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1、第 1 页绩效工资制度对院前急救医生的激励作用研究篇一：关于急救中心绩效工资的建议案 关于急救中心绩效工资的建议案 我院急救中心承担着院前急救和院内急救医疗，以及我盟举办各类重要会议、重大活动医疗保障和应对突发性灾害、事故应急救援的需要，这些都迫切要求急救中心的院前急救医疗服务和医疗卫生保障能力达到较高水平。为满足人民群众院前急救医疗服务需求，提高院前急救能力，调动院前急救人员的积极性，急救中心通过认真讨论研究，并结合实际，对绩效工资管理提出以下建议。一、基本现状 一直以来，院领导都十分关心重视急救医疗工作，在上级的大力支持下，我盟院前急救医疗网络建设取得了明显成绩，规范化、正规化建设有了一定
2、进步，队伍不断充实，装备逐年改善，工作和管理水平逐步提高。 1、是院前急救医疗网络已初具规模，工作模式已基本定形。我院于2017年10月建立120急救医疗指挥系统，由急救医疗指挥中心和各旗区急救站组成，逐步形成一个以“统一指挥、依托医院、分片负责、专科出诊”为特色的院前急救医疗网络。 2、是急救医疗队伍逐渐壮大，人员素质有所提高。急救中心现有医护人员20人；经过逐步开展的规范化培训，专业能力有所提高。 3、是急救医疗条件有效改善，技术装备水平逐步提高。截至2017年，配置和更新了奔驰牌专用救护车和急救设备，指挥调度系统得到第 2 页建立，实现了院前急救指挥调度系统和信息处理的计算机管理，增强了
3、系统的快速应急能力和有效救治能力。 二、存在的主要问题 院前急救从业人员业务技术发展受限，加上待遇低、工作条件艰苦、风险高（在救护病人的同时，还要承担搬运病人的体力活；现场救护还经常会出现交通意外、环境意外情况；被病人或家属不理解以及谩骂、殴打等）等原因，导致院前急救队伍极不不稳定，留不住人。 三、建议和对策 1、增强服务意识，锐意改革创新 院前急救攸关生命，属公共卫生服务范畴。增强公共服务意识，从体制、机制创新入手，结合实际，建立和完善以岗位职责、服务数量、服务质量及服务对象满意度为主要内容的绩效考核办法，调动急救中心医护工作人员的积极性，提高医疗卫生服务质量和水平，满足人民群众卫生服务的需
4、求，促进急救医疗工作健康发展。 2、创新人事制度，提升专业水平 （1）是要加强现有人员队伍培训，不断提升院前急救队伍专业化水平。保持一支相对稳定的急救人员队伍。（2）将现有参与绩效考核扣发的10%工资，全额发放；临聘人员工资由医院全部承担。 （3）是要根据巴彦浩特城市发展的新要求，适时设置担架救员岗位。对现有的院前急救医疗体系进行补充、提高和完善。 （4）将急救医护工作人员列入特殊岗位，发放特殊津贴，提高急救医护工作人员收入。 第 3 页（5）急救医护人员年岁越大越不能适应高强度的抢救任务，解决院前急救医护人员的后顾之忧，建议对对年满一定岁数的院前急救医护人员，根据身体情况及个人意愿，帮助提供
5、转岗培训机会。 （6）是建议适当增加增加急救中心人员编制。解决专业人才不足和技术管理水平欠高等问题，有力促进队伍专业化建设。 （7）是加强人员综合技能培训，提高救治能力。篇二：“医生绩效考核不应与收入挂钩”是伪命题 “医生绩效考核不应与收入挂钩”是伪命题 近年来，关于公立医院改革的各种意见、通知层出不穷。仔细观察，不难发现矛盾之处。医生绩效考核方案一直是大家热议的焦点，绩效考核与“业务收入”到底应不应该挂钩？ 矛盾 2017年3月国家卫计委、财政部、中央编办、发改委、人社部联合印发的关于印发县级公立医院综合改革的意见中明确指出，严禁给医务人员设定创收指标，严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、
