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1、北京移动建立以客户为核心的集团客户业务运营管理体系项目建议书建立以客户为核心的集团客户业务运营管理体系（项目建议书）By Analysys International Feb. 2008易观国际（）2008年 3月目录一、项目背景及对项目的理解二、项目总体思路与内容三、项目工作方法四、项目组织与成果渠道管理中所面临的管理难题在支撑环节中所面临的管理难题在客户管理中所面临的管理难题在产品、方案、网络、数据等方面的支撑上所面临的难题在业务管理常态化方面所面临的管理难题竞争对手（中国电信）的跨部门协作机制除此以外，电信为了更好的适应集团客户需求和提高服务响应质量，还有很多有益举措：1、建立政企客户质
2、量手册2、建立渠道合作和管控体系3、建立销售职业化模型，提高销售队伍和体系的职业化和专业化发展。 。 。 。 。 。售前售中售后帐务IT部门/行政部业务部/IT 部业务部/IT 部采购部/财务部客户大客户部和维护部门网运部大客户部帐务中心营销服务技术支持业务提供工程实施帐务处理网络维护电信工程部客户经理技术经理项目经理维护工程师服务经理帐务经理客户财务和采购部网络运营和系统运营业务和技术规划决策者/业务使用者国外优秀运营商（德国电信）的组织结构分析德国电信有针对集团客户的单独业务管理部门，同时根据企业规模对目标客户进行细分，并组建相应的职能部门在某省公司集团客户业务运营管理体系建设过程中，提出
3、了业务运营与管理的框架体系建议售前售中售后需求管理业务支撑与信息平台产品实现营销推广客户服务工作管理体系工作环节前端业务运营体系-项目核心后端业务管理体系安装与实施客户反馈受理客户维系营销策划与评估营销执行与监控需求挖掘与分析项目评审与试用签约项目运营支撑系统信息平台合作伙伴库标准产品库部门资源库（管理办法、规范等）业务框架及概念设计产品开发及测试1.环节定义2.组织架构3.人员配置4.职责分工5.业务流程6.工作载体7.工 具 库8.工作考核SI管理体系产品管理体系营销管理体系集团业务网络支撑保障体系模块行业案例库投诉故障库合同管理库服务管理体系跨地服务管理体系考评管理体系财务支撑管理体系业
4、务管理体系投诉管理体系信息管理体系客户关系管理体系管理支撑系统经分系统客户经理管理系统电子工单系统根据对集团客户业务的理解，我们认为集客业务工作体系的理论框架的核心实质是：把握方向、提升系统化能力、完善执行策略，最终达成绩效驱动、目标驱动前台运营用户研究业务模式应用组合市场营销后台管理效果评测平台管理支撑系统流程架构方向把握战略制定战略定位谁来做怎样做目标评测工作体系的范畴：工作体系的构建内容售前售中售后端到端“一站式”流程体系规范工作模板及工单管理制度及实施细则平台支撑组织机构和职责分工考评体系方向系统化能力策略执行考核这一项目所涉及的咨询范畴和内容运营管理视角不同视角集团客户部视角这一项目
5、，我们需要清晰刻画项目的视角， 是集团客户部视角，还是运营管理部视角，这牵扯到管理的幅度与范畴。同样也需要明确这一项目所涉及的业务范畴，是否涉及集团客户部所属的完整的组织、岗位、职能、流程，以及管理规章与制度。或者，仅涉及业务运营流程和制度、而不涉及管理流程和制度最终确定范畴、内容、咨询周期产品管理视角因此，建立以客户为核心的常态化集团客户运营管理体系势在必行，这一点是本项目目标的核心所在实现集团客户部内部，以及相关部门间的业务流程穿越明确组织、岗位定义、配置、权责规范流程体系和相应的管理制度和办法，保证集团客户业 务各环节的高效紧密配合建立以业务流程为导向的部门协作机制建立集团客户业务运营诊
