理论来指导，但同样不可或缺的是能够把战略和理念变成现实的技术、方法和工具。从战略的角度思考人力资源管理问题与人力资源管理战略是两个不同的概念。作为系统的人力资源管理，必须是从战略、理念，到技术、方法和制度相互配套、共同作用的一个系统。就国内企业目前的情况来看，人力资源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力资源管理技术和方法，而有效的人力资源管理技术和
42、方法，永远是人力资源管理不可或缺的重要内容。中国目前并不缺先进的理念，真正缺少的是先进的人力资源管理的技术和方法。误区之五：“人力数量论”。很多企业普遍存在这样一种现象：以博士、硕士等高学历员工占全体员工的比例作为衡量自身人力资源管理好坏的关键指标。虽然吸引和留住高学历人才是反映一个组织人力资源管理质量的一个方面，但不应该将其作为最重要的指标。衡量人力资源管理的效果，还有其他很多指标，其中最重要的应该是人均劳动生产率。以最少的投入做最多的事情，这是人力资源管理需要追求的目标。发挥每个人的智慧和才能，真正做到“人尽其才”、“才尽其用”是组织管理的最佳境界。从人性化管理的角度来讲，真正有效的人力资
43、源管理，应该是：使本科生能够完成原本硕士生才能完成的任务，使硕士生能够从事原本博士生才能承担的工作。第二类：实践误区由于观念的错误，导致实践领域也出现了很多误区，这些误区大多是企业在推行或强化人力资源管理实践中“误入歧途”，在没有真正弄清基本概念和基本原理的情况下，盲目追求所谓的“现代化管理”，赶时髦一样地推行某些理念或采用某些技术，从而导致企业不得不经历“阵痛”。误区之六：“零打碎敲”。人力资源管理是由多个不同职能组成的，不同职能相互之间必须协调和匹配。但国内企业在实施人力资源管理时，往往把各职能割裂开来，头痛医头，脚痛医脚，想起什么做什么，缺什么抓什么，没有从系统的角度考虑问题，没有考虑到
44、各职能的内在联系。工资发放出了问题就抓薪酬，员工分不出好坏了就抓考核，这样做的结果反而是疲于应付，难以真正解决问题，有时甚至导致员工对人力资源管理工作的反感。误区之七：“概念混淆”。目前中国企业界存在一个很普遍的现象：从事实际工作的人所用的词汇和术语比从事研究的人还多，而他们在理解上又存在很大的分歧。很多企业在没有界定清楚各个概念准确的内涵之前，就匆忙拿来用在自己的文件或口头表达中，宣传的成分远远大于应用的价值。例如：人力资本、人力资源、人力资源开发、人力资源管理、以人为本、人性化管理、激励机制、管理模式等等。如果认真分析一下不难发现，这些概念的内涵与我们平常所说的人力资源管理有很大的差异。以
45、激励机制为例，经济学讲的激励机制主要是指报酬机制，而管理学中讲的激励机制是如何调动人的积极性，组织行为学中的激励理论对此有深入的解释和分析。再比如人力资本与人力资源，在学术研究上区分这两个概念非常有意义，但在企业管理的实践中，实际上就是如何看待和评价人的价值和作用的问题。 误区之八：“追新求异”。很多企业人员使用的概念和术语，研究人员都没有接触过。由于现代信息技术的发达，使得人们可以从各种渠道获得最新的概念和术语，而企业所拥有的技术往往比大学和研究机构要先进，因此，最新的词汇和术语往往来自企业。近年来国内流行的人力资源管理的概念，例如员工持股计划、股票期权、平衡计分卡、关键绩效指标、管理层收购
46、、宽带薪酬等等，几乎都是先从企业里出来的。我们在接受企业邀请进行培训或咨询服务时，往往会被要求“介绍一下国外最新的人力资源管理模式或者新技术”。国内很多企业喜欢做表面文章，往往过分强调新奇，舍本求末，而忽视了概念、模式、方法的真正内涵以及它们的实用性和有效性。这种不顾我们所处的环境和实际条件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不仅不利于推行真正的人力资源管理，而且容易导致逆反心理。误区之九：“外向型”现象。国内企业一谈重视人力资源首先想到的是到组织外部去找人才，强调的是从外部吸引人才，而不重视从内部培养和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在着“审美疲劳效应”，即看不到自己身边人的优点，对组织内
47、部的优秀人才视而不见，不是去引进 “空降兵”和“海归派”，就是去“挖墙脚”，不惜花重金、给高价引进外部人才。但很少有企业注重挖掘和培养内部人才，更不注意从完善内部管理制度上下功夫，结果导致治标不治本，没有解决制度本身的问题，引进的人才也留不住。从创维集团在2000年引进5个海归派开始，到“逆风飞扬”进驻TCL，再到用友集团以年薪500万元的高价引进的职业经理人在3年后“体面地离开”用友，这些教训难道不值得我们深思吗？实际上，古人的提醒足以使我们理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客来勤”、“悦近及远”。因此，我们认为真正有效的吸引人才策略是“筑巢引凤”，也就是先构建有利于人才发挥作用、脱颖而出
48、的组织环境，有了这样的环境，能干事的人才就会“冒”出来，想发挥作用的人才就会被吸引来。误区之十：“皇帝不急太监急”。这样的表述不太雅观，但却能反映这个现象的特点。现代人力资源管理首先是高层领导的责任，领导者的本职工作就是把人用好。所以才会有美国GE公司的前总裁韦尔奇先生被人们誉为“世界上最伟大的人事经理”，因为他在日常工作中把主要的时间和精力都用在指导和培养人才上了。反观我国企业的实践，人们普遍的认识是人力资源管理只是人力资源部门的事情。因此，对组织的人力资源管理问题，大多只是人力资源管理专业人员在着急，高层领导人往往没有意识到人力资源管理的重要性，即使是意识到了，也放不到议事日程上。正如人们
49、概括的那样，人力资源管理在高层领导者那里是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。实际上，人力资源管理，应该是真正的“一把手工程”。以上的各种误区，在不同企业中可能会有不同的表现，但其内在原因是一致的，那就是对人力资源管理内涵的认识不充分。现代人力资源管理，不是一个独立的学科，而是一个系统的研究领域，是将相关学科的研究思路和研究成果形成一个体系，整合为解决组织管理问题的思想、理念、制度和技术。一般教科书上都能给出很多定义，例如，人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标；人力资源管理是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动；人力资
50、源管理包括要影响到公司和员工之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。我们认为，人力资源管理是现代“人事”管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人及其相互关系的调整、事（工作）的设计及其衔接、人与事（工作）的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标和组织成员个人价值的理论、方法、工具和技术的有机组合。系统全面地认识人力资源管理的含义，正确定位人力资源管理的职能和作用，是我国企业实行真正意义上的人力资源管理的基本前提。返回【HR策略】推销HR部门价值的八种武器人确实可以被看作是一种投资，
51、但是当环境恶化时，就又重新被看作是成本。有些投资只是一种锦上添花的东西，而并不是必需品，某些层次的人才可以成为牺牲品。在这个问题上，我们得检讨一下我们HR自身的问题。我们并没有积极、主动地去营销我们的成就以及我们对公司的价值。我们听任别人在没有调查的情况下，把我们的举措当作成本来讨论，而对HR给公司带来的好处以及这种好处对公司的长远价值却只字不提。正如我们已经讲过的那样，要向公司的广告部门取经，要从电视广告中获取灵感。要学会使用打动公司决策层的语言，而且，其中要包含无可辩驳的数据。 No.1 只要有机会就量化你们部门的价值 你的哪些举措、行为可以转化为数字？你可以从计算雇请一个人的成本做起。离
52、职所产生的成本更具说服力。每当公司流失一个高价值雇员的时候都要用数字说话，由此产生的连锁效应所带来的成本要比以下三者之和大得多得多：招聘新人的广告费、若干小时的面试时间、新上岗人员几天较低的生产率。一般来讲，替代一个离职关键雇员所产生的成本大约相当于这个雇员年薪的30%200%。要用数字表示当雇员遭遇挫折并决定离职时发生的那些事情。能够具体说明省下以及赚到的钱的能力是你的力量源泉之一。学会使用上述方法，而且只要有机会就这样做。 No.2 找到关键评价指标，测量你对整个公司商业计划的贡献度 你可以通过以下数据来强调生产率：单个雇员的收入，单个雇员的成本，因缺席或受伤而造成的劳动时间损失，绩效水平
