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1、第 1 页稻盛和夫阿米巴经营读书心得体会阿米巴经营 的启示 1959年稻盛和夫给自己出了道荒谬的证明题：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。51年后的今天，这已成现实。这就是 阿米巴经营 的魅力所在，是京瓷品牌经营成功的重大秘诀之一。 阿米巴，又称变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变 把公司分解成若干个小集体管理，让这些小集体独立核算。 京瓷创业初期，在松下电子公司 拔光毛 的逼迫下，让稻盛深切体会到成本的重要性。随着 阿米巴经营 管理体系的实
2、行，京瓷公司也就成了由一个个被称为 阿米巴小组 的单位构成。京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以 阿米巴小组 为单位的独立核算体制。 阿米巴 指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。企业里的活动，虽然决策在上司，但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营第 2 页于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，公司对市场的变化就能做出迅捷反应。 目前，巨化企业处于 转型升级、创新发展 阶段，此经营模式
3、亦可取其精华去其糟粕。 阿米巴经营 是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品，即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的 人 的团队，这才是可以创造的无限附加值。 员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也
4、是 阿米巴经营 的最大成效。 心得2 此书是日本的 经营之圣，人生之师 的稻盛和夫的著作，他用40年时间创建了两家世界500强企业。京瓷公司和第二电电。这两家世界500强公司的诞生，关键在于稻盛和夫的经营哲学和实学。 什么是经营哲学?涉及人心、人的意识和存在、人的思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神规范，以及经营企业的辩证法。在我看来就说的企业文化，因为企业文化包含了企业精神层面的第 3 页、制度层面、行为及物质层面。每个企业都有自己的经营哲学，这才是企业发展非常重要的东西。 稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面， 做人何为正确 作为公司经营的原则，以此
5、为依据对所有事情做出判断。 何为正确：公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。这是全球通用的普遍价值观。所以企业才能够走向世界，成为世界500强企业之一。 经营理念：追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。 另外就是 实学 ，可谓实学?就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。就如本书里讲的把 企业分成小的经营单位。 阿米巴经营这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。 阿米巴经营的三个目的：阿米巴经营这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。 阿米巴经营的三个目的读后感 今年年初我就注意到一则
6、新闻， 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。 第 4 页简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大 经营之圣 (另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。 稲盛和夫在接手日航后说：只要注入经营真谛，日航一定能够重生 。 稻盛和夫这里说的 经营真谛 ，就是 阿米巴经营 的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。 拜稲盛和夫所著的阿米巴经营一书
7、的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。 综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能
8、够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为 阿米巴 。 第 5 页其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是 确立与市场挂钩的部门核算制度 第二个目的是 培养具有经营者意识的人才 第三个目的是 实现全体员工共同参与经营 。 京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个 阿米巴小组 构成。每一个 阿
9、米巴 指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。 这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到
10、大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。 公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以 单位时间核算 这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻第 6 页底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目
11、当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。 由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的 经营诀窍 。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。 比如说，阿米巴的经营判断基准不是 作为京瓷何谓正确? ，更不是 作为经营者的我个人何谓正确? ，而是 作为人何谓正确? 。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，
12、正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。 的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。 对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际第 7 页，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工 企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
