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1、基于成本控制的全面预算管理提高企业综合管理水平,陈 光实战型财税管理专家,陈 光,投资与融资、财务管理与税务管理专家 中央财经大学经济学院聘任副教授原任职于黑龙江省国税局从事税收检查工作达十年之久。后从事税收教学工作。并曾在知名国有企业担任财务、资本运营工作。先后培训过以下知名企业：IBM（中国）、中国移动通信（6年）、中国石油总公司、中国石化（5年）、中国海洋石油总公司、北汽福田汽车(10年）、江铃汽车、中国民生银行、吉林省及山西省农村信用社、国家税务总局、国家电网、中国普天、金隅股份、中冶置业等,第一部分 谁来组织预算管理,一、衡量企业好坏的标准是什么？ 1 任何组织都有自己的目标，组织的
2、活动都是围绕这个目标展开的。2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。4 企业到底是干什么的？,为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图,协调企业各部门的工作,控制的工具,企业为什么需要预算管理,考核的标准,全面预算管理体系的基本框架,预算分析,反馈报告,预算调整,预算执行,预算编制,组织保证,全面预算管理,预算,全面预算管理,全面预算管理体系,预算是公司经营计划的数量化、价值化的表现形式。,预算是重要的管理工具 预算是明确目标、落实责任的工具 预算是分权的基础 预算是
3、生成管理信息的基础 预算是考核的重要依据,预算的实质,全面预算管理是兼具计划、控制和考核等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制。,全面预算管理体系是顺利有效实施全面预算管理的依托和保障，包括：预算组织、预算目标、预算管理程序、预算工具和其他管理系统的支持。其他管理系统的支持主要包括：公司组织机构、信息系统、计划系统和考评系统等。,对预算的理解,向高层传达数字管理的模式和理念,企业预算管理的重点与难点,预算内容不同预算的编制期间不同集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算编制不同如何实现预算对企业业务流程的控制全面的预算分析,预算组织机构由谁领导与实施,全面预算管理的组织机构包括全面预算管
4、理委员会、计划财务部及预算责任网络。 结构图：,集团公司机构图,电机,预算管理体系及职能设计,总体预算组织的设置,示意,预算管理在财务部门中的位置与功能,-3-,第二部分 如何布置全面预算体系,业务计划,财务预算,销售计划 库存计划 生产计划 采购计划设备投资计划 设备维修计划 专项计划人力资源计划,成本计划 费用预算资金预算 资产负债预算 损益预算,各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。,经典的财务平衡三角指标：,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,净现金流/现金存量（流动性）,财务平衡三角的含义：企业要生存（盈利能力），
5、要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。,1.公司战略有效执行的工具,战略制定,预算制定,预算实施与评价,1 程序：工作流程见图确定目标收集资料建立模型分析结果报告结论,（1） 确定目标：选定目标。如目标利润，目标销售等； （2） 收集资料：应着手收集相关会计的、统计的、技术的、市场的、经济的、历史的、现实的凡是与财务预算有关的资料尽量充分占有，进行分析整理；企业应在13年的时间内完善企业预算所需的各项相关标准，在基础管理上下功夫。如：产品的材料消耗定额，工
6、时定额，能耗定额，变动成本，固定成本总额，及保本点等。（3） 建立模型：根据收集的资料建立可靠的数学模型进行预测.数学模型都有其局限性,摸清经济活动的运行规律是建立数学模型的基础。（4） 检查验证前期预算结论及预测方法是否科学有效,以便在本期的预测中加以修正.使其更加接近实际情况.（5） 以一定的形式，一定的程序将修正的预算目标，报告企业决策层。实际上在整个财务预算过程中，以上流程的五个步骤是互相联系密不可分的，在工作中不能把他们截然分开。,2、方法：定性和定量,（1）、定性借助专业人员的知识技能和综合分析能力，在调查研究的基础上进行的预测。（2）、定量运用数学模型进行预测。（3）、基期预算将
7、本期的预算指标数值建立在以前各期的基础上，再做调整。例如：在什么基础上压缩10优点：方法简单容易掌握缺点：事实上是承认既定的事实的合理性，造成预算的不足或安于现状，浪费资源；（4）、零基预算将本期预算的指标数字从零开始，分析其合理性和企业能负担的极限是多少，再确定指标数字。优点：不受既定事实的影响，一切从合理性和可能性出发，有利于对整个组织进行全面审核，避免随意性支出，缺点：预算的成本较大，花费人力，物力，时间较大；,弹性预算:-是在按照成本习性分类的基础上,根据本量利的依存关系,在预算期的业务量不稳定的条件下编制的一套适合多种业务量的成本费用预算,一边反映不同业务量下的成本费用水平.业务量的
8、选择;可能是产量,销售量,工时,设备工时,材料消耗量,项目复杂系数,项目预算额等等;优点:预算范围宽,可比性强,适用于变动成本,目标利润等指标.,滚动预算:又叫连续预算.是指在编制预算时,将预算期间与会计期间脱离开,随着预算的不断执行不断的补充新预算,逐期向后滚动,始终保持12个月的预算的方法.优点:使各级管理者未来始终保持12个月时间考虑和规划保证企业经营工作的稳定性和持续性,对预算的执行情况矿及时调整.,预算编制基本技术与方法一、预算的编制类型,市场进入期,资本预算为重点,市场成长期,销售预算为重点,市场成熟期,成本预算为重点,市场衰退期,现金流量为重点,销售预算,成本预算,现金预算,预计