53、或成果的提高，离职率。你可以通过以下数据实行积极有效的成本管理：单个雇员的人力资源部门成本，雇员的福利成本、雇请成本、人员周转成本、加班成本、临时工成本等等。你可以通过以下手段来衡量人力资源项目、计划的效果：衡量奖金计划是否有预期的产出；评估基本工资计划是否吸引和留住了目标应聘者；追踪被培训人，看他们的绩效是否通过培训得到了提高。你们的文化为公司贡献着怎样的价值？对管理人员和雇员来讲，你们所提供的服务的效用如何？ 总而言之，就是要衡量HR对整个商业成果的贡献度。你能展示并证明HR对商业底线的影响吗？和你的竞争对手以及其他行业的佼佼者相比，你们表现如何？ No.3 贴近商业 你必须要能够给领导层
54、提供人力资源方面的有益信息：哪些举措好使，哪些不起作用，哪里有提高生产率或节约成本的机会，或者需要哪些投资来推动商务日程。人力资源一定要掌握有意义的、衡量自己所作贡献的衡量标准。如果人力资源被看作是经常性费用或是行政成本，那么，即使我们想改善我们在人才输送方面的程序，想对整个雇员体验有所助益，也得不到我们所需的资源。比较一下自己履行和外包的成本，在比较过程中不要忘记，外包对文化会有的影响，这也会带来成本。 No.4 不要忘记客户的反馈 在员工配置、薪酬福利管理、雇员开发、员工服务中心工作方面，客户的满意度是多少？你们创造出什么样的价值？客户看到了什么效果？同时，不要忘记对外部客户满意度的衡量。
55、因为，虽然内部客户是重要的客户，但你每天所做的一切也都会影响到外部客户对你们公司和产品的感受。你能对此进行衡量吗？ No.5 找到适合你们组织文化的数学方法 如果你的公司对数学并不怎么感冒，那么就不要搞得太复杂。看一看市场或财务方面的同事是如何衡量他们的效率的？看一看能不能找到对公司有意义的、人力资源方面的类似指标。你的财务部门如何衡量整个公司的表现？能以某种方式照搬那个模型吗？ No.6 使用能够让同事兴奋、激动起来的言语 “为了刊登雇请广告以吸引求职者，我需要多少多少钱。”当你这样说时，没有人会感兴趣。对高级领导人员来讲，求职者是一个没血没肉的、处于失业状态、正在寻找工作的人，是通过你的简
56、历产生器提交的又一份简历。但，要是你这么说呢？“我们必须要有足够的、满足大家所需要的优秀后备人选。为此，我计划，我们应该吸引到多少多少人供我们选择。这样，当我们有需要时，我们就可以从中挑选到最优秀的人选。”这么说，可以帮你的听众想象出，在优秀雇员的帮助下，他们的蓝图真的要变成现实了。为你的需要找到商业理由。这些商业理由必须永远紧贴公司的雄心壮志。 这些全都落脚在对你的组织来讲什么东西是重要的问题上。我看到越来越多的组织在讲，吸引和留住人才是建设公司美好未来的关键之一。那么就从这个前提着手好了。如果这是关键，这就应成为你们公司的核心竞争力之一。如果这是公司的长期核心竞争力之一，那么，公司和人力资
57、源又需要怎样理解“从一开始就雇请正确的人的重要性”这个问题呢？ 什么样的人可以让你们公司希望的文化永恒？你可以雇请到一个低阶的人，但这个人最终可能成为你们公司的CEO。你也可能在一个看起来不怎么重要的职位上雇请了一个最终毁了整个组织的人。找到描述成功变量的词汇，并时常使用它们。要密集地推销这样的一个事实：HR的使命和公司的使命是一致的。 要定期接触你的客户，问他们：“现在，我能在哪些重要方面为你提供帮助？”他们雇请到正确类型的人了吗？薪酬福利计划起到应起的作用了吗？要认真倾听。力所能及时，进行必要调整。然后告诉人们，你已经进行了哪些调整。 No.7 定义、鼓吹HR品牌 处理好和公司的沟通部门的
58、关系。这些人做的形形色色的项目都会直接影响到雇员，他们也可以为你所用（发现以下事实后，你肯定会大吃一惊。其实，很多创建雇佣品牌的举措都萌芽于沟通部门，但，这其中并没有HR的身影。一些公司的沟通部门甚至想都没想在这些项目中要包括HR人员）。 启动宣传人力资源成就的内部沟通工作。这些沟通必须真实、诚恳，也要注意宣传频度，不要过多也不要过少。只有你和你的部门知道这个度。设法把你的信息和对外传达给客户的信息结合起来，内部品牌是两者的纽带。正如第二十章讨论的那样，在西南，外部品牌是“自由”，我们的内部品牌是“自由从你开始”。 在雅虎，我们正在开发新的公司外部品牌，这一品牌建立在以下理念的基础上：“雅虎帮
59、助你从互联网上得到更多。”我们的内部品牌拟传达以下信息：“我们帮你从工作中得到更多。”这个信息比西南的信息要琐屑得多，这是因为雅虎人对HR项目还持怀疑态度。因此，我们有意让信息低调一些，以更适合雅虎的文化。 No.8 鼓励大家说 如合适，使用焦点人群访谈法。让大家告诉你哪些起作用，哪些不起作用。在西南，如果想知道实际情况到底怎样，我们就去问飞行员。他们可以看到我们整个体系每天发生的一切。那么，你们组织中的“飞行员”又是哪些人呢？你可以让网络聊天室的信息为你所用。我曾在网络聊天室看过中伤公司领导的谣言或观点，我把这些信息看成是资料。这些东西和我们过去在休息室和饮水房听到的议论一样。聊天室正在取代
60、厕所中的涂鸦、公告栏中的匿名大字报。很多人都知道，我会不时地在聊天室发表一些评论，来纠正一些谣言和不准确的消息。你很难想象员工在看到我回应后的惊讶程度。离职面谈也是了解哪些方法起作用，哪些不起作用的优良渠道。但是，很遗憾的是，你是从已经用脚投票的人那里听到了这些信息。 在此过程中，听到负面评论或被观察到有负面事实时，不要有自我保护的护短心理。如果这些资料对你有价值，总结一下，和别人沟通你的发现，记录下来，并利用这些信息来改正错误。然后告诉人们你已经采取了必要的措施。当然，也要衡量一下这些补救行为本身的影响。 在塑造你希望扎根于公司的行为方面，要以身作则。请谈同事们的好事。当别人积极正面评价你或
61、谈到你的好事的时候，要告诉他或她，他们这么做，你非常感谢。 同时，不要忘记，无形的、精神层面的东西要比有形的东西重要得多。组织内的信任度、雇员敬业度、以雇员为中心的文化能够成为股票价值的优良指标。当你在汇报这些方面的贡献时，要复述雇员的话，要讲故事，要深入、揭示真谛而不只是些枯燥的数字（当然不要忘记也要使用数字）。返回【员工关系管理】忠诚不是要做“听话的员工” 我们忠诚于我们所在的组织、我们的顾客。但是，这是否就是指我们要做一个听话的好员工，忠实地、毫无分辨地服从领导命令呢？答案或许是否定的。好的职业人应该是有主见的，他们应该有自己的主张，能够积极主动地表达自己的想法和建议，他们应该是聪明而忠
62、诚的职业人，而不是听话的或者愚忠的员工。在现实生活中，把听话或者愚忠当作忠诚的人不少。首先，他们狭隘地理解忠诚，认为忠诚就是向领导效忠，并且是无条件的效忠。其次，他们认为忠诚于领导就是绝对听领导的话，不论领导对与错。在组织里，很多员工在领导面前唯唯诺诺，领导说一他也跟着说一，领导说二他也说二，心中虽然有自己的看法，但不敢说出来。有时，明明领导是错的，他们也大呼领导伟大、领导英明。他们以为，完全和领导的论调保持一致就是忠诚，完全听领导的话就是忠诚，奴性十足就是忠诚。更有人把忠诚与拍马屁混为一谈，他们对领导阿谀奉承，凡事都只图领导开心，工作中总是报喜不报忧。真正的忠诚，最后要归结于对职业的忠诚，对
63、我们的价值和信仰的忠诚。正如前面所说，组织和领导的某些决定不可避免地会有所失误，我们的领导也会不止一个，如果只是被动地做一个听话的好员工，很可能成为组织发展或领导之间斗争的牺牲品。好的职业人应该能够洞察组织存在的不足与组织中纷繁复杂的人际关系，不应盲目地去服从组织或听从于某一位领导。在组织和领导作出正确的、对组织发展有利的决策时，我们要积极地支持与贯彻执行。在组织作出错误的决定时，我们应保持清醒的头脑，采用适当的方式使企业沿着正确的方向前进。如果自己的上司之间存在斗争，我们不应一边倒，只积极地配合一方的工作，而冷落了其他领导者。我们要学会保护自己，使自己不会卷入他们之间的斗争，这样才有了在组织
64、中进一步发展自己的前提。领导者出现决策的失误，我们也要采取适当的方式进行劝阻。我们一切行动的导向是组织的发展，并在组织成长壮大的过程中发展自己。换句话说，忠诚于组织、忠诚于顾客从本质上说就是忠诚于我们的职业。我们的忠诚并不是要做“听话的员工”。我们要忠诚于自己的价值观，并以此作为自己择业的标准。一旦选择了正确的职业，便踏踏实实、忠诚地去面对自己的职业。唯有如此，我们才能不断地实现自身能力和素质的积累、提高，实现自身的价值，进一步地追求卓越。返回【招聘选拔】招聘时如何观察人人才是企业生存发展的必要条件，这已在多年以前就被人们所认同了，如何去鉴别人才古今中外更是方法颇多，鉴别人才其实就是两个字：“
