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2、吸引了跟多的消费者。,吉野家,吉野家采用的是基于产品成本之上的满意定价策略，吉野家的食品成本与其他竞争对手相比是较高的。所以吉野家的价格优势并不明显甚至是偏贵的。,麦当劳,声望定价法，麦当劳凭借自身良好的品牌优势以及在 顾客中的良好口碑，采取了声望定价法，即优质优价。,必胜客,主要是采用企业的综合成本加上一定利润作为数据依据，并同时参照市场上类似产品的价格和餐厅本身的菜单的产品品项来进行调整。,价格策略,肯德基、 吉野家、 麦当劳、 必胜客的7P策略,渠道策略,肯德基的促销策略,必胜客的促销策略,吉野家的促销策略,麦当劳的促销策略,促销策略,肯德基、 吉野家、 麦当劳、 必胜客的7P策略,促销
3、策略,肯德基、 吉野家、 麦当劳、 必胜客的7P策略,肯德基一直坚持做到员工100%的本土化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地教育发展中心。,吉野家,麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。一种是基本操作讲座课程（BOC），另一种是高级操作讲习课程（AOC），,肯德基,吉野家也认识到员工在服务中的重大作用，然而切实的实施举措还是及其有限的。,“为客疯狂”，企业为基层的员工提供很多有关公司远景和公司文化的培训，帮助指导每位员工了解并理解公司的未来期望，进而对自己未来的职业生涯方向更为明确。,麦当劳,必胜客,服务人员策略,肯德基、 吉野
4、家、 麦当劳、 必胜客的7P策略,肯德基“以速度为本”的快餐企业精神使其特备注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确个迅速。,肯德基,对客服务方面，从配餐员接受成品的目视验收要点，用消毒毛巾擦拭碗边汤汁的细节动作，汤水饮料与主餐准备的先后顺序，产品在托盘内的摆放位置，托盘清洁步骤和码放方法等等，都有明确的操作指导。,吉野家,为了不断提高服务质量，减少用餐高峰期人们的等待时间，麦当劳于2003年4月在中国大陆推出了“59秒服务极速大挑战”的活动。规定在用餐高峰时间，在顾客点完餐后，服务员从取餐到收款结束的服务时间要在一分钟之内，否则就赠送给顾客一杯小可乐，一次
5、来保证服务质量。,麦当劳,服务过程策略,必胜客,为了使必胜客餐厅的消费者能够有一个特别的用餐体验，必胜客的餐厅服务主要包括五个内容：适时地迎客入店，然后安排他们就座快速的为顾客点单，确认并重复顾客所点食物准确观察顾客的潜在要求，保证可以及时地提供餐巾纸、饮料杯等服务向顾客确认所上产品是否正确后，再奉上产品，同时为顾客提供第一片披萨的服务向顾客奉上结账单据时，要咨询顾客是否满意所提供产品与服务。,Page 16,肯德基、 吉野家、 麦当劳、 必胜客的7P策略,肯德基的有形展示,吉野家的有形展示,麦当劳的有形展示,必胜客的有形展示,有形展示,有形展示,肯德基的市场定位,肯德基以家庭成员为主要目标消
6、费者。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。 肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，內层嫩滑多汁以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。,吉野家的市场定位,吉野
7、家的目标市场为1535岁的青年学生和白领阶层，提供健康营养，荤素搭配合理，就餐方便快捷（外送）新产品不断推出，富有创造性和吸引力的产品和服务。吉野家结合自身的特点进行差异化定位。与主流的洋快餐相比较，吉野家专注于米饭类中式产品领域，更符合中国人的口味。,麦当劳的市场定位,2003年 9月25日，麦当劳中国全面更新品牌形象，其品牌LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等，由原来延续了近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”的温馨感觉，全面更新为“ImLOVIN it”（中文版：我就喜欢）嘻哈一派，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念。麦当劳冒险的放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位
8、立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。,必胜客的市场定位,必胜客从1990年开始进入中国休闲餐饮市场，其将“披萨专家”作为企业在中国的宣传形象，把“吃披萨还得去必胜客”作为企业的宣传口号，成功地把自己定位成一个“供应地道美味的披萨、时尚优雅的环境、专业周到的服务的西式连锁休闲餐厅”，大多时候，必胜客已经被消费者当成披萨的同名词。必胜客选择中等以上收入水平的家庭作为目标消费群体。必胜客进入中国大陆伊始就确立了自己的市场定位：以提供精美的披萨产品为主的美食餐厅。事实上，必胜客强调提供给消费者的不仅是披萨，更是一种美妙的用餐体验。在某
9、种程度上餐饮服务其实也具有无形性和经验性的行业特征，因此必胜客的这个明晰的定位策略可以有效地把潜在消费者的注意力“固定”在一个可以感知的产品披萨上。,肯德基的产品策略,肯德基无论是产品内容还是原料采购上都以本土化为核心。为了做到对中国消费者“投其所好”，不断推出具有中国本土特色的产品，已从2000年的15种增加到现在的61种，累计新品上市150余种。2013年肯德基经营的78种产品中具有中国本土化特色的产品有44种，展56.4%，可见肯德基在中国市场的产品策略充分的根据中国消费者的需求进行了调整创新，体现本土化的营销特色。,吉野家的产品策略,吉野家鸡肉饭是仅次于牛肉饭售卖量的主餐饭类，深受女士
