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1、1TP 人寿保险广州分公司银行保险部外勤员工薪酬管理制度差异性问题与对策分析随着市场经济时代的到来，企业总体战略规划的执行越来越依赖人力资源管理系统的改进。在人寿保险行业，对保险营销团队的人才管理制度尤其是薪酬管理制度的制订与执行是最为重要的一项长期性工作。这个行业中人才经常性的流动，越发凸显了对核心的、骨干型保险营销人才和团队的管理的重要性。笔者所在的企业为 TP 人寿保险有限公司广州分公司，具体任职于该公司的银行保险拓展部（以下简称为银保部）客户经理岗位。银行保险业务是人寿保险公司与相应的银行进行合作，借助银行各网点开展人寿保险单营销的业务推广方式。这种业务的开展需要保险公司派驻代表在银行
2、的营业网点，与银行的负责人、经理以及柜员进行沟通，必要时加以保险专业知识及销售规则、技巧等方面的培训，共同完成保险单营销业绩目标。这些派驻各银行网点的公司员工被称为外勤员工。笔者认为，公司的银保部对下属各部门的外勤员工 1的管理的存在很多问题，导致了一些核心营销人才以及在团队中起到基础性作用的骨干员工的流失。这其中最主要的问题之一就是薪酬管理制度中的体系制订方面存在一些缺陷。一、薪酬体系制订方面存在的问题虽然公司的规模近年来在不断发展壮大，银保部的业绩也是步步增长，但是公司当前的薪酬管理制度却不能留住真正有能力的保险营销人才。现在公司银保部中员工的工作积极性不高，团队凝聚力不强，影响了公司的发
3、展速度和后劲。针对银保部外勤员工薪酬管理制度存在的问题，就笔者之见是其在薪酬体系制订的差异性方面处理不当。即针对银保部外勤员工的包括收入等待遇政策、规则的制订一方面整体上出现了不合理的差异，另一方面对于核心人才、骨干员工的待遇却没有体现出合理的差异。这两种差异性问题导致的后果是一1银保部外勤员工是指工作内容全部与外在项目为主，其薪酬构成与外在项目业绩挂钩的岗位工种人员；相应的内勤员工即为处理行政事务，以管理、联系各机构、岗位为主要工作内容，薪酬相对固定的岗位工种人员。2致的，即影响了保险营销团队的稳定性。而团队稳定性对于公司发展的作用至关重要。（一）欠缺不断提升团队成员整体营销能力的薪酬体系的
4、结构和内容公司银行保险部的各外勤员工的薪酬构成是在“基本工资+提成+年终奖金”的模式基础上配备职位性与岗位性的一些福利，依照保险公司的惯例，对于业绩突出的外勤员工，奖励一定层次的免费旅游等。一般来说客户经理职位的月基本工资为略超过广州市最低工资的数目，绩效工资（提成）为上个月自己争取的保费金额的某个点数（区分趸交和期交）进行相应的计算后所获得的提成数，年终还有按照业绩所发放的一些奖金。这种薪酬结构设计的缺陷之一是其中提成部分构成了最后收入的最主要、数目最多的一个比例段。而提成数来源于员工所服务的岗位银行网点所带来的银行客户购买保险单的品种、金额等按照公司规定计算的结果。这样一来，银行网点有高质
5、量的客户就能够为在该岗位工作的员工带来较高的提成数，而不需要该员工在提升自身的各方面能力的基础上付出相应的努力。相应地，如果所服务的银行网点所拥有的客户的质量不高，在该网点所投入的努力就没有良好的效果，即使该员工的各方面能力较高，亦无法得以展现。笔者认为，这种薪酬体系的设计就无法真正体现不同员工之间能力的差异，无法实现鼓励员工“练好内功” 、不断提升自身能力促营销的目的。这种薪酬结构设计的缺陷之二是，从公司的角度看，由于这种薪酬体系的结构设计方面将绩效工资的比重设置过高，总体上劳动力成本就会被压得比较低（通常情形是，大多数外勤员工的收入增长主要依靠提成数的增加，基本工资的数目较少且很少有机会提
6、升一个层次，年终奖金的增加也是与业绩对应的。劳动力成本基本处于不变的那一段对于公司来说是较低的成本，对于业绩较好的员工，提成数虽然给高了一些，但是公司的收入与利润更高；而且每一个员工无法保证自己每一个考核期都是业绩良好。因此，员工荣公司亦荣，员工损公司少损甚至不损） 。从公司财务的角度去看，这样“甩包袱”的薪酬管理制度似乎无可厚非。营销人员虽然从自身的利益角度考虑会调动各种资源、发掘自身潜力去争取最大业绩，但是在当今竞争日趋激烈的保险市场上争取业绩稳定且有所增长并不是营销人员和公司一厢情愿所能做到的。从长远眼光看，这样短视的薪酬管理制度却必然会造成保险营销团队的不稳定，进而可能影响3公司的战略