6、断和改进监控体系集团客户市场规模、投入不断增加，服务领域不断扩大集团客户总体市场规模巨大客户规模不断扩大根据中国统计年鉴 2006数据，截至到 2005年底，全国政企单位总数达到4468万，其中中小企业数量达到 4200万，规模以上企业总数达到 37.16万，教育科研单位总数达到 62.72万，医疗卫生机构 29.90万，金融机构总数达到8.25万收入规模不断扩大研究数据显示，中国集团客户电信市场业务收入规模将从 2006年的 6248亿元，增长到 2010年的 8512亿元 集团客户服务领域不断扩大客户群体范围不断扩大主要包括集团成员、单个企业和集团客户以及行业客户业务服务种类不断丰富语音及
7、其增值服务、针对特定需求的信息化服务以及整体性综合性信息化服务服务对象范围不断扩大服务对象从最初的人逐渐扩大到人和机器（终端）集团客户要求特殊，标准高，涉及部门多集团客户特殊需求举例集团客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售集团客户对服务人员的技术能力有更高的要求对集团客户的服务往往需要多个运营商部门的协调与合作可归纳以下方面对集团客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要可能涉及的部门新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分公司银行酒店安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度廉
8、价、方便的长话与上网服务以提高客房运营商服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统咨询故障排除/维修新产品/业务优缺点比较权衡价格结构及合理性已投入使用的产品/业务各种功能/特点/适用范围发生问题的可能原因，避免问题的注意事项问题诊断与排除的能力与速度对发生问题提供的解释集团客户业务要求特殊、标准高、涉及部门多售前、售中、售后环节对业务环节标准化均有较高的要求目前的情况集团客户的希望运营商方面能够深入了解集团客户自身的业务，以探寻其需求的疼点。并提供量身订制的全面的解决方案和符合自身需求的产品与服务；通过更多渠道准确了解运营商的产品与服务。客户已经达成购买意愿，不能通过各种渠道有效申
9、请业务开通；运营商服务响应速度慢，业务开通过程复杂、不清晰，业务开通时间长；业务介绍的模糊造成使用过程中的障碍及困难。了解有效的业务申请开通渠道，以及如何进行业务申请、开通和受理进程查询；提供标准化的自服务支撑，如提供疑难问题解决手册等；运营商能够高效地开通业务，并确保业务的顺利使用；建立标准化的高效的内部服务流程，提升服务的使用体验。客户不能寻找到有效的解决问题的途径与渠道，造成问题解决时间长；售后服务的问题不能快速得到解决，有时要辗转多次才能找到合适的负责人；业务终止复杂程度高。明确各个岗位工作人员的责权利，高效地对服务进行支撑；根据客户的情况设计行之有效的服务体系，使客户能够方便地得到运
10、营商迅捷服务反应。售前服务售中服务售后服务客户传达的需求散落在运营商的各种渠道中，未能有效汇总、统一提炼，反馈给产品开发部门；营销渠道单一，大部分依靠客户经理和业务推广人员进行宣传，业务信息传递不够有效、准确和统一。集团客户业务运营体系不完备是阻碍业务进一步推进的主要原因前台运营后台管理用户产品营销评价管理(外部管理)(内部管理)(管理支撑)方向与战略方向把握战略制定业务模式应用组合用户研究市场营销效果评测合作管理流程架构支持系统基于细分客户群的核心需求尚不明确，尚未形成拳头产品尚未构建有效的营销推广和服务渠道，推广没有规模化，普及率低针对集团客户业务的运营理念仍然存在在头疼医头、脚疼医脚的状
11、态，运营管理体系仍然不完备，缺乏从长远考虑运营的长效机制前台运营主要问题：方向与战略问题集团客户业务的战略重点和业务发展规划尚需进一步明确后台运营主要问题：缺乏规范高效面向集团客户的“一站式”业务流程相应的组织结构、职能分工及监控体系有待完善，同样，在集团客户不断变化发展的市场环境下，原有的考核体系与方法已经不能适应新情况的变化，要求建立适应集团客户业务运营需求的跨部门的考核机制行业经理（项目经理）业务支撑中心网管中心项目协调与管理委员会应多中心网络部人力资源部 2了解考核计划1制定部门考核计划3表现记录和评价5对项目经理进行监督和抽查5对部门项目期间绩效完成情况进行 监督和指导4信息反馈6考