65、观”和“”察“，下面我就谈谈招聘时应该如何去”观察“。一、“观人”“观”重在表象，是一个瞬间。但要求察言观色、由表及里，也就是从主观上给人一个初步评价，再由主观逐步转向客观。我们在面试前对应试者的学历、专长、性格等都有了一个书面的了解，但这未必是真实的，所以“观”就是要对这些了解做进一步的验证，同时搜集更多的信息。每一个人一生中都会“观”人无数，但是要想系统地去“观”一个人，带着目的去“观”一个人，却并不容易。“观”仪表，招聘不能以貌取人，在职业细分化的今天，着装也逐步的不固定了，对人仪表的要求就是整洁。也就是说，应试者的服装并不一定非要很正式，但一定要整洁。一个衣衫不整的应试者，很难把他同办
66、事干练的形象联系到一起。同时，不注意卫生的人还会增加患上疾病的风险。“观”举止，走路时抬头挺胸还是佝偻懒散，代表着不同的性格特点。前者做事往往光明磊落，后者则可能反之。进屋后注意随手关门，坐下时轻手轻脚，表明此人注意细节，办事稳重。如果是进门后大大咧咧，行动风风火火，则此人可能做事粗心，容易丢三落四。举手投足，小动作反映出大性格。“观”神色，神由心生，一个心态积极健康的应试者，神色从容，愠而不火。在面试中，面试者常常会问到一些应试者准备不及的问题，如果神色大变者，不是对背景有所隐瞒，就是对工作无能为力。优秀的应试者即使遇到一时不能处理的难题，在短暂的神色波动之后，会很快镇定下来；而心理素质较差
67、者则很难平复心境。尽管“观”能判断出应试者的一些性格特征，但并不能完全依据“观”下结论，因为第一印象毕竟不十分准确，如果要真实的了解一个人，还要结合其他手段进行判断，也就是第二步“察”。二、“察人”“察”重在实质。如果说“观人”是主观上给人一个初步印象，那么“察人”就是用客观来对其验证。做事为人主要是由人的思想决定的，而思想决定了人的习惯，有什么样的思想就会养成什么样的习惯。习惯一旦形成那么就会形成与此相似的性格。所谓“性格左右命运”，“性格”在一个人事业成功与否上会起很大的作用，他不仅能决定事业的成败，而且对人一生的影响很大。现在应试者学习了许多面试技巧，把自己伪装成公司需要的人，但人的性格
68、是伪装不出来的，经常会不经意间流露出来，关键是用什么方法来“察”。“察”的讲究的是技巧，一般应试者起初都会很紧张，要问一些看似简单的问题，例如：以往工作的描述、介绍一下自己的家乡、介绍一下自己的父母，等等。给求职者一个轻松的开始，但是这不是例行公事的问，里面隐藏的东西其实很多：口述工作经历与简历描述有差别的，例如某个很重要的工作流程口述时一语带过，则证明其在这方面可能不是很精通，甚至没有作过，这方面就可以抓住追问下去；介绍不出自己家乡特色的，可能对身边事物不太关心，甚至缺少自豪感；谈及自己父母时语气中丝毫没有感恩之心的，则证明这个人很难交心，父母如此，更何况是其他人了。当然对于应试者的回答，不
69、要表现出不可忍耐，更不要争论、说教或教训别人。要言词诚恳一方面可表现面试者自身良好的职业素质，更重要的是还可以于诚恳的言词中透露出良好的公司形象，为吸引更多求职者打下基础。同时，还可以使应试者消除紧张，更好的展现自己真实的一面。对于为何离开原单位这类的问题点到及至，因为很少有人说实话，可以在其他的问题中隐藏，从侧面打开求职者的心扉。“察人”是一个过程。招聘员工都有一个试用的阶段，这就是“察”的过程。招来的人如何去用，招来的人是否能与企业文化相融合，这些问题都要在这个过程中完成。招聘不是随员工入职而结束，“察”始终贯穿与员工在企业的整个过程。庄子列御寇中有：君子远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦
70、使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其侧，杂之以处而观其色。此为观人九法，其实也就是察人九法，通过这些就可以区分人才与庸才，君子与小人。古人智慧是对“察人”的最好诠释。 孔子在论语中讲君子“志于道，据于德，依于仁，游于艺”，其实也为企业在招聘人才时从何去“观察”人的提出了标准，即：道、德、仁、艺四个要点。“据于德”包括了精神思想，加上“依于仁，游于艺”作为生活处世的准绳，是他全部的原则，同时告诉每个人，具备这些要点，才叫学问。如无高远思想就未免太俗气，太现实的人生只有令自己厌烦。没有相当的德行为根据，人生是无根的，最后不能成熟。如果
71、没有仁的内在修养，在心理上就没得安顿的地方。没有“游于艺”，知识学问不渊博，人生就枯燥了。所以这四点统统要，真正的人才对这四个重点都应有所偏重。招聘就是要从“道、德、仁、艺”四方面去了解人，去“观察”人，因为招聘不止是为了招聘人才，更是在招聘企业的明天。从“道、德、仁、艺”四方面去了解人，去“观察”人，因为招聘不止是为了招聘人才，更是在招聘企业的明天。 返回【培训发展】危机时期培训必须保留经济危机带来的紧缩，让“培训”这件花钱但立足长远的事情变得“尴尬”。短期利益与长期发展的矛盾要如何平衡？请保留培训“人力资源的变化不再是国家性的变化，而是地区性的变化；也不再是单纯的公司与雇员的问题，而是牵涉
72、到全球教育、社会服务和政府的问题。” 美国人力资源管理协会（SHRM）的首席运营官琪安娜戈尔曼说。“一个好的HR应该着眼于长期，不要在短期内失去所有的人力资源，这样不利于竞争。”SHRM副总裁布莱恩格雷德说，“大家都说今年的形势可能是最差的，短期内HR可能会注重削减成本，但长期看来工作重点恐怕还是要放在基于招聘和培训的保留公司人才上。而不论如何，HR都应该立足于全球考虑问题。”很多公司都在尽力保证培训的进行，尤其是对刚进公司的新人的培训。“HR在这件事上比以往任何时候的呼声都更大：培训必须被保留。这不只关系到经济的新一代，更关系到全世界。”琪安娜表示。德勤管理咨询有限公司人力资本咨询服务合伙人
73、王大威表示，通过一些培训，也可以帮助员工了解自己的不足，提升员工的能力。这些量身定制的培训不仅可以让企业休养生息，为复兴时期的卷土重来做好准备，也能让员工看到光明的前景，忘记目前的困境。内部化解培训成本由于培训需要耗费大量资金，不少企业都在考虑把这一块的预算费用砍掉。但是大部分HR仍然坚持培训是重建员工与公司之间的信任、培养新员工的技能和维护老员工忠诚度的有效手段。“交流不只是交谈，还包括激励，培训就是一种激励。”琪安娜说。维蒙特工业公司也有自己的盘算：裁员和减少培训都不明智，因为经济可能6个月后就会复苏，到时候需要更多的人手。“不要在短期内做过多的改变，不然会伤害长期战略。”维蒙特HR主管C
74、arey Ellinghaus说。维蒙特现在正在大力推行他们在经济困难条件下的语言培训和技术培训，即使是对应届生也有关于产品和市场的培训。维蒙特还在推行全球领导力发展计划，今年将有4个中国管理者和11个外国管理者一起进行培训。“现在不是竞争和挖墙脚的好时候，现在适合招聘应届生。”Ellinghaus还说，现在产品部门的人员周转率比较高，而管理部门则相对好很多。培训无疑是需要成本的，但是内部培训可以解决这个问题。“这是一个建立内部讲师制的好时机。”王大威说，“第一是内部培训的成本非常低，第二是可以利用这个机会对以前的工作进行总结，第三是可以增强公司的企业文化以及员工之间的关系。”拿公司自己的案例
75、说事明显比外聘讲师书本上的案例更有吸引力和借鉴性。一家排名前十的证券公司内部培训计划就正进行得如火如荼。他们首先对员工进行了测评，找到短板的所在，然后针对高层以下的员工，定制了有针对性的培训计划，旨在培养公司管理的“第二梯队”和“第三梯队”。“每个员工都可以在自己的长板领域去当别人的导师，也可以在自己的短板领域去当别人的学生。”而培训也突破了部门的限制，把短板相似的人聚集到一起，再制订出整体的培训计划，在人才的保留和提升上起到了很好的作用。“大家都相信未来的经济会越来越好，也愿意花时间和精力去提升自我。”王大威说。“培训的意义还在于它对下一代商业领袖的培养。”琪安娜说。她似乎对未来的人力资源领
76、域感到忧心忡忡。“当年在婴儿潮中出生的人们，在5年或者10年后会不会退出商业舞台？不一定。但他们会不再愿意卖命工作，可能会到处旅行。到那个时候，新一代的领导者、创新者和思考者在哪里？教育的前景在哪里？甚至这些接班人现在在哪里？”这不仅是HR的挑战，也是商业的挑战。可能5年或者10年后就不再有杰出的商业领袖出现，因此，短期利益需要和长期人才投资需求必须要平衡，以实现人力资源的可持续发展。这不仅仅是HR的任务，更是公司上至CEO，下至刚入行的小“菜鸟们”的义务，也需要其他行业联合起来、共同努力。返回【薪酬激励】加薪的尴尬与策略多数HR和部门主管把加薪作为一种激励手段，认为只要加薪就可以激发员工的积
