产品中试管理--从样品到量产

《产品中试管理--从样品到量产》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品中试管理--从样品到量产（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 产品中试管理从样品到量产【2017 年年度时间安排】2017 年 04 月 20-21 日上海 2017 年 04 月 24-25 日深圳 2017 年 04 月 27-28 日北京 2017 年 08 月 21-22 日深圳 2017 年 08 月 24-25 日上海 2017 年 08 月 28-29 日北京2017 年 11 月 23-24 日深圳 2017 年 11 月 27-28 日北京 2017 年 11 月 30-12 月 1 日上海 【参加对象】企业 CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、

2、高级制造工程师等【培训课时】12 小时【学习费用】4980 元/两天 *买一赠一,单独一人收费 3200 元我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：1. 新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；2. 转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；3. 有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运

3、作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；4. 市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？5. 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；6. 产品到了生产后还发生大量的设计变更；7. 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火” 。 。 。 。 。 。本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/ 试产/ 制

4、造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。1. 了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践2. 掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程3. 掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程4. 掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法5. 掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧6. 了解如何建立从样品到量产的管理机制Charles：中企联资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景： 16 年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与

5、开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过年（9704） ，期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 经验年的研发管理咨询经验，主导了 20 多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发 IT 规划等领域。典型客户如下：1) 科达通信2) OPPO3) TCL 家网事业部4) 苏州金龙5) 宇

6、通重工6) 京信集团7) 福建敏讯8) 中电集团某军品研究所 培训经验：曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL 集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯

7、飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近 500 家企业提供了专业的研发管理培训。一、 案例研讨二、 从样品到量产概述1. 企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？2. 研发与制造的矛盾：1）. 制造系统如何面对研发的三无产品？2）. 研发如何面对制造系统越来越高的门槛？3. 研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然4. 中试的定位与发展：1）. 研发（RD） 、中试（D&P

8、） 、生产（P）的关系2）. 中试的使命是什么？ 3）. 中试如何定位？ 4）. 中试的发展问题： 大而全？ 专业化分工？ 产品线划分与共享平台 中试人员的发展定位：广度与深度问题5. 中试的业务范围1）. 中试业务：新产品导入（NPI）2）. 承上：如何面向产品的研发？3）. 启下：如何面向产品的制造？4）. 桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？6. 演练与问题讨论1）. 根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？三、 新产品导入团队1. 新产品导入团队的构成1）. 工艺工程2）. 设备工程3）. 测试工程4）. 工业工程5）. 产品验证6）. 试生产（计划、生产、

9、质量） 2. 新产品导入团队的职责3. 新产品导入团队与产品开发团队的关系1）. 开发模式的演变：串行变并行2）. 并行工程在产品开发中如何体现？3）. 新产品导入团队如何提前介入研发？ 为什么要提前介入？ 提前到什么时候介入？ 提前介入做什么？4）. 新产品导入团队的管理 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制4. 演练与问题讨论1）. 根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机四、 面向制造系统的产品设计（DFM）1. 如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计1）. 从制造的角度来看产品设计2）. 工艺人员介入产品开发过程的切入点：从

10、立项就开始3）. 工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制4）. 工艺设计： 如何提出可制造性需求？ 需要哪些典型的工艺规范？ 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？ 工艺设计与产品设计如何并行？ 产品工艺流程设计 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？ 工艺评审如何操作？ 什么时候考虑工装？ 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件5）. 工艺调制与验证 工艺验证的时机 工艺验证方案包括哪些内容？ 如何实施工艺验证？ 工艺验证报告的内容 如何推动工艺验证的问题解决？ 研发人员如何配合新产品的工艺验证？ 制造外包模式下的工艺

11、如何验证？6）. 工艺管制 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？ 工艺转产评审（标准、流程、责任） 量产过程中的例行监控与异常管理2. 演练与问题讨论1）. 分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？3. 工艺管理平台建设1）. 谁负责工艺平台的建设？2）. 工艺委员会的产生：责任与运作模式3）. 如何进行工艺规划？4）. 基础工艺研究与应用5）. 支撑工艺管理平台的四大规范： 品质规范 设备规范 工艺规范 设计规划6）. 工艺管理部门如何推动 DFM 业务的开展？7）. 工艺体系的组织构成、发展与演变8）. 工艺人员的培养与技能提升4. 演练与问题讨论1）. 分析学员企业的工艺平台建

12、设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？五、 面向生产测试的产品设计（DFT）1. 基于产品生命周期全流程的测试策略1）. 研发测试（Alpha ） 、试验局测试（Beta） 、生产测试 2. 研发测试（Alpha ）与 BETA 测试1）. 测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）2）. 可测试性需求需要考虑的内容（示例）3）. 单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA 测试的重点分析4）. 产品开发过程中测试业务流程分析5）. 企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）3. 面向生产测试业务的产品设计与开发1）. 生产测试业务

13、流程分析 2）. 典型的部品测试、整机测试方法介绍3）. 开发专门的生产测试工装的条件分析4）. 生产测试工装的开发管理5）. 在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？ 如何提出可测试性需求？ 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？ 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？ 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？ 如何进行测试工装的验证？ 如何推动测试验证问题的解决？6）. 如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展7）. 如何进行测试平台的建设？4. 演练与问题讨论1）. 分析学员企业的 DFT 工作做到什么程度

14、？存在哪些差距？如何改进？六、 产品试制验证管理1. 影响产品试制周期的因素分析2. 研发人员对试制准备提供的支持3. 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）4. 试制人员介入产品开发过程的时机1）. 如何进行试制准备（准备要素示例）5. 面向制造系统的验证1）. 研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化2）. 制造系统的验证策略与计划3）. 制造系统的验证方案4）. 如何实施制造系统的验证： 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺） 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备） 结构验证 产品数据验证（BOM 验证、制造文档验证） 产品试制验

15、证（质量、效率、成本）5）. 批次验证报告，验证多少批才合适？6）. 如何推动验证问题的解决？6. 转产评审1）. 研发人员如何支持新产品的转产工作2）. 转产评审的评审组织如何构成？3）. 评审标准是什么？4）. 如何判定是否转产？5）. 评审流程与运作机制7. 产品转产后的管理1）. 新产品的试制效果评价2）. 新产品的质量目标达成情况3）. 工程变更管理4）. 缺陷与问题管理5）. 质量审计8. 演练与问题讨论1）. 分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。七、 总结本咨询公司自成立以来，已经为近 2000 家企业提供了专业的研发管理培训，同时也为近 80 家大中型企业提

16、供了研发管理咨询服务，帮助这些企业建立研发管理体系并实现研发模式的转型。咨询的客户主要为知名的大中型企业、细分行业的龙头企业和快速增长的高科技公司，部分客户名单如下：通信类企业:诺基亚西门子、摩托罗拉、大唐移动、普天研究院、康佳移动、神州数码、海信通信、信威通信、TCL 移动通信、德信无线、威盛电子、格林威尔、经纬科技、东方通信、星网锐捷、鑫诺通讯、京信通信、广东普泰、金鹏通信、TCL 网络、冠日通讯、佳讯飞鸿、和记澳普泰、飞通光电、东进通讯、海天天线、PBI 国际、海格通信、阿尔西、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、实达网络软件及互联网类企业：阿里巴巴、支付