《教你打造金牌团队》由会员分享，可在线阅读，更多相关《教你打造金牌团队（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、小故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！,从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：,启示一：一只蚂蚁很渺小微弱，但它的团队，就连兽中之王，也要退避；启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人；启示三：蚂蚁是最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧-弱小生命构成的团队力量！,这正是团队的价值所在,团队管理,讲解人：,内 容,一、什么是团队,请判断，他们是团队吗？,工作上 相互依附,心理上 彼此意识到对方,感情上 交互影响,行为上 有共同
2、的规范,团队内的成员,1、团队概念,“一个团队由少量的人(两个或两个以上的人）组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,定义中的几个方面对理解一个团队是重要的,通过举例，简单分析一下,群体和团队的区别,1.领导方面。 群体有明确的领导人；成熟的团队成员共享决策权。2.目标方面。 群体的目标须跟组织一致；团队中团体目标，也有个人目标。,群体和团队的区别,3.协作方面。 群体协作性是中等程度的，有时消极或对立；但团队是齐心协力的协作。4.责任方面。 群体的领导者要负主要责任；而团队的领导和成员相互作用，共同负责。5.技能方面。 群体成员的技能随机或不同的；而
3、团队成员的技能是相互补充的，从而达到整个团队的有效组合。6.结果方面。 群体的绩效是每一个个体绩效相加之和；团队的绩效是由大家共同合作完成的产品。,群体发展过程,2、团队类型,建议或参与团队,计划或发展团队,行动或磋商团队,生产或服务团队,团队类型和它们的差别,3、团队特征,清晰的 目标,恰当的 领导,内部支持,应变 技能,相互的信任,相关 的技能,一致的 承诺,良好的沟通,外部 支持,有效的团队,创造团结精神（集体精神）,使管理层有时间进行战略性思考,提高决策速度,促进员工队伍多元化,提高绩效,4、团队工作的意义,（1）社会认同（Social Identification）,“属于”,对于团
4、队工作中的每个人来说,（2）社会表现（Social Representation）,共同的价值观和愿景,社会认可,自我实现,“分享”,二、团队发展的阶段分析,成立期,动荡期,稳定期,高产期,前阶段,阶段2 磨合,阶段3 规范,阶段4 执行,5阶段 解体,阶段1 形成,团队形成的过程,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段3、4,阶段5,阶段1、2,成功/复杂性,时间/努力,项目生命周期中团队经历的各个阶段,成立期,团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和 智能一无所知团队缺乏灵活性
5、和适应性,为什么我们在此？,阶段1,成立期,阶段1,挑选团队成员应,开始挑人之前，要细致分析岗位要求；留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度；听听他们在过去团队中的领导的意见；向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。,如何帮助团队度过成立期？,成立期,阶段1, 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,阶段1,成立期,动荡期,关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，
6、经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求,阶段2,如何帮助团队度过动荡期？,动荡期,阶段2, 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,阶段2,动荡期,团队绩效从哪来？,培育下属学习环境的塑造,阶段2,动荡期,阶段3,稳定期,共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用
7、特殊智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低,最重要,最危险,形成团队文化 形成团队规范,怕冲突不敢提建议,阶段3,稳定期,如何帮助团队度过稳定期？,领导风格支持型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,阶段3,稳定期,阶段4,高产期,明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习, 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领
8、袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,阶段4,高产期,如何带领高产期的团队？,阶段4,高产期,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：授权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,三、高效团队建设,1、团队建设的原则：,12321法则,“1”这个一是必不可少的，就是一个领头人；“2”就是两个精英，这是团队业绩的保证；“3”三个中流，即业绩和能力等各方面表现平平者；“2”两个培养，就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想； “1”一个机动，最常见的表现方式就是末位淘汰制，淘汰的是业绩最差者。,解释,2、判断高绩效团队的标准,纪律
9、 速度 细节,纪律是高绩效的重要保证；企业要做大做强,铁的纪律是必需的；纪律是最重要的,没有纪律,就没有品格；没有品格,就没有进步!,（1）纪律是高绩效团队中最重要的,在世界500强里,美国西点军校毕业出来的董事长有1000多名,副董事长也有2000多名,总经理及董事一级以上的是5000多名.任何一个商学院都没有培养出来这么多人才!为什么?为什么?为什么?,统计资料显示,军事化的纪律与精确的执行力，让企业可以在瞬息万变的信息产业中打败竞争对手。,速度比完美更重要；快鱼吃慢鱼,速度是关键；一个再完美的决策和战略,如果没有速度来作保证,也会夭折在滞后的执行部门手中；只有速度上去了,企业才能抓住发展
10、的机遇,最后赢得胜局。,（2）有速度才有高绩效,注重工作的细节和过程,是强化高绩效的关键；企业的管理能力就是处理细节的能力；注重细节,发现问题的真正所在；细节造就完美的执行能力。,（3）注重细节是高绩效团队的关键,课堂游戏,现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪B。 请找出A、B、C、D这四种人： 每个人、某个人、任何人、没有人,答案：,A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人,游戏启示：,每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个
11、人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就是天生的领导者。在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的事情。,3、建立高效能团队的方法,选对人努力提升成员的专业能力设定目标建立合适的激励机制建立支持性关系激发自信,推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来；在组织中构建竞争型团队，通过内部的评选机制制造“鲶鱼”队伍；寻找潜在明星并加以培训，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去制造压力，从而提高
12、员工队伍的战斗力。,（1）用鲶鱼激活沙丁鱼,有强烈的工作热情和工作欲望；具有雄心壮志，不满现状；能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力；敢于作出决定，并勇于承担责任；善于解决问题，比别人进步更快。,内部“鲶鱼”型人才几条评考标准：,（2）刺猬不要扎着刺猬,用感情与员工交流 用纪律约束他们,“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于：即刻性当你一碰到火炉时，立即就会被烫；预先示警性火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触会被烫；广泛适应性火炉适应于
13、任何人，对人不分贵贱亲疏，一律平等；彻底贯彻性火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。,四、如何处理团队中的冲突,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。,1、什么是冲突？,支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场,
14、建设性冲突,团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们-他们”的对立态势有可能导致事实真相的扭曲,破坏性冲突,2、如何看待冲突,传统观点 掩杀！,人际关系 接纳！,相互作用 鼓励！,冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化,鼓励冲突和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新,3、冲突处理原则,避免设想对方自大或封闭
15、检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案,4、处理冲突要避免的几个方面,过度理性，对负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事处理冲突是自己一方的责任只有对方需要改变等对方先行动以表达自己的善意,妥协,武断性,合作性,竞争,迁就,回避,合作,5、处理冲突的策略,牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。,竞争策略,例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任,当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人,