7、布局。因为高素质且结构合理的保险营销团队的主要作用不仅在于带来稳定增长的业绩，而且要配合公司的战略发展规划，在保险市场处于高度竞争阶段应对市场可能出现的一系列不确定的变动，从而保持公司业务维持在一定的水平上，保持市场份额，并在时机成熟时扩充市场份额、增加销售业绩。显然，第一种类型的薪酬体系制订的差异性问题如若长期存在，一是会扭曲员工能力与收入的正常合理的联系，二是会降低营销团队的稳定性。（二）对核心人才、骨干员工缺乏特别激励措施对核心人才、骨干员工缺乏特别激励措施，结果是现行的薪酬管理制度中能力价值因素被忽视，使关键岗位价值、核心员工价值不能通过薪酬体系中最重要的分配制度得以体现。即除了基本工
8、资、绩效工资等工资性的收入以及一些福利性的收入之外，对于为公司做出突出性的贡献且为公司已经服务一定年限的核心人才、骨干员工，公司还没有针对他们制订特别的薪酬管理制度及相应的措施。需要说明的是，银保部内部的晋升途径，使得晋升至渠道经理及以上的人员可以合法地为已经进入上一层职位后的核心人才、骨干员工增加基本工资额及一些特别的收入，比如渠道经理由于带领一个团队开展营销，需要一定的费用补助，在不违反公司财务纪律的前提下都可以从相应的管理费用额度中获得一些诸如交通补贴等收入补充自己的年度收入。但是，这样的收入不是明确而稳定的，而且它需要在核心人才、骨干员工得到晋升之后才有可能获得。对于不愿意参与管理团队
9、这样包括内勤事务的核心员工、骨干员工来说，捆绑在管理团队之中的补助性、补贴性收入再多，也不能够激发他们的准备长期发展的积极性，结果仍然是人才的流失。第二种类型的薪酬体系制订的差异性问题，其缺陷就是公司不分差异地对核心人才、骨干员工适用“基本工资+提成+年终奖金”模式的薪酬配给规则，导致核心人才、骨干员工缺乏对组织的信任和依赖，人才流失的几率、风险高居不下。二、薪酬体系制订存在的问题的原因分析1.薪酬体系的制订没有把握好有效管理，并与公司发展战略目标错位4薪酬体系的制订需要符合一些原则和标准，就笔者看来，有效管理的一个重要标准是做好两个公平性：组织内部（银保部）公平性和员工（个人）公平性。公司在
10、为银保部外勤员工在设计薪酬体系内容时，在移植、借鉴其它保险公司的薪酬管理制度时，应该没有准确地对市场总体行情、相应的人力资源数据和资料进行考察，各职位、岗位薪酬水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。在评定职位、岗位评价体系时，给管理者的主观评价留下过多的余地。将同等级同类别的职位、岗位整齐划一也许是一种省力省时的办法，却往往是一种不太科学、合理的评价方式。而在这“整齐划一”的后面，一些高级管理者不是依据员工能力的表现和考核（实际上考核标准也有一些问题，但没有纳入本文讨论范围）分配相应的岗位资源，而在很多情况下凭借自己的喜好和可能不客观的看法。正如上文所述，有些能力突出的员工无法通过一种良好的机制进
11、入具有优势资源的银行网点服务客户，而有些却与之相反。这就造成了银保部一些职位、岗位相应的薪酬等级缺乏竞争性，产生了银保部内部员工薪酬的不合理机制导致的不公平性差别，长期以往在没有满足员工（个人）的合理期望的基础上又最终导致了员工（个人）的公平性的缺失。严重的后果就是，保险营销团队的不稳定，使得其有时候只能应对公司短期业绩的增长，无法保证公司中长期战略性的目标的实现。这种“管短不管长”的薪酬制度设计，与公司发展战略目标是错位的。2员工个人能力与绩效之间的困局正如前文所述，员工的个人能力并不是直接与其绩效之间划等号。传统的薪酬体系考虑了岗位、绩效等特征对员工薪酬的影响，而忽视了员工个人能力或素质对