77、极性，就可以使员工获得物质和心理需求上的满足。然而，根据我的经验，加薪其实是一种尴尬，加薪的激励作用约占总加薪人数的30%、平衡作用约占60%、留人作用占10%左右。针对加薪的不同目的，如何对要求加薪的员工进行合理的使用、培训及职业规划是HR需要掌握的一门艺术。一、加薪的目的是为了激励，HR主管是心甘情愿。从理论上讲，加薪的目的是为了对员工起到激励作用，这是管理者与员工皆大欢喜的事情，为此，这类加薪HR主管是心甘情愿的，调薪比例可能在20%-30%左右，有时甚至高达50%左右，调薪的策略是个案调整，并且对申请加薪的员工一定要重用，甚至是破格提拔，对他们的发展规划是作为后备骨干进行重点培养，并且
78、委以重任，以承担更大的责任。我手下有一名培训专员，在进入公司半年多的时间进步很快，能够独当一面，我发现他很有发展潜力，于是我主动提出为他晋升、加薪，通过人事考评委员会把他从培训专员晋升为高级专员。“好钢用在刀刃上”，在晋升和加薪后，小伙子每天信心百倍，踌躇满志，后来在他的上司离开后，他仅以一个高级专员的身份就撑起了整个公司的培训任务，负责整个培训部门的规划管理，目前在我司通过这种个案调薪、破格提拔方式的激励效果非常明显。二、加薪的目的是为了平衡，HR主管是心不甘情愿。薪酬的作用既要显示激励又要显示公平，事实上是很矛盾的，薪酬很难做到真正的100%公平。原因是：1、平均主义心态。中国人的传统心态
79、是“患均而不患寡”，而平均主义就是“大锅饭”，所以不少主管认为同岗同酬才是合理。然而事实上同岗同酬适合于一岗一薪的岗位工资制，比如操作工、清洁工等，而对于知识型的员工就不适用了。前几天我收到某工程部8位工程师的调薪单，主管按照同岗同酬的思路，8个人的薪资全部调为一个标准。好一个“同岗同酬”，难道他们的能力、学历、年资、业绩都相同吗？既然不相同，薪资怎么会相同呢？2、薪资攀比。薪资保密一直是每个公司头痛的问题，由于很难做到，所以大家都会攀比，不比能力贡献而比薪资水平。特别是对不能定量考核的员工，在绩效考核不完善的状况下，无法对能力、绩效进行准确的界定，所以攀比的结果导致工资会节节攀升。3、新人比
80、老人工资高。通常状况，同等学历、年资、能力的人，外招新人往往比现有人员工资要偏高。即使现有人员与市场薪酬或内部工资相比是合理的，但也会使老人与新人攀比。4、物价上涨，外部市场薪资普遍提高，迫使本企业不得不调薪，才能显得相对公平。上面的难题基本上是HR很难克服的，既然如此，那么加薪总人数约占60%是为了求得平衡，这是HR主管心不甘而情愿的事。而这类调薪为了做到大体公平，策略是进行年度调薪，调薪比例一般为8%-10%，对申请调薪的员工是合理使用，虽然年度调薪与绩效考核挂钩的，基本上是普调，但可能是泥沙俱下、良莠不齐，那么调薪之后要进行优胜劣汰，对其中表现优秀在采取重点激励、培养。三、加薪的目的是为
81、了留人，HR主管的心态是心不甘情不愿。很多公司都面临这种尴尬，有些稀缺人才或者关键岗位的干部在人才市场很难招到适合的，尽管现有的人心态和能力都不咋样，并且薪资已很高，还经常会“翘尾巴”、讲条件，不加薪就要走人，而公司在没有招到新人的情况，不得被动地去给他（她）加薪。我曾服务过的一家公司，研发部一位工程师由于掌握公司核心单片机技术，市场上这类人很难找，而该工程师平时心态很消极，开发产品老是延期，尽管他的薪资已达到8K，但他动不动就去找部门主管和人力资源部要求调薪，不然就辞工，迫于压力，公司不得不妥协，工资一次性调到10K，显然他调整后的工资已比市场行情高出30%.为了留人加薪，约占整个调薪人数的
82、比例为10%，HR主管是心不甘情不愿，调薪比例通常在20%-30%，并且也是个案调整。对这种忠诚度很差、“有奶便是娘”的员工，只能暂时满足要求去利用他，一旦找到合适的人就及时替换掉。加薪是一种尴尬，通过上述分析，作为主管可以看到理论和实际之间、规则和人性之间实际上有时矛盾的。正因为矛盾，所以我们对不同目的的调薪应该采取不同的策略。但这种策略只是一种“头痛医头，脚痛医脚”的救急做法，要想从根本上解决问题，让加薪成为HR主管心甘情愿的行为，必须要考虑建立一套完整的体系，才能打破“平均主义”和被迫调薪的状况。一、建立体现激励与公平的薪资制度员工之所以会攀比工资，部门主管之所以会有平均主义的观念，首先
83、是内部不公平。要解决内部公平问题，在制订薪资制度必须做好科学的岗位评价，通过岗位评价可以做到横向对比的公平。如在公司内有计划员与成本会计2个职位，到底哪个职位薪资标准要高一些？高多少？可通过劳动技能、劳动强度、劳动环境、工作责任等难度评比，具体操作可采取点数法或海氏法等，在岗位评估过程中一定要请员工代表参加，这样评价的结果才会公平、公开、公正，让员工心服口服。其次没有进行外部薪酬调查。薪酬调查是保证外部公平及薪资是否有市场竞争力的关键。在薪酬调查时要注意调查的样本是否属于同行业及规模相同的企业，并且对不同职位要在同一任职资格上进行对比，如相同学历、相同年资、相同性质的企业比较。部分HR在薪酬调
84、查时热衷于公司咨询机构的薪酬调查报告，其实除此方式外，还有多种不花钱也能拿到调查信息的方式，如面试面谈时有意了解该岗位的外部薪酬、在人才网站分析应聘者薪资要求、访谈内部员工在过往同行公司的薪资待遇等，通过甄选后，信息的针对性和实用性可能比薪酬调查报告还要好，这是我长期从事薪酬调查的心得。二、建立系统性的任职资格体系任职资格体系是支撑薪资标准体系的基石。通常企业会把内部众多职位分为几大职类，如管理类、技术类、操作类、事务类、营销类。在每一类中都有任职资格的标准。最基本的条件如学历、年资、同行经验等。如果有了科学的标准，那么助理工程师就不会和工程师或高级工程师攀比，他（她）们的工资落在哪个范围自然
85、就很清楚了。三、建立以KPI为导向的绩效考核制度薪资之所以被攀比或产生平均主义，除薪资制度是否科学合理外，绩效考核也是重要的一环。同等岗位的2名职员可能工资是一样的，但2个人的能力不同，绩效也不同，如果通过KPI的考核，尽可能量化他（她）的业绩，让事实数据说话，员工自然就会心服口服。但据了解在国内多数企业绩效考核做得好的并不多，这是造成员工心理不平衡的重要原因。四、建立人才梯队机制。目前珠江三角洲不少企业还处于生存阶段，疲于奔命，为了短期利益，雇主不愿投资培养接班人，甚至没有意识去培养接班人，一旦某个关键职位的员工提出辞职，主管不得开出高价留人，造成这种状况的根本原因是没有建立接班人制度，接班
86、人制度是企业发展的人才战略，企业必须把培养后备人才作为必培训部的重要职责。薪酬其实是“心愁”，要解决一个“愁”字，首先要注重救急的技巧，其次是要从根本解除“病根”，这样才能把加薪作为一种“催化剂”或“助推器”，让人才发挥最大的潜能，让企业的投入有最大的产出。 返回【绩效管理】绩效考核内容设置上的两个误区企业考核考什么，在不同的职能部门和业务机构考什么？这个问题的实质就是结合企业的工作实际，确立绩效考核的主要方向和内容。反思众多企业的考核过程，我对此有较深的认识和体会，可以概括成一句话，这就是“抓住主要矛盾，避免两个误区”。第一个是“属性误区”不要以为，任何工作、任何事物、任何问题，都可以纳入考
87、核的内容，这是一个非常错误的观点。从定义上讲，考核是什么？考，就是做出工作部署，提出工作要求，提出需要解决的问题。核，就是检验工作完成的情况，核实问题解决的结果。有些事情是不容易核实甚至无法核实的，此类事情就不能纳入考核，这是由事物存在的客观属性和内在联系决定的，不能以人的主观意志为转移。譬如，一个企业家，想知道下属对某一项工作部署的看法。你可以做民意调查，可以开民主生活会，可以征询意见，还可以做专项的心理和行为测试，从而收取自己所需要的信息。但是，你不能通过考核解决这个问题，因为你难以对员工的看法进行确切的核实。再譬如，有的老板重视员工对企业的忠诚度，员工对企业的态度是通过长期的岗位工作和取
88、得业绩，才能够反映和体现出来的。而不是在较短的时间内通过考核衡量或证实的。工作是物化的，考核当然也是物化的，精神的东西，思想的东西，可以通过考核有所折射和反映，但绝不是直接体现。所以，我们要把在属性上不能纳入考核的事情挡在考核的大门外面。否则，就会干扰考核的方向，混淆考核的内容，把实实在在的考核演化成虚而不实、华而不实的游戏。因此，我们在考核内容的设置上要力求做到去伪存真、实事求是。第二个是“超市误区”所谓“超市误区”，就是不提考核则已，一提到考核，便大事小情全进来，锅碗瓢盆一把抓，把考核做成了包罗万象的超级市场。看起来内容很多也很全，所有的工作都考核，表面上轰轰烈烈，形式上好看好说。其实，这
89、是一种贪大求全、资源控制失当的做法。由于摊子铺得过大、战线拉得过长，导致考核内容设置繁杂，精力时间不能合理分配、不能高效利用，工作识别主次不分、轻重不分、急缓不分，结果是想面面俱考，却考不到位；想样样都抓，却抓而不紧。最终出现考核难以推进、无果而终的局面。把考核做成“超市”的根本原因在于我们忽略或者忘却了一个极为重要的客观法则，这就是“矛盾法则”。企业的属性是双重属性，它既是一个经济组织，又是一个社会组织，既有长远规划的战略目标，也有短期计划的阶段性目标，工作繁多，千头万绪。在诸多的事物和矛盾中，只有及时准确的抓住主要矛盾和矛盾的主要方面并加以转化和解决，其他矛盾才能迎刃而解，工作目标才能得意