6、治疗等收入挂钩。 此前，政策也多次强调医务人员的工资不能与业务收入挂钩，开始是不与药品收入，后来增加一条不能与检查收入，再后来直接说不能与业务收入挂钩。2017年年底，卫计委制订了加强医疗卫生行风建设“九不准”，其中明确“不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩”。 然而，早在2017年，国务院出台了一个有关启动“公立医院改革试点”的通知（国办发201710号）。通知在充分调动医务人员积极性的措施方面，提出要“完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、第 4 页技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，提高临床一线护士
7、和医师工资待遇水平”。 一时间，弄得医院管理者一头雾水，既要求“将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬”，又不允许“设定创收指标”并严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩。那么医院绩效工资到底应该怎么发？绩效考核怎么做？ 绩效不与业务挂钩？ 科学的绩效考核必须是“可量化”的，而实际上医院的业务收入就是最客观最可靠最容易量化的考核指标。因为医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等，没有那一项不体现在医疗收入上，因为我们现在的公立医院几乎无一例外地是按照“项目”来收费的，数量越多、质量越高、技术难度越大、
8、成本控制越好、病人越满意都与医疗收入成正比，也就是一个医生技术水平高、服务态度好，他必然可以赢得更多患者的认同，必然业务收入就高。但我们的政策却偏偏不让与业务收入挂钩，简直是折腾人。 不可忽视的五大拦路虎 以下五点也是不可忽视的拦路虎。编制制度。在我国公立医院中，几乎普遍存在着编制制度整出来的五花八门的怪现象。一方面很多医院急需的人才由于没有“编制”进不来，另一方面一些并不需要的人却可以拿着“编制卡”进入医院，因这样在公立医院中就出现了大量的“编外专家”。由于是编外人员，很多人工资、评优等就低人一等，干着最苦最累的活却拿不到应有的报酬，反之那些“正式工”却可以不干或少干活而拿着高工资。在绩效考
9、核时很难依据考核结果兑现绩效工资。 第 5 页职称评聘制度。在职称评聘方面，问题也不少。通常作为硬指标的论文、外语逼出造假成风，“答辩”随意性太大。在聘任时，在岗的没指标，不在岗的捷足先登。在实施绩效考核时无法真正落实“岗位职责”，按岗定责，也没有办法按照岗位职责进行考核，因为工资与职称挂钩。 人事制度僵化。人事被权力捆绑，被权力奴役，人事权成为权力拥有者捞取好处的工具。公立医院普遍存在临时工现象，有的医院这种临时工接近或超过半数，有的从基层借调、借用，有的从社会上聘用，有的已经在县级医院干了十几年甚至几十年，已经取得了中高级职称可能还是临时工。而在绩效考核和工资发放时很难做到论功行赏。 医院
10、行政化。由于长期以来医院有行政级别，医院的组织架构、管理都具有浓重的行政化气息，层级多、等级观念过强、以人为本意识淡漠，因此就形成很多“衙门”作风，很多人做事以领导高兴不高兴、喜欢不喜欢为标准，管理者不追求管理质量提升而以往上爬为目标。 管理水平差。由于院长是有行政级别的“官”，距离职业化、专业化目标差距很远。医院管理者似乎也没有必要去专心于管理，大部分从事管理的专业技术人员脚踩两只船，在位时不靠管理拿工资，有朝一日不干了还得做回去，正如一些专家型院长常说的“院长是一阵子，教授是一辈子”。还有一些非专业技术人员，更多的沾染着“官”气，不懂装懂，严重影响着绩效考核的科学实施。 公立医院应去行政化
11、 “去行政化”的思路是依据“管办分开”，也就是公共服务的主办者第 6 页与监管者分开的原则，彻底打破公立医院所处的行政等级体制，赋予其真正的独立法人地位。因此也可以说是“法人化”，具体路径如下：建立并完善以理事会制度为核心的新型法人治理结构，赋予理事会行使战略管理的职能。 建立政府通过公共财政购买服务的新机制，促使公立医院行使社会职能，保持社会公益性。 全面推进全员劳动合同制，最终形成医疗人力资源市场化的全新格局，即医师成为自由职业者、院长成为职业经理人。 解除不必要的价格管制，尤其是药品加成管制，让医保机构与医疗机构建立新型的谈判机制，通过医保付费改革，以契约化方式控制医药费用的快速增长。