12、核结果反馈举例来说，某省公司影响集团客户业务上台阶的两大障碍1、围绕集团客户业务主体工作团队资源不足2、在集客业务支撑上重视程度、资源配合和流程支撑上投入不足1、考评重眼前、不重未来2、考评重服务、不重营销3、考评重完成、不重激励1、虽对集团客户业务有重要性认知，但由于集团客户业务规模处于发展初期，短期发展和长期发展的矛盾观念依然存在2、对集团客户行业信息化需求和应用的理解不够认知矛盾实际投入资源不足基础能力投入和配置不足考评机制激励效应不强过程管理不清晰观念认知管理机制考评适应性差举例，某省公司集团客户业务的核心问题剖析核心问题1.不知道客户需求是什么? 由于没有需求挖掘工具（例如：行业信息
13、化模板）及支撑系统不足，而且一线人员的考核产品导向性很强，造成有效挖掘客户需求能力不足2.有需求不知道有没有能力做？由于没有满足客户需求决策机制和跨部门决策流程（包括人员配备）还不落地，造成决策周期比较长3.如何让决策依据更为清晰？由于研发能力的可视性平台尚未建立，造成一线人员无法通过信息共享平台实时了解研发部门（网络部、业务支撑中心等）的研发容量和可调配能力4.如何业务受理？由于客户服务工作流程的不顺畅及多渠道间协调配合的不足，导致业务咨询与受理的周期过长，无法满足集团客户的需求5.怎么研发？由于研发标准文档缺失和信息平台（产品信息库等） ，造成产品设计缺乏可实施性6.如何实施研发？由于缺乏
14、研发标准化工作流程（包括产品验收） ，造成研发周期长7.如何实施研发？缺乏跨部门项目管理机制以及协调考核机制（如：与客户 SLA相匹配的内部要求、操作标准等） ，从而影响研发质量和研发周期8.如何寻找合适的 SI？由于优秀的 SI资源较少和 SI的引入机制（以何种标准寻找 SI） ，造成无法找到或及时找到合适的 SI承担研发任务，从而影响集客业务9.如何管理 SI？由于 SI产品开发的跨部门协作机制不足和缺乏 SI的有效激励和退出机制，无法提供满足客户需求的产品10.如何营销？由于目前亮点工程在行业复制推广能力不足以及推广过程中的体验营销比较薄弱，造成营销效果不甚理想和行业客户对移动公司的行业
15、信息化认知不足15.如何监控和管理投诉结果？由于地市公司对于投诉处理结果监控和处理标准规范实施的不到位，造成无法满足集团客户的及时性要求和满意度12.出了问题找谁解决？由于目前售后服务的受理渠道的作用发挥得还不是很充分，尚未分流到10086或其他电子渠道，造成客户经理、产品经理售后服务压力过11.如何协调部门实施安装施工？由于缺乏在安装实施阶段的跨部门项目管理（业务开通、业务调度、进度控制等）流程和规范比较薄弱，造成安装实施周期过长，与客户沟通环节脱节等现象13.如何面对日渐扩大的集团客户业务对于 SI提出的新要求？由于尚未建立预警机制和终端的远程维护（解决行业应用终端售后服务方面的问题） ，
16、造成未来随着集团客户业务增加，SI 可能影响服务能力、响应速度和服务质量17.如何有效进行内部考评？由于集团客户业务一线人员的考核机制的集团业务导向性不强，激励性不强，造成集团业务推广存在一定障碍由于考评方面尚未关注客户关系的建立和缺乏客户深度需求挖掘的指标，造成无法从简单销售到关系营销的转变14.如何相应投诉与处理故障？由于缺乏故障处理与响应流程，造成故障发生后不能有效满足客户对于及时性的要求16.如何整合信息库？由于四库（客户信息库 （用于一线客户经理的有效营销） 、 行业模板及案例库 、 开发资源管理库 、 故障受理及案例库 ）的缺失，导致上述相应关键环节处理能力与工作效率不足18.如何进行跨部门考评？由于跨部门的集团客户业务考核体系尚未建立，造成业务支撑，服务保障不落地，无法满足集团客户要求考评体系欠合理过程管理欠完善需求挖掘、把握和产品提供能力不足目录一、项