90、实现。而避免两个误区的直接目的，正是为了在考核内容的设置上抓住主要矛盾。我们要遵循矛盾法则，保持清醒的头脑和理性的思维，围绕企业发展的战略目标和阶段性目标，真正做到，把企业的主要工作和重点工作作为考核的中心内容。一句话，抓住主要矛盾就是抓住重点工作不放。对重点工作的考核，要根据企业的发展规划和工作部署，按照职责分工，实施分类管理。下面举几个考核方面的例子。对生产运营的考核，主要内容是产量计划、质量完成、工艺执行、成本控制、现场管理和生产安全等六个方面。对销售工作的考核，要突出了销售收入、市场占有率、客户服务、合同执行和市场信息整合等五项重点工作。对技术研发的考核，重点是研发项目的终端结果、自主
91、创新的技术含量、研发成果的市场效益和生产工艺的制定执行。对人力资源管理的考核，主要涉及六个方面，一是岗位人员配置的时效和质量，二是人力资源政策的制定，三是绩效考核的技术监督，四是企业管理制度建设，五是专业培训成效，六是员工关系的处理。考核内容的设置应当充分结合企业的工作实际，事物在发生着变化，矛盾在按照规律转化，绩效考核本身就是一个动态管理的过程。无论在任何条件下，对重点工作的考核都必须满足企业管理的需求，必须适应企业发展的需要。返回【案例分析】“责任承包”击破国企绩效管理难题有着近40年经营历史的K供电局，企业资产总额达到20亿元。发展到如今，其局本部员工672人，网属各县局（独立核算企业）
92、正式员工2339人、农电工1579人。作为国家垄断型企业，在管理上，K供电局具有国有体制的常见管理绩效问题，该企业虽然已经实行了四年的绩效管理，但是，绩效文化并没有真正形成，绩效管理起不到有效的激励约束作用，基本上流于形式，企业的人员散漫，绩效管理落后等表现，极为严重。如：第一，企业领导对于员工的考评，以“平衡”为主。在该电网企业中，原绩效方案里“将成绩进行调节”的做法，体现着很明显的“平衡思想”：市场营销部的绩效系数=本部门绩效系数（所有营销部门绩效系数的平均值60%+所有生产部门绩效系数平均值20% +所有管理部门绩效系数平均值20%）。 这样一来出来的状况是，高成绩部分成绩被调低，低成绩
93、部分成绩被调高，最终成绩都趋于平均。由此这种方案只是员工心中一个行之无效的摆设。第二个表现是，企业内部考评呈单一的行政导向：原绩效方案都是上级领导对下级部门进行考评，其他利益相关主体没有评价的机会。当然，中高层管理者也不愿意严格执行考核标准，因为自己考核如果严格，下属的成绩就低，而如果其他领导的下属成绩高，就觉得对不住自己的属下。形成一种事不关已，“大家好才是真的好”的集体老好人观念。这样，集体的整体效益，企业文化氛围，员工工作激情，统统处于一个“和”为上的概念。久而久之，企业效率低下，如果万一遇到经济形势不好的情形，企业利益，受损无益。案例解析：K供电局原来的绩效管理，部门的业绩评价由分管领
94、导来进行，员工的业绩评价由部门经理来进行，这从管理层级和管理关系上是合情合理的，但是，执行时并没有向着方案设想的方向发展，恰恰相反的是，分管领导和部门经理不愿意让自己的属下吃亏，所以，判的得分基本上都是96，98或99分，绩效评价最终演变成看成绩谁高谁低了，绩效管理的初衷与现实背离。很显然，管理者与被管理者之间的监督关系，在绩效管理上完全失灵了，这种失灵一是因为供电企业是垄断经营，外部市场竞争压力几乎没有，当然不需要在内部管理上进行传导；二是因为国有体制，它不像民营企业那样，股东或老板对业绩有强烈的需求，在内部管理上有很强的力度。但是，这并不是说供电企业不需要追求业绩，相反，安全、平稳、不间断
95、地进行电力供应是供电局存在的价值，而且，对于K供电局来讲，还有另外一个追求，就是进行管理创新。所以，绩效管理作为基本的激励机制，必须存在而且必须有效存在。退一步说，绩效管理作为基本的约束机制，也必须存在而且必须长期存在。供电企业承担着非常重要的社会责任，目前，还没有人才出口，无法将不适岗的人员推向社会，加上内部存在裙带关系，就出现了少干活、不干活甚至不上班都能拿同样工资和奖金的现象，尽管不普遍，但对大多数积极工作的员工来讲，也是很严重的心理伤害。在国有企业，可以说，绩效管理是得罪人的事情，有相当一部分管理者都这样认为。那么，怎么才能让管理者愿意“得罪人”呢？事实上，只有一个情况，那就是涉及到自
96、己的事情或自己的利益的时候，员工才会真正关心所涉及的事情。也就是说，问题的关键是要涉及自身，只要这个问题解决了，其他的方法和技巧就是“皮之不存，毛之焉附？”。解决方案：针对上述问题及其行业特点，就可以对该企业的绩效管理进行了四点改革：第一、实行业绩责任承包制度这也是国有企业进行绩效管理的有效途径业绩责任承包，即“通过签订业绩合同书，确定企业与部门/班组之间的责、权、利关系；以业绩合同的考评结果为标准，发放部门/班组奖金包，部门、班组具有奖金总额的分配权”也就是说，企业根据部门的业绩好坏发放部门的奖金包；员工们的奖金发放完毕之后，奖金包的剩余部分归部门负责人所有；员工工作的好与坏、奖金的多与少都
97、与管理者个人的利益挂钩，这样，管理者就有动力认真承担绩效管理职责。之所以这样做的好处在于，有利于打破人情的束缚：部门负责人不会为了人情而放弃严格执行绩效管理因为，这样就等于放弃了自己的利益；同时，部门负责人也不会恶意损害员工权益，因为供电企业的员工多数是相识多年的老同事，长期共事；管理者管理自主性、管理力度、利益回报空间增大，积极性提高，也强化了部门内部的协作性与竞争性。由此就不至于像原来的员工的普遍一样，责任意识不强，宁可牺牲自己的利益也不愿突出自己，也要保持与同事的和谐关系，甚至不会出现有人讲“我不希望我的成绩最高，要是那样的话，以后我的工作就不好干了，别人会认为：你干得好，那就都你自己干
98、吧，还要我配合干什么！”这种互相推诿的现象出现。第二、对于绩效考核中的评价主体要“客户化”该企业的病症之处在于，上级领导不能完全了解下级部门的状况；被考核的主体只为领导负责，不能很好地为其他利益相关主体负责，绩效管理监督不到位。其实，所有的供电企业都适合以客户为评价主体的绩效管理，因为它的业务关系、管理关系交错复杂，关联主体非常多，单一的评价主体是有失偏颇的，多元的主体才是公平和有效的。K企业原来的绩效方案，是以行政上级为主要的评价主体，其他人员没有机会参与评价。这种机制就是引导大家“为领导负责，而不是为事情负责”。当然，也不是所有人都有必要进行评价的。确定绩效评价主体有个基本的假设前提：评价
99、主体一定是利益相关者，不相关者没有意义。因为人们没有必要去评价与自己不相干的人，这是人之常情，很容易理解。我们知道，大家在匿名的时候，还是可以讲真话的；但是，公开的时候，往往倾向于做“老好人”，“顺情说好话”。基于这样的判断，进行绩效评价的主体，最恰当的主体是客户，这个客户是广义上的客户，既包括外部客户也包括内部客户。在K供电局，外部客户主要包括用电客户、上级主管部门、下属供电企业，内部客户主要包括流程的下环主体、业务相关部门、归口管理部门和分管领导。在我国，传统文化里长幼尊卑的特点非常明显，论资排辈的现象至今仍有踪影，尤其是在国有企业，行政级别的色彩依然浓重，所以，在绩效管理上强调了客户导向
100、，就会加大客户的影响能力，减少员工单一对领导负责的状况，逐渐过渡到“为事负责”，经过观念上的转变和行为上的积累之后，企业文化自然就从“人情文化”转向了绩效文化。以客户为评价主体的企业，在管理上应该是流程化的，而且是强调服务意识的。第三、绩效的指标要“一体化”从权责对等的角度讲，不同部门履行同样的职责，就要对同样的结果负责。也就是说，这些部门应该有同样的绩效指标，只是承担责任的侧重点和轻重不同。执行部门对工作的过程和结果负主要责任（也是直接责任）；监督部门对工作的过程和结果负次要责任（也是管理责任）；但是执行部门负责的辖区小，监督部门负责的辖区大。概括地说，执行部门是“面小责重”，监督部门是“面
101、大责轻（相对而言）”。责任的大小体现在指标标准和权重上，它不影响指标内容的一致性所有电力部门，其管理工作的绩效指标是一致的，跟责任大小和部门层级没有关系。第四、管理职责的“制衡化”企业原来的状况是，人事部几乎承担了全部监督职能，但是，诸如数据审核、投诉处理这些问题，人事部并没有局办公室或监察部更有力度，所以，监督难以到位。为了避免K企业的绩效管理再次流于形式，应该以科学合理的组织建制作为保障。针对人事部无法履行所有管理职能加之绩效管理监督不到位的特点，可以将K企业绩效管理的组织保障机制分为两个层面，一个是制度层面，一个是执行层面。详见下图：图：组织监督机制图绩效管理委员会 /人事部监察部所有部