12、“去行政化”早已成为中国事业单位体系改革的核心原则之一。但是，“新医改方案”尽管重申了“政事分开、管办分开”的原则，尽管也提出要落实公立医院的独立法人地位，却没有明确给出“去行政化”的提法。在实践中，“管办分开”原则更是难以落实。目前有关的讨论和实践，主要停留在将公立医院的经营管理职能，从原来的政府机构分离到另一个政府机构或准政府机构中去。 在很大程度上，正是由于公立医院的顶层整体改革思路没有对“去行政化”的各项要素加以明确，各地公立医院改革的试点基本上是第 7 页在“再行政化”和“去行政化”之间摇摆，在某些方面推出了一些促进公立医院法人化的举措，而在另外一些方面则继续维持甚至强化已有的行政化
13、体制和机制。 公立医院改革的核心和难题，其实是如何去行政化，只有理顺了医院和政府的关系，医改才可能有成功的希望。如果一所医院有一个具有改革精神的有智慧有勇气的领头人敢于大胆探索也完全可以杀出一条路。因为绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，更多需要的是韧劲。 绩效工资实际是一把双刃剑，做好会起到巨大促进作用，做不好，也会出现负激励。实施科学的绩效考核非常重要。 朱恒鹏的一段话引发我们深思：“首先，这些人说，我们不能搞大锅饭，要搞绩效考评，实施绩效工资，多劳多得很对，以“多劳多得”的绩效工资制度形成对医生“多劳”激励。这意味着承认对医生要有经济激励，承认医生有逐利动机，并且利用医生的逐利动机搞对激
14、励。可是他们又说，要消除医生的逐利动机，绩效工资不能和业务收入挂钩。请问，医生到底需要不需要有逐利动机，没有逐利动机，也就是他不在乎收入高低了，你那绩效工资制度有什么用处？ (环球医学编辑：丁好奇 )篇三：激励!-民营医院医生绩效工资方案-肖天波 民营医院医生绩效工资方案一、专科医生基本绩效核算方法 1、358业绩提成比核算方法。 即：第 8 页根据医院对各项收入的调节情况，不鼓励的项目按3%计算，提升业绩的关键项目按5%计算，其他项目按8%计算。优点：业绩概念比较强，医生注重业绩。缺点：伴随大处方现象，影响医院长期发展。适合短期拉升业绩和以流动人口消费为主的地区。 2、接诊量与业绩组合核算方
15、法。 即：根据有效接诊量*提成额+235业绩提成比核算绩效。优点：强调多劳多得和复诊量，医生注重复诊。缺点：单次消费较低，医生可能拉长复诊次数，降低治疗效果。适合流动人口少，以本地消费为主的地区。 二、快速提升业绩的绩效核算方法 1、全额累进差别提成比法。优点：业绩层级明显，线上与线下业绩的绩效差异较大，能够快速拉升业绩。缺点：容易出现高人均消费，影响医院长远发展。适合：医院开业2-3年，需要快速提升业绩，且以流动人口消费为主的地区。 2、差额累进差别提成比法。较全额累计差别提成比法温和，适合开业时间较长，且以流动人口消费为主的地区。 3、人均消费差别提成比法。优点：快速拉升人均消费。缺点：容
16、易失去口碑。适合准备出手的医院，在出手前，能够给接手人的感受是经营业绩良好的感觉。 第 9 页三、快速提升服务质量的绩效核算方法。 1、复诊次数差别提成比法。优点：医院关注复诊率，能够提升复诊，从而提高医院口碑。缺点：业绩概念不强，可导致人均消费偏低。适合以本地消费为主的地区，以及开业前两年的医院。 2、非营销渠道病人双倍提成法。优点：内营销有较强的配合度，能够大幅度提高复诊。缺点，人均消费难以提高。适合：以本地消费为主的地区，以及外营销已经达到瓶颈，内外营销需要高度配合的医院。四、快速提升团队的绩效核算方法 1、定额初诊量约当业绩提成法。优点：医生不会出现抢初诊病人的情况，关注来一个病人，就要认真对待一个病人，容易提升人均消费。缺点：初诊量较大的医院，医生抢着看病人的积极性不强。适合：初诊量不足的医院，特别是新开医院，采取此方可以改善保底绩效带来的弊端。 2、低于平均业绩上浮提成法。优点：医生不会出现抢初诊病人的情况，有利于稳定团队，降低医生离职率。缺点：不利于淘