9、资产负债表,预计损益表,长期销售预测,期间费用预算,资本预算,预算起点,销售为起点,目标成本,直接人工,目标成本分解,直接材料,制造费用,平衡,预算平衡,销售收入预算,利润预算,预算起点,成本为起点,现金流量起点模式,现金流入-现金流出=现金净流量公司资金管理模式资金集中管理的解决方案资金均衡、有效的流动是集团生存和发展的基础。,内 容销售预算 利润预算成本费用预算 资金预算投资预算,（1）、销售预算：又叫产品需求量预算，是根据市场调查所得到的有关资料，通过对有关因素的分析研究，预测某产品在未来一定时间内的市场销售量、价格水平及变化趋势。在企业的预算体系中它处于先导地位，对于指导利润预算、成本
10、预算、资金预算安排计划和组织生产起着重要作用。（2）、利润预算：是在销售预算基础上，根据企业的发展目标和其它资料预测未来一定时间内应该达到或可望达到的利润水平和变化趋势。（3）、成本预算：是根据企业的目标利润，发展目标有关资料，运用专门的方法预测未来的成本水平及发展趋势。成本预算包括：生产总成本预算、直接材料预算、直接动力预算、单位变动成本预算、固定成本预算、各项费用预算、采购成本预算、库存产成品预算等。（4）、资金预算：是根据企业的销售预算、利润预算、成本预算和企业未来的经营目标来分析考虑资金情况。预测出企业未来一定时间内所需要的资金总量、融资渠道、运用方向及预期效果的过程。广义的资金预算包
11、括：资金总量需求及来源预算、现金流量预算、资金运用效果预算；狭义的资金预算包括：资金需要量预算、固定资产投资预算、流动资金需要量预算和追加资金预算。(5) 投资预算,现金收支预算,根据全面预算管理涉及的内容，企业全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三类,年度经营预算,存货预算,项目资本预算,预算资产负债表,收入预 算,预算损益表,预算现金流量表,税金预算,采购预 算,项目预算年度影响,成本预 算,长期投资及收益预算,固定资产预算,期间费用预 算,年度资本预算,年度财务预算,研发费用预算,预算成立的基本条件,（课堂互动：假设5个朋友一起去丽江4日游玩，这件事情成立的假设是什么？）企业的预算成
12、立的假设条件一般有：关键客户合同正常；关键供应商渠道正常；价格无异常（包括产品销售单价，主要原材料进货单价，动力价格等）或有变动但是可以预知；与银行等金融机构信贷关系正常；税务关系正常。,企业全面预算编制实务,时间安排:1 准备会议-每年的9月底由公司的总经理召开第二年的预算的准备会议。公司的头等大事参加的人员:全体决策层人员,预算专员；任务:定调子.当年的完成情况已经明了,把企业明年的经营的总体思路确定下来.把明年预算可能出现的问题列出来如:供应部门原材料的价格问题?供应商的问题? 销售部门价格问题,市场问题,回款问题等,客户的调整 财务部门低利润的产品是否舍弃研发部门产品的开发费用,等等.
13、公司的决策层对明年的总体思路由设想.(自上而下),2 十月份-行动第一个行动的部门营销部门：直下而上的销售预测,提出对明年市场的预测,市场容量的扩大,企业的推广策略等,市场的价格，企业营销政策的调整，已经拿到的明年的合同;,3 十月中旬企业营销部门的第一次会议.由公司营销总监主持,CFO参加，会议旨在协调销售的总体预算指标。要尽可能的将每个月的销售品种,数量,单价确定出来；如果吃不准,要求销售部门深入下去.,4 十月底内部协调会议.公司总经理参加.经过反复协调，将销售部门的预算指标与公司的总体指标平衡调整；尽可能达到一致注意：指标脱离实际，上级强迫下级接受 指标松弛，人为降低；达到统一认识-明
14、年的销售目标,5 十一月初-十一月下旬-全体会议参加会议的人员:决策层,预算专员,公司各部门负责人等,由营销总监报告明年的销售预算的测算依据：为了完成预测指标提出许多要求如:要求公司的新产品在3月份研发出来, 要求某产品的工艺有所改进等, 要求产品的价格下调等等为了完成明年的预算指标,这个会会开的很长,针对问题做大量的协调工作,最后由CEO/CFO协调作结论.有些问题解决了.这样的全体会议要解决全部预算分析中的问题,保证预算的相对准确.,6 、十一月底或十二月初-预算经预算部门（财务部门）汇报给总经理，再由总经理报告公司董事会,董事会批准；7 、十二月上旬-预算宣导,（一） 利润预算的编制1、
15、占有如下资料（1）、企业最近35年的会计、统计报表；（2）、企业各种产品在市场的销售量、占有率和预计销售趋势分析；（3）、企业各种产品成本费用的控制能力和水平，测算产品的保本点、价格、成本最大耐受力；（4）、固定资产的利用程度，机器设备的设计能力和生产能力与产销量的匹配性；（5）、企业现有资金的最大支持能力，需要追加资金的额度及可以获得融资的渠道等。,2、确定利润预算的目标一般有两种方法：定量、定性。,（1）、定量：A 、 本量利法 在企业销售预测的基础上利用单价、销售量、成本与利润之间的依存关系，分析变动规律。公式：利润(P)销售收入成本总额 单价(p)销售量(x)单位变动成本(b)销售量固定成本总额(a) 销售量（单价单位变动成本）固定 成本总额 P =x(p-b)-a,本量利分析法要求把总成本（费用）按照成本习性划分为固定成本和变动成本两部分。所谓成本习性是指成本发生总额与业务量之间的依存关系。分为：变动成本 固定成本 混合成本,