102、门立法司法执法发约人内外部客户受约人立法司法执法发约代理人绩效管理模式在执行层面的“三权分立”机制绩效管理模式在制度层面的“三权分立”机制这种制度层面的“三权分立”机制分别为：一、“立法”：人事部组织起草绩效管理制度、组织提取绩效指标；绩效管理委员会进行制度审批；二、“执法”：所有部门负责执行绩效管理制度，履行绩效合同的约定；三、“司法”：监察部监督所有部门执行绩效管理制度情况并对违反制度的行为出具惩处意见。另外，执行层面的“三权分立”机制分别为：一、“立法”：发约人在受约人的绩效合同中下达绩效指标并与受约人签订绩效合同（发约人为局长和党委书记；发约代理人为分管副总，协助履行发约人的部分职责）
103、；二、“执法”：受约人（所有部门）履行绩效合同中的约定，完成绩效指标；三、“司法”：内外部客户评价受约人绩效指标的完成情况。除了上述的制衡关系之外，专业线归口管理部门、局办公室、人事部在绩效流程中也会起到“过程监督”的作用；绩效管理委员会作为最高的权力机构，也会起到天然的“威慑”监督作用，所有的监督作用动态运行起来。坚持做到监督机制有力度，先解决员工“愿不愿”的问题，以及管理者是否发自内心地愿意做好绩效管理这件事；然后再来解决次要问题：绩效方案能否为管理者提供良好的管理基础。解决好这两个问题，按照上面的业绩以责任承包的制度、考核多方位多角度多客户、绩效指标一体化、实行多方制约式的多种方法，确保
104、管理者权利不被滥用，建立良好的监督机制，加强对管理者素质的培养，员工思想觉悟的提升，企业就一定能享受到新模式带来的效益变化与企业工作氛围。返回【名企研究】东软的人才培养几年前，东软董事长刘积仁还提过一个当时没什么人理解的口号软件是一种态度。他希望这个口号能成为新员工明白的第一件事。在这个过程中，学习的氛围和持续的培养将会发挥极大的作用。 “导师制”就是这其中的重要培养工具之一。每位新员工进入东软伊始，都会有一名资深员工充当他的导师，既帮助他提高业务水平，也帮助其解决生活上的难题，使新员工能够更快的融入到公司的文化和环境当中。 2006年11月份，就读于东北大学的姜宝林进入东软集团人力资源部工作
105、，当时的身份还是一名实习生。公司为他指派的导师是当时东软唯一的一名六级人力资源顾问。刚开始两个月，这位导师每天以上课的形式对姜宝林进行专业知识的辅导。“除此之外，工作、生活上遇到的任何事情都可以向他请教。”姜宝林说。 2007年4月份，姜宝林从东北大学毕业，与东软正式签定了合同，成为一名绩效专员，而他的直接上司正是他的这位导师。此时，导师教的内容也发生了变化，从专业知识的辅导更多转变为对工作上问题的指导。刚开始，姜宝林没有什么经验，事情又千头万绪抓不住头绪，导师就及时告诉他，应该把事情按照重要性和急迫性分成几个等级，哪些事情必须马上去做，具体应该怎么做等等。 如今，姜宝林已经被提升为绩效管理小
106、组的小组牵头人，谈起“导师制”对他的帮助，他认为除了工作、生活上具体问题的指导外，“导师的存在更多是给自己树立一个榜样，使自己对在东软的发展前景能看到一个具体的目标。” 下一步，姜宝林希望自己通过努力，进一步提升为人力资源分析师，甚至将来做到人力资源总监。“东软已经为我们的职业发展做出了一个良好的通道，我们要做的就是不断努力，往上走下去。” 东软的“导师制”分为两个体系，除了新员工导师外，还有骨干员工导师。公司定义了标准的导师辅导规程以及相关的辅导工具帮助导师对员工进行辅导。公司会每年制定导师辅导计划，在计划中明确的为每一个新员工或者骨干员工分配一个导师。对于新员工导师来讲，导师会根据导师辅导
107、规程以及其他的辅导表（比如导师辅导checklist)等工具，每周都会跟被辅导者一起拟订辅导计划，并检查上一周辅导的效果和存在的问题。东软人力资源部每年都会进行多次关于导师辅导技巧等课题的培训，帮助导师掌握有关的辅导技巧。同时人力资源部也会采用电话访谈、抽查导师辅导记录等来跟踪导师辅导的效果。每年度末，公司会进行导师的考核和评选优秀导师。对于公司任命的干部，要求必须曾经担当过导师。 而对于从事技术工作的新员工来说，他们面前的职业发展道路是双通道的，每一个通道上都伴随着相关的一系列培训。从事技术类工作的新员工刚进入东软时会选择开发、测试、或者专业服务等工作。工作了一段时间之后，他们可以根据自己的
108、兴趣爱好选择适合自己的发展方向，决定未来是走专业路线还是管理路线。例如，他可以选择做软件架构师，也可以走项目经理的路线，还可以选择当资深咨询顾问。员工的职位越高，也就越注重综合能力的培养。对于各级管理者，除了专业领域的培养之外，东软还将为其定制“领导力”等方面的课程。即使是同样的职位系列，员工在东软内部仍然有跨部门流动的机会。同样毕业于东北大学的阎雪芬进入东软之后的第一个项目是日本的外包项目。 在这个项目小组做了一年编程之后，她赶上了一个好机会：商用软件事业部的另一个部门需要一位懂J2EE Struct的项目副主管（Subject Leader），就在东软内部发布了招聘启事。 她觉得机会不错，
109、就去应聘。因为她有相应的项目工作经验，面试的时候很容易就通过了。从此，她进入了业务一部，开始做日本的物流和零售行业项目。如今，阎雪芬已经升为项目软件经理，手下管着八九个人，她希望将来能够往技术和管理相结合的方向发展。 令阎雪芬感到异常兴奋的是，去年年初她收到了一封人力资源部的电子邮件，告诉她已经纳入东软的骨干员工培养计划，这不仅意味着她已经进入了东软员工排名的前20%，也意味着东软将会为她量身定制一套培训方案。而在设计激励机制甚至期权激励的时候，东软也会优先考虑这些骨干员工。据东软方面透露，去年不包括内部场地和内部讲师的开支，东软仅仅用于采购外部培训项目和支付外部培训讲师的支出就超过了1000
110、万元。 返回【我做HR】如何去影响不同风格的领导对于HR从业者来说，与领导保持和谐的关系，是非常必要的HR决策多数情况下需要人力资源经理和老板共同协商确定，我们的制度、方案需要在老板的理解、支持下才能够有效实施。但是，获得老板的支持和信任，往往需要我们根据老板不同的管理风格，而采取对应的汇报、协调、沟通方法。人格测验15FQ+把领导风格分成了5种类型：指导型、授权型、参与型、咨询型、谈判型。本文以这5种类型为基础，阐述针对不同领导风格的领导，HR们应该如何影响才会更有效果。指导型领导“指导型领导”的特征是对事情该怎么做以及何时做有坚定的观点。他们几乎没有留给下属展现自主权的余地，相信下属应该坚
111、持最初制定的方法和进度。指导型领导有很高的目标定向，特别关注结果，倾向于密切注意他人的行为和表现。这可能会使他们显得有点冷漠，这种印象可能被下面的事实强化，即他们更愿意认同自己的观点，而不是鼓励他人提出想法。作为一个特别自我定向的领导者，他们可能会不考虑他人的想法，代价是自己的想法也可能别拒绝。当然，只是在他们自己的判断和能力被质疑时，这才会是个问题。如果你的上司的领导风格是指导型的，请注意，你一定要充分领会他交待的工作的意图，并坚决地执行。在提供建议的时候，应该委婉，或者通过第三方提出建议。他可能会关注你的工作细节，并且会毫不留情的批评你的不足，即使如此，也不用太放在心上，因为他对待谁都是如
112、此。授权型领导“授权型领导”的特征是把工作授权给下属。由于他们的风格不是非常的民主，授权的过程可能没有商量。因此，下属通常是被分配给任务，而不是积极参与决定项目应该如何进行。然而，一旦工作分配下去，领导几乎不再提供任何指导，在很大程度上会期待下属的工作只需最少的监督即可。尽管不是人人都喜欢这样的领导风格，但是那些天生独立的人可能会喜欢有这样的领导所给予的自由。如果你的上司是授权型领导，你可以充分发挥自己的才能了。但是，你必须无条件的完成他交待给你的目标。在向授权型领导汇报的时候，要把汇报重点放在结果上，过分的绞缠细节和过程，会让他失去耐心。同样，他会非常信任哪些可以独立有效地完成任务的员工，包
113、括这些员工提出的建议。参与型领导“参与型领导”主要关注团队作为一个整体能做出最佳表现。因此, 他们鼓励团队的所有成员做贡献, 并且相信群策群力自然会找到解决问题的最好办法。他们不大可能把自己的愿望和观点强加给其他成员, 只会充当民主过程中的带头者。这会确保给每个成员都有表达自己观点的机会, 没有一个人会对团队决定施加不成比例的影响。如果你的上司是参与型的领导，那么你一定要融入到他所管理的团队中，他的决策很民主，但是有可能会影响到决策效率。如果希望影响参与型的领导，那么最好在团队会议中提出建议，如果，能得到其它团队成员的支持，那么建议被批准的可能性就更大了。咨询型领导具有“咨询型领导”风格的人看