12、薪酬的影响。不幸的是，公司在为银保部外勤员工进行薪酬制度设计时，没有解开为员工的能力付酬这个困局，沿袭了似乎比较有效的用岗位加上单纯的业绩数字为员工付酬的方式。这样做造成的局面就是新进员工和能力没有适时发挥出来的员工在低职位、低岗位、低提成上对应的了低薪酬，缺乏对工作的耐心和激情投入。与此同时，核心人才、骨干员工也因在对应的职位、岗位、提成保持了相对静止不变的高薪酬上就丧失了前进的动力。最终的问题就变为：如果不为能力付酬，员工能力提高的动力来自何处？如果为能力付酬，那么以什么能力为付酬基础并考虑其它何种因素？5三、银保部外勤员工薪酬体系设计的构想为了公司发展战略的实现和银保部稳定增长的业绩，吸
13、引并留住高素质保险营销人才，笔者提出一些对修订银保部外勤员工薪酬体系设计的构想，具体思路如下：1薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。根据公司所处的地理位置和企业人才的主要流向，薪酬调查不仅要调查当地同行业企业的薪酬水平，还要调查周边地区同行业企业的薪酬水平。调查的渠道主要通过有关地区发布的工资指导价，当地人才市场薪酬行情，以及流到同行业的人员反馈的薪酬信息。由于市场调查不可能收集到所有企业的薪酬数据，所以笔者以为公司应选择广州、深圳、佛山、东莞的人寿保险公司银保部外勤员工的工资样
14、本作为参考为最佳。 12岗位评价按照不同岗位、不同能力和不同的实际贡献来分配收入的市场竞争规则，在银保部外勤员工的收入分配上没有得到真正的体现，表现为或是岗位之间最后的收入没有形成合理的层级，或是同岗位上能力、贡献不同的员工之间最后的收入没有真正体现相应的能力、贡献。岗位评价是在工作分析的基础之上，对职位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。笔者个人认为以要素计点法对薪酬结构设计比较适合银保部外勤员工。要素计点法的主要过程是：选取关键性的一级评价要素和二级评价要素，对每个二级要素的不同等级进行界定，同时给各个等级赋予一定的分值，这个分值也称为“点数” ，然
15、后按照这些关键的评价要素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。针对公司的具体情况，笔者设想选择工作责任、知识技能、努力程度和工作地点环境四个关键一级评价要素，根据各要素对岗位价值的贡献程度确定其权重，其中工作责任占 20%、知识技能占 30%、努力程度占 20%、工作地点环境1 广深佛莞这几个城市的经济总量很高，人寿保险市场发展得也比较成熟，它们之间具有可比性。6占 30%。四个关键一级评价要素下面分为若干个二级评价要素，之后每个二级评价要素被分成不同等级。每个等级都被赋予一定的点数。最后就能够根据分值分布的最低分和最高分划定点数区间若干，以对应相应的岗位等级。3薪酬设
16、计根据各类岗位的分值范围、等级和薪酬调查结果，笔者设想公司对银保部继续采取能够不断优化的宽带薪酬的方法，确定每一等级薪酬档次范围。宽带薪酬是指薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。其设计原理就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部的差异大了。宽带薪酬有很多优点，如适应快速的变化、减少层级、支持企业一体化管理、支持企业对工资实行灵活性管理、鼓励员工学习并促进发展等等良性作用，同时也有一些缺陷和限制，但是明确一点的是，宽带薪酬的功效取决于绩效管理的优劣。 1这也是笔者建议公司将宽带薪酬方法“不断优化”的原因。（一）岗位的划分、确定等采用科学合理的标准，以公平的程序保证竞争上岗的结果成为不断发掘、提升员工个人的能力的最有效途径由于公司是利用银行的各网点进行保险营销，网点客户的质量就成为了影响员工提成数的最具关键性的因素。虽然银保部的高级经理、渠道经理等定期或不定期代表公司到各网点进行交流、疏通，利用各项资源维护、发展与银行的关系，但是日常的维护
