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1、1XX 股 份 公 司人才培养与人才梯队建设管理办法2目 录第一章 总则 .1第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 .2第三章 岗位轮换 .3第四章 内部兼职 .4第五章 人才调配 .5第六章 考核与评价 .6第七章 淘汰与晋升 .7第八章 附则 .71第一章 总则一一一 目的建立和完善公司总部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在 职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后 备人才 队伍，以便建立公司总部的人才梯队， 为公司总部的可持 续发展提供智力资本支持。本制度中的公司总部是指 XX 股份公司，子公司是指 XX
2、 下属的控（参）股公司。一一一 原则坚持“内部培养 为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出” 的方式进行循环培养。一一一 人才培养目标公司总部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行” 的人才培养政策，即公司总部培养专 家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。一一一 人才培养组织体系公司总部建立“ 统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为公司总部人才培养的组织协调
3、部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。一一一 主要内容1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、 内部兼职；4、 人才调配；5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、 人才培养的考核评价；27、 晋升与淘汰。一一一 适用范围各单位，包括公司总部各职能中心、部 门及所有下属子公司。第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选一一一 目的通过科学的测评，慎重地甄选， 选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以 树立公司总部用人及人才晋升理念。一一一 甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服
4、众”的假设。（二）关键资质：基于“ 在每个 岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效” 的假设 。（公司总部十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计划组织能力；4、管理控制能力；5、 应变能力；6、执行力；7、 创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12 、承受压力的能力。 ）（三）综合素质和潜质1、 性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试一一一 甄选工具1、 基本条件通过个人材料进行
5、分析。32、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。一一一 关键岗位继任者甄选关键岗位主要指公司总部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司总部关键岗位的数量可按公司总部当前中高级岗位总数的 2030%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选 定 13 名候选人，如果公司总部内部没有合适人选，可考 虑以外部招聘的形式进行储备。一一一一 后备人才甄选后备人才主要是指公司总部为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司总部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据公司总部制定的甄选条件进行初步提案，并由人
6、力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定。一一一一 关键岗位继任者甄选程序1、 各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单；2、 人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评；3、 人力资源中心和各子公司人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；4、 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。一一一一 后备人才甄选程序1、 各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单；2、 人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定；3、 人力资源中心策划后备人才的整体培训方案；4、 培训方案的实施；5、 培训效果的反馈。第三章 岗位轮换一一一一 轮岗对象及目的4岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管
7、理骨干，目的在于为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。一一一一 轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。一一一一 轮岗比例（年度）1、中高层管理人员20%；2、管理、财务、技 术、品质、营销类人员20% ；3、后备人才 80%以上。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。一一一一 轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。一一一一 轮岗审批1、 公司总部各单位内部轮岗：由各单位自行审批报人力资源中心备案；2、 跨单位轮岗：由各单位提案人力资源中心审批； 3、财务系统人员轮岗：由部门提案子
8、公司、财务中心审核人力资源中心审批；4、 中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案人力资源中心审核报公司总部总经理审批。一一一一 轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位， 轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核 结 构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。5第四章 内部兼职一一一一 兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司总部培养和储备人才。一一一一一 适
9、用对象中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。一一一一一 兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼 职部门 具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任 务，在兼 职业务上接受兼 职部门领导的管理。一一一一一 兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。一一一一一 兼职形式和职务内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理 职位或副职为主。一一一一一 工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部
10、门负责人的考核。同时，兼 职人员工作计划应报派出部门备案。2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原 单位工作的方式。一一一一一 人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。2、审批程序：各单位提案，人力资源中心审批。 （中高 层管理人员和专业技术人员需公司总部总经理审批）3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责 、权限和工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且6有责任安排兼职人员的工作。第五章 人才调配一一一一一 调配目的消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才
11、内部合理流动，优化配置公司总部内部人力资源。一一一一一 调配原则1、 符合公司总部人力资源整体发展战略；2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；3、 符合员工个人能力和潜力的发挥；4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。一一一一一 调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。一一一一 调配申请由需求部门向公司总部人力资源中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源中心根据提交的申请， 经过审核确认后， 对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。一一一一一 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的
12、方式得不到解决时，公司总部人力资源中心有最终裁决权。第六章 考核与评价一一一一一 目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。一一一一一 考核对象7以职能中心和子公司为考核单位。一一一一一 考核周期考核周期为一年。一一一一一 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定。一一一一一 人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。第七章 淘汰与晋升一一一一一 目的通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制， 优化公司总部管理人员队伍素质。一一一一一 淘汰和晋升比例中高层管理人员每年淘汰比例为 510%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。第八章 附则一一一一一 本办法经公司总部总经理办公会批准后发布执行，公司总部人力资源中心负责制订、修改并解 释。此前有关公司 总部对 控（参）股公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本 办法执行。一一一一 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。8一一一一一 本办法从下发之日起执行。