114、重集体讨论, 并且倾向于鼓励个别成员做贡献。然而, 尽管集体讨论本质上是很民主的, 但当有多个可接受的提议时, 到底选哪个一般由咨询型领导作最后决定。因此这种领导风格的效力取决于个人权衡成员提出的每个观点利弊的能力, 也取决于他们鼓励他人接受最后决定的能力, 因为最终的决定未必是大多数人都已赞成的。咨询型领导比较在乎过程民主，而不一定在乎结果民主。决策之前，他已经有了明确的想法，决策的时候只是征求一下大家的意见，对自己的想法进行补充。但是，如果员工提出的想法和咨询型领导吻合就最好的结果了。因此，在向咨询型领导提出建议的时候，不要把建议提出的太过完美，要给你的领导一些“画龙点睛”的机会。谈判型领
115、导“谈判型领导”通过激励手段等方法来激发下属朝着共同的目标努力。通过谈判，努力达成某种相对于其它团队成员对双方都公平的安排，以激发成员以特定的方式工作。谈判型领导非常依赖他们自己的说服技巧去实现既定目标。他们也会运用自己非常成熟的形象管理技巧根据所处情境使他们的方式缓和下来。谈判型的领导非常注重激励技巧，并努力追求公平、双赢的结果。向谈判型的领导施加影响，必须以公平、双赢为前提，你需要提出比较系统的方案，而不是一时冲动的简单建议。返回【职业发展】“小沈阳”的职场之道提起2009年的“牛”人，非小沈阳莫属。不仅春晚上的亮相显得格外熠熠生辉，开通的博客在短短两天内点击率突破百万，而且身价陡增，成为
116、真正的人气王。然而，他的职场之路不是一帆风顺的，执着与努力才使他获得最后的成功，是位名副其实的“职场精神领袖”。小沈阳成功原因概述1.小沈阳不算是帅，但是对待表演很认真；2.小沈阳不算可爱，但是每一个动作都很自然不做作；3.小沈阳是三角眼，但是眼神里满是对观众的期待；4.小沈阳还很青涩，但他对待粉丝却很用心；5.小沈阳不是大众化的表演，正因为独树一帜震撼了我们的表情肌；6.小沈阳的表演不是我们一贯见到的完美包装过的演出，但我们不得不佩服他过人的演技和勇气。【修炼内功篇】小沈阳的成功，离不开自己的努力与坚持。就像职场中的每一个人，修炼好内功才是关键。任何方式的成功，都离不开自己不懈奋斗。让自己不
117、断保持新鲜春晚之前，小沈阳在沈阳已小有名气，只不过还没有达到家喻户晓的程度。最初，他的表演无新意可言，都是别人的老套路、旧包袱。后来，他借用男扮女装的创意，开拓自己独有的风格，这样的表演定位使他树立了自己特有的形象，给人耳目一新的感觉，观众也赞誉他“小沈阳一亮相，众口不再难调”，奠定了成功的基础。职场之道：职场藏龙卧虎、新人辈出，必须时刻保持竞争的理念和竞争的态势，以适应职场永远的变化。人人皆为我师。与周围的人打成一片，培养良好的人脉，期待每天可以向可能见面的人取经。对周围的人保持高度兴趣，制造对双方互动有益的话题。及时进补抢先机。计算机、英语等都是比较热门的项目，这类培训更多意义上被当作一种
118、“补品”。随着职场进入了后学历时代，学历之外的“素质训练”将被用来证明你比别人更优秀。保持年轻的心态。改变心情不妨从改变形象开始，这样看上去更有活力，更有竞争力。创造“个人品牌”春节晚会上节目众多，但能给观众留下深刻印象的却很少。小沈阳之所以能一鸣惊人，是因为他处处都彰显核心竞争力，在人们已经厌倦了那种单一“表演”的时候，他的表演不是歌星的一首歌，也不是小品的调侃，而是艺术的“集成”，是一专多能。不仅专业功底扎实娴熟，而且具有无人可及的模仿能力和熟能生巧的舞台张力。实力与内容上舞台，自然辉煌即来。职场之道：打造自己的核心竞争力是关键，一旦形成，很难受到挑战和竞争。首先要自信。必要的自我肯定，相
119、信自己具有某种能力或优势。将身体语言作些调整，比如面带微笑、坦率开通，以心理暗示增强自信心。团队精神永远需要，尽可能参加更大的项目。在与团队的合作中，缺点可以得到互补，特长可以得到延伸。而不断地参与更大的项目是提升个人价值最快的方式，当一个大规模的项目还在讨论的时候，应该积极举手，表示愿意参加。做不可替代之人。职场上的事情很多，如果你的工作别人无法替你完成，那么你就成功了一多半。所谓“一招鲜，吃遍天”，把自己的特长发挥到极致，尽可能将它磨练到庖丁解牛那种程度，必然会得到钦佩和赞赏。【外部提升篇】正如千里马需要伯乐的慧眼发掘一样，成功需要个人的努力，也需要机遇的青睐。然而，机会不是静静等待而来的
120、，同样要靠自己的打拼获取。机遇青睐有准备的人小沈阳亮相春晚一波三折。2008年1月有机会参加央视春晚的审查，送选节目我要当明星，惟妙惟肖地表演，震惊四座，但最终被评价为与春晚主题不够相符未能演出；2008年2月再次应央视春晚导演邀请参加元宵晚会的录制，正式播放时因节目时间过长未播出；2009年参选春节联欢晚会，从而一炮走红，出场身价也由500元飙升至50万元。职场之道：把握每一次成功的机会。每一次成功，无论大小，都是能力的象征与价值的肯定。有危机意识。每个人的职业生涯里都会遇到危机，有竞争的危机，也有失业的危机。所以，脑子里要时刻崩紧这根弦，早做准备、多做准备，才不会在危机来临之时不知所措。善
121、于经营自己。现在是一个前所未有的个人容易成功的时代，在人才的供给与需求市场上，信息不对称的结果就是谁更懂得经营自己，谁就更容易出位。对失败进行正确的原因归结。一个人的“归因”很重要，它直接影响到对待其它事情的态度，从而可能对自己处理一些事情的能力产生影响。修炼良好人缘台下的“小沈阳”丝毫没有“腕儿”的架子，十分“亲民”，与粉丝打成一片；对待恩师，也倍加尊重。演出成功后，他不忘感谢师傅的提携，还在后台和众徒弟按照东北的习惯，跪地给赵本山磕头拜年，感谢师恩。赵本山也夸爱徒“很像年轻时的自己。”所以不管多么困难，赵本山都力保徒弟登台，才使小沈阳最终登上了春晚舞台。职场之道：人脉是“长期经营”、“长期
122、投资”的结果。良好的人脉关系对职业生涯发展有着重要的影响。人脉需要经营、培养及维持。不管是一条人脉，或是由人脉伸展出去的人脉，都需要长期的付出与关怀。让自己成为可爱的人，待人以诚，表达关心和感谢，维持适时的互动，就是人脉经营的秘诀。职场处处皆贵人，不要只看着人脉中的显贵而忽视其他更多的普通人。在适当的时机，任何一个普通人都可能扭转干坤。人脉是一种“共荣”关系。毫无诚意的点头之交等于零，在你利用别人前，要先创造自己的“可利用价值”，先有付出才有回报。当你是知识丰富的资讯提供者，别人有需要时，就要不吝提供。后记：用积极的心态迎接挑战小沈阳在春晚上说了一句有趣的台词“人这一生可短暂了，有时候跟睡觉是
123、一样一样的，眼一闭一睁一天过去了，眼睛一闭不睁，这辈子就过去了。”的确，既然怎样都是生活，为何不用积极向上的态度过活呢?金融危机不期而至，打乱了我们平静的生活，不过仔细想想，如今已成为时尚话题的经济危机同样带给我们许多积极的影响。至少我们知道，幸福生活是来之不易的。许多人重拾丢掉多年的勤俭节约的传统，成为了“抠抠”一族，学会了理财与省钱；有人甚至喊出“我爱金融危机”的口号，因为金融危机让他们的幸福感陡增；金融危机也提升了人们对待就业质量的价值观；更多人从中得到了锻炼。挑战有时也与失败并存，我们所畏惧的也许莫过于此。可是，纵使失败了，但因为我们迎接了挑战，并且尝试了痛苦。所以失败并不等于输，我们
124、仍是生命的赢家。如同小沈阳“三进三出”冲刺春晚未果，依然积极面对，最终“苦尽甘来”，获得成功一样，我们也要用积极的心态迎接一切挑战，职场打拼的秘诀无非如是。返回【古今纵览】职场“士兵突击”十大心法职场心法一：职业经理人不管你身处何处、何种外部环境，都不能没有目标！自己想要的东西，我们称之为个人的目标。树立目标的核心问题在于：你目前是谁？你想成为谁？要用多长时间成为？目标定位不同，则个人的成长路径选择、达成目标的实施手段以及个人的精力付出等方面一定会有很大不同。一个刚走上社会的大学毕业生在毕业后的短时间内一般还不太可能为企业创造太多的价值，此时如果不能认真地思考、并清晰地规划自己的目标问题是非常
125、可怕的！现实生活中，很多人处于士兵突击中五班班长老马所说的“你现在混日子，小心将来日子混你”的状况而不自知，成天处于郁闷、忐忑、烦躁的不快乐状态。细细分析这种不快乐的根源后，其实就是因为不知道自己的目标是什么！职场心法二：无论你身边的环境如何，你只要用心做事，就一定可以影响它！如果你真是个牛人，那就改变它！其实，对于每一个职业经理人所处的环境来说，对于身边的环境而言，选择一般有四种：一是离开它：通过跳槽等途径去主动求变，以实现离开它的目的；二是改变它：所谓人因心境而变，环境因人而变，千里无人的荒漠有的人看来是死寂、可怕，有的人能写出“大漠孤烟直，长河落日圆”的美好诗篇。三是适应它：如水般遇方则