10、和儿童喜爱。煎制工艺直接对抗肯德基和麦当劳的油炸工艺，坚持营养理念。作为“牛肉饭专营店”的吉野家，牛肉饭核心地位稳固，销售份额占主餐饭类的六成以上，差异化产品路线明确。,麦当劳的产品策略,注重产品品质：严格选择供应商；严格执行质量标准。积极推动产品本土化：麦当劳的食品品质虽然实行标准化，但这并不排斥其产品口味的多样化，它的汉堡包、炸薯条等主要食品的口味是全球统一，但是也会根据各地顾客的口味推出一些仅在一定地区内提供的新产品实现本土化营销。潜心新产品开发：制定开发程序，确保投放成功；增加产品品种，扩大市场范围；创新产品形式，提供更多选择；增加营养成分，提升产品形象,必胜客的产品策略,目前必胜客在
11、中国大陆市场上产品包括两大部分：核心产品-披萨；附加价值-服务及其他。必胜客在产品的品质上可以做到每一家门店的一致性。这种方式有效地解决了餐饮行业操作随意性的难题，有利地保证了消费者在所有的必胜客餐厅能享受到相同品质的食物。必胜客所能带给消费者的附加价值正如莱维特所指出的，“重要的并不是我们正在销售的基本的、有形的核心产品，而是我们以它为核心所寻求的令顾客满意的整体组合”,肯德基的价格策略,为了适应中国市场变化，打破长期全国统一定价模式，采取差别定价策略。在不同的城市、不同的商圈、不同的地段采取不同的价格。根据中国消费者的需求的不同，采取产品组合定价策略，加快了消费者订餐速度，由于每种套餐组合
12、制订了比较优惠的价格，吸引了更多消费者，达到促销的目的。采用心里定价策略，吸引了跟多的消费者，利用心里定价策略中的尾数定价策略。例如香辣鸡腿堡15.5元、翡翠鱼丸汤7.5元等等。,吉野家的价格策略,吉野家采用的是基于产品成本之上的满意定价策略，吉野家的食品成本与其他竞争对手相比是较高的。所以吉野家的价格优势并不明显甚至是偏贵的。吉野家坚守自己的价格策略，在价格体系不变的条件下，通过吉野家产品优质原料、秘制工艺、餐厅环境、对客服务等提升顾客认知利益。,麦当劳的价格策略,声望定价法，麦当劳凭借自身良好的品牌优势以及在顾客中的良好口碑，采取了声望定价法，即优质优价。在中国大陆，一个“巨无霸”汉堡的价
13、格为10.20元，一个最小的牛肉汉堡的价格为4.80元。利益定价法，这也是麦当劳常用的一种定价方法。如在原有产品的价格基础上再加上少部分钱即可得到新的产品。如在购买套餐时再加一元可以得到一个冰淇淋等，以此来吸引顾客。,必胜客的价格策略,必胜客目前在中国居于市场领导地位，因此其定价很少会比照竞争对手的定价情况来决定或调整其自身的定价，主要是采用企业的综合成本加上一定利润作为数据依据，并同时参照市场上类似产品的价格和餐厅本身的菜单的产品品项来进行调整。必胜客从自身的定位出发，大力运用各种宣传手段来突显自己的产品特色，降低消费者对其产品价格的敏感度。必胜客从来不会针对产品的价格做广告，更多的是提高消
14、费者对其产品的认知。,肯德基的渠道策略,肯德基在中国着力打造本土化的供应商产业链。肯德基在中国有570多家原料供应商。肯德基还鼓励国外供应商在中国建厂，为原本依靠进口的原料也实现了中国本土化供应，如玉米和土豆。肯德基在中国采取的是“不从零开始”的特许经营模式。即将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其使用肯德基品牌继续经营。2008年7月肯德基在中国开通了网上订餐功能，其网上订餐主要是依托实体店存在的直销模式，同时还增加了电话订餐服务。另外，肯德基开发出手机订餐APP软件，并且加入点餐或团购软件，将线下线上联系起来， 拓展了销售渠道,吉野家的渠道策略,吉野家的“即
15、叫即卖”售卖方式，最大程度上保证了产品的品质。吉野家的分销渠道主要还是各家门店。吉野家建立了自己的外卖呼叫中心，呼叫中心集中收集顾客电话或网络订单，由距离顾客位置最近的餐厅负责产品制作和配送，最大限度地保证了产品质量。,麦当劳的渠道策略,麦当劳于1955年首创全球连锁经营模式，是世界上最早、最好和最充分使用特许经营的公司。公司通过授权加盟，向符合条件的特许经营者收取首期使用费，并按特许经营者每月销售额收取服务费和许可费。麦当劳还成立了一个连锁房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向地主租赁土地和房屋。连锁公司以合约的形式向地主租得土地、店面以后，再将店面租给连锁店主，并在其中赚取差额。网上订餐及
16、麦乐送外卖服务。,必胜客的渠道策略,直营店、特许加盟店、“宅急送”。叫停特许经营，必胜客不采用加盟店经营模式，而是由百胜总部统筹管理业务扩张。本土化策略，现在本土化采购的份额已经占95%。因此必胜客才得以降价回报消费者。员工本土化也是必胜客努力的一个方向，特别是中高层管理人员的本土化问题。,肯德基的促销策略,肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部分国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐）。肯德基在中国的广告促销是全方位的，利用点事、户外广告、公交地铁、网络等各种媒介进行覆盖性广告宣传。肯德基的广告策划不仅传递产品信息，更是表达经营理念、体现本土化与人性化，贴近中国消费者生活，力求获得中国消费者的认同感，2003年春节，肯德基的LOGO人物山德士上校扮上唐装，代表了中国传统的家庭、亲情、友情和默契，吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者，本土化广告宣传淋漓尽致。肯德基的各种优惠券是其营销推广最常用的方法，其发放优惠券的途径很多，但与麦当劳的大街发放不同，其主要是结合相关产品，如购买奥利奥附送等，越是获取优惠券的难即成本高，使用的机会也就越大。,