126、方、遇圆则圆，如果自己真的无法改变那就去选择适应它！四是抱怨它：这是最为愚蠢但很多人并不自知，却乐此不疲地使用的方式。职场心法三：这个世界能真正给你自尊的人，只有你自己！现实的生活中，一个人的主权来自于一个人的实力！道教圣地四川青城山上有一副对联是这么写的：事在人为，休言万般皆是命；境由心造，退后一步自然宽；有心人读了一定会有醍醐灌顶的感觉。因为是“事在人为”，所以今天我们自己的好坏、得失、成败都是由自己昨天的行为所决定。其实，现代社会中必然或多或少地存在一些不公平现象，不管你去到哪里，无论工作氛围多么的友好，实际上人都是分级与排名的，就像在联想公司，你可以称呼杨元庆为“元庆”，但并不代表你和
127、他地位平等。我们需要做到的就是明白自己的层级，并务实地通过不断的努力工作以争取获得更大的舞台。职场心法四：人不能太宠自己！无论今天的你是多么的优秀，但你都一定可以更加卓越！在遇到困难时，既可以选择说自己不行而像孩子似的躺在地上撒泼耍赖，也同样可以选择像许三多接受特种部队挑选过程中那样咬紧牙关安心面对，用自己的意志作支撑去亲身体验“天将降大任于斯人”时的煎熬与锤炼！职场心法五：心在哪里，收获就在哪里！如果一个人能正确看待企业与个人之间的关系，则一个职业经理人的思维顺序应该这样才是正确的：1、我会什么？2、我能干什么？3、我干的怎么样？4、我给我的企业、我的客户带来的价值是什么？5、我个人的收获是
128、什么？职场心法六：做好工作，做出一般人做不出的漂亮结果，就不用担心人会发现不了，尤其不用担心你的直接领导发现不了！士兵突击的剧中，许三多因为不与其他人同流，成功带头修建起红五角星石头路这一个漂亮的结果，被团里的直升机大队发现既是偶然更是必然。很多时候，我们必须清醒地知道自己可能就是一颗普通的沙粒，而不是一颗光彩夺丽的珍珠。若要使自己卓然出众，那就要努力提升自己，让自己从沙粒质变成一颗光彩圆润的珍珠,让自己成为那“万绿丛中的一点红”，让别人发现你的成本比较低！衡量一个人的水平一般人都用是否有一技之长去看待，但一技之长的关键在于技的“长”，而不在于“技”的本身。俗话说：一根针也能扎透麻包。如果自己
129、是钢钎，难道会连一根针还不如？所以，职业经理人很多时候要能从自己的问题角度出发进行答案的思考为什么自己有才却没有人发现呢？或许根本原因在于自己仅仅是一棵不出众的树而不能“木秀于林”。如果认为自己真是人才、真是千里马，那就用结果表现出与众不同的能力来，到时或许伯乐会自动找上门来了。职场心法七：职业经理人员必须要将自己的客户关系公司化一家公司给我们费用、付我们薪水、支持我们资源的目的绝不是希望我们去控制企业，否则，当这种违规行为与企业利益到了水火不相容的地步时，每一家公司的选择都一定是可想而知的！职场心法八：想到做到（可能）得到。从职业经理人的角度来说，虽然“做到”很关键，但是“想到”也同样很重要
130、。战略管理学家魏斯曼说：“一个问题的解决总是依赖于与问题相邻的更高的一级。即，问题决不可能在它出现的那一层面得到解决”。清晰地指出问题是解决问题的一半，所以作为称职的职业经理人需要能正确的发现问题、分析问题、解决问题、总结经验，从问题的来源入手，找到解决问题的关键所在。作为一名职业经理人既要能预先地谋划“想到”，也要能快速地去实施“做到”，职业生涯中需要我们经常作如下思考：我应该做哪些工作才能提升自己及公司的绩效？我的绩效的提升的关键点在哪里？我最近所做的工作是否对绩效有贡献？我应该如何改进我的工作方式、方法？职场心法九：是人就一定有优点，作为一个领导一定要善于发现下属的优点，而不能总是去抓住
131、下属的缺点，要能合理地引导下属、教育下属、帮助下属。领导与员工的最大区别在于，领导首先是一名教育者。管理者自身的素质往往无法最终左右最后工作结果的质量，他所领导的成员素质才是真正决定着最后的成败。因此，优秀的管理者，必须要能让自己的部下更优秀，这也是员工凭什么会一直跟着你的关键所在！对于具有培养潜质的好的下属，首先一定要从思想层面入手，进行合理的教育与引导；其次要能给予其以具体的方法指导，最好再能提供一套合适可用的工具进行辅助。职场心法十：人要学会感恩，尤其对于那些帮助了自己成长的人，包括自己的竞争对手！有的人因为受不了领导的严厉而辞职跳槽，也有的人认为领导的严格可以帮助自己可以更快的获得成长
132、。所以说，事物都有两面性，关键在于自己怎么看待。从一名职业经理人的成长角度来说，遇到挑剔的顾客未必就是坏事，最少他可以帮助你深度地发现自己未曾发现的问题点。不经历风雨，怎么见彩虹？比如，在市场营销过程中，如果真的没有人骂你、贬低你其实挺可怜的，这样结果的一般原因在于我们的工作做得较烂。返回【职场健康】“宅人族”小心患上自闭症七成网友认为自己很“宅”，22.41%的网友最长一周“宅”在家中，痴迷于网络游戏和虚拟世界，不愿意多与陌生人接触，不爱结识新朋友调查显示，随着当代信息技术的发展，越来越多的宅男、宅女因为过分依赖网络所形成的虚拟世界，正逐渐脱离现实世界，甚至出现新型“自闭”。专家提醒，“宅人
133、族”可能退化基本社交技能，甚至会患上“电脑自闭”，导致心理障碍。现象一：资深宅女电脑做伴诱发“自闭”SOHO一族宋小姐是位典型的“资深宅女”。现年26岁的她“宅龄”已有4年。她表示：“我本身就是个懒人，懒得出去买吃的，懒得逛街置衣，懒得运动，懒得和朋友K歌泡吧，有时甚至懒得说话所以，大学毕业后，就选择了可以不用出门的工作SOHO一族”宋小姐自认为，只要有了电脑和网络、电视和音箱，就不需要理由出门了。她的作息是：每天睡到10点起床，穿着睡衣打开电脑，上淘宝把看中的衣服买下来，再去零食店看有什么新货，上网看个新电影，通过网络把订阅的全世界报纸、博客读一遍；中午电话叫个外卖；下午再工作，晚饭同样也靠
134、外卖解决。用她的话来说：能不出门就不出门，即使出门了，活动范围也在半径2公里内，还能节省车费和精力。专家点评：部分“宅人族”是逃避压力随着现代网络的普及，越来越多的人形成了对网络的依赖。不少年轻白领白天精明能干、绞尽脑汁、疲于奔命，但夜晚或节假日足不出户，懒得像猫，独享一方“宅人”天地。“宅男宅女”下意识地逃避人际交往，把从外界感受到的压力在内心世界缓解，也是他们自我保护、应对压力的一种逃避方法，某种意义上也是一种新型自闭的体现。针对部分“宅人族”现状，华东师范大学心理咨询中心主任叶斌提醒，长期沉迷于网络的虚拟世界，往往会脱离现实生活。长期缺乏与人交往，会导致基本社交技能的退化。宅男宅女还应多
135、出去走走，在不断与人交往过程中提升自信，认识到自我存在的地位和价值。现象二：职场压力导致“办公室自闭”28岁的张先生是IT程序设计员，他每天大约有18小时对着电脑。一到周末更是废寝忘食，眼睛几乎不离屏幕，激战24小时也是家常便饭。张先生说：“我是个比较沉默的人，在公司也经常被忽略，同事聚会我去过1次，感觉很没劲，就再也没去过。和同事也没什么特别的往来，我和他们不知道说什么，所以我平时晚上和双休日只能和电脑为伍，打打电脑游戏也不错。我在游戏里可厉害了，游戏中的世界比现实世界有意思多了。我一打游戏，有时一天都不用说一句话。”虽然他在公司经常被冷落，但在网上，却独领风骚，用MSN和QQ与朋友交流，在
136、QQ里更是有无数红颜知己。专家点评：“宅人族”易变成社交缺失族很多像张先生这样的IT男，平时都忙于工作，人际交往的圈子又狭窄，一个办公室的同事甚至都用MSN交流，也不会面对面的说话。这样的沟通方式虽然便捷，但是反而让很多年轻人的心理在虚拟世界中日益封闭，人与人面对面沟通的能力大大退化。与人交往时，出现恐惧、自卑、害羞、封闭心理，宁愿缩在自己的“壳”里，慢慢变成了社交缺失人群。现象三：整天泡网吧患上“电脑自闭”初二生小天 （化名）原本品学兼优，是老师和同学眼中绝对的优秀生。“自从迷上了网络，他好像变了一个人，说话少了，成绩直线下降，整天泡在网吧里，甚至最后发展到逃课、夜不归宿。小天妈妈焦急地说：
137、他每天对着电脑，也不出门，一整天可以不说一句话！不少像小天这样的高中生上网成瘾，由于自控力差，甚至容易被网上形形色色的图片或游戏吸引，面对网上新奇、刺激信息又难以分辨优劣，沉溺于其中。再加上缺乏家长或老师的合理指引，不少学生更是把网络当成游戏场，成为他们逃避现实压力和寻求刺激的地方。专家点评：内向者更易患“电脑自闭”通常容易陷入网络的人内向、敏感、自卑，现实中与人建立起来的联系不足以满足他们正常的情感需求。但网络的虚拟性使他们不必担心自己被拒绝，反而能更轻松地与人交流，这种轻松的感觉一方面让他们在网上与人交往的能力进一步加强，在网上自我感觉更为良好，另一方面也愈发强化了他们对网络的依赖。许多独生子女本来就比较缺乏与他人沟通的机会，如果再沉迷于网络，就会使他们减少和人交流的愿望，甚至会患上“电脑自闭”，导致心理障碍。返回花旗银行管理与人力资料本专题的内容包括：花旗银行管理与人力资料和案例分析等。如需要请来电索取（仅提供电子版）。TEL：010-83514101转801021-28452956服务热线：15900615784E-mail：返回人力资源管理20090507第17期 第 42 页 共 42 页
