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1、联想集团 企业简介：联想集团（香港交易所股份编号：992；ADR：LNVGY）积极打造卓越个人电脑，拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式，并积极投资于新兴市场。集团由联想及前 IBM 个人电脑事业部所组成，于全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，并在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利均设有重点研发中心。1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？联想公司自成立之后经历了快速的发展，建立起来的坚固的渠道体系帮助联想打下了中国 PC 市场的大好江山。然而，中国市场的富饶也吸引了众多国际电脑厂商的注意，惠普、IBM 纷至沓来。随后几年，
2、竞争对手凭借新的业务模式直营，在中国的市场份额逐年攀升，这让联想感到了威胁。2003 年联想的市场份额是 26.57%，2004 年下降到22.85%。另一方面，企业用户的增长和政府信息化使中国市场整个行业的驱动力发生了转变。企业及政府等大客户对产品的安全性、可靠性、稳定性等要求越来越高。他们更需要与厂家直接接触，共同商讨解决方案，批量定制产品。联想的传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力，而且层层的渠道链条还可能造成客户需求和供应、生产之间的信息扭曲，因此靠既有的渠道模式很难赢得大客户订单。早在 2000 年时，联想已经是中国市场上无可争议的电脑领军企业。当时联想借鉴 IBM 的成
3、功经验，在外部咨询公司的协助下确定了战略，目标是在 35 年时间内，将联想打造成像 IBM 一样涵盖硬件、软件、服务的大型 IT 企业。然而，这个战略让联想为了当上 PC 产业链的盟主而广泛投资，导致精力分散，无法有效应对竞争对手的进攻。在内外交困的情况下，联想的管理团队开始独立、客观地审视公司的战略布局，寻求新的发展方向。联想的管理团队听取专家学者建议，同时认真研究竞争对手的战略战术，结果发现对联想来说，最为紧迫和现实的，是通过运营模式的创新，把蓬勃发展的中国市场牢牢抓在手里，因此联想放弃了不切实际的产业链整合战略。另一方面，联想也对竞争对手的直销模式进行了客观分析，在吸取其精髓的同时，也找
4、到了直销模式的短板。基于这样的认识和发现，联想管理团队开始大胆创新，决定打造自成一体的双模式战略。所谓的双模式战略就是同时做好消费市场和商用市场。然而事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求。对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式。一个普遍的看法是，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，
5、请举例说明。2003 年，联想副总裁陈绍鹏受命成立了变革项目团队，在以渠道为核心的交易型模式之外开始搭建针对商用客户的关系型模式。2004 年，联想的大客户部正式开始用专门的团队和价值链大举开发商用市场。为了同时做好消费市场和商用市场，联想主要从以下几方面入手：一、考虑两个市场的不同需求 开展双模式运营的目标是要同时满足消费和商用两个市场，因此在运作这两个模式的时候，出发点就是要考虑这两个市场分别有何需求。消费市场的用户购买 PC 主要是为了基本的文字处理和娱乐，他们通常更注重产品价格和外观。同时他们的 IT 知识有限，因此在购买时，需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验并购买现货。为
6、了满足消费用户的需求，PC 生产厂家必须以最低的成本来应对顾客在价格上的苛刻要求，有充足的现货保证顾客在需要的时候能及时买到产品，同时有专业的、覆盖广泛的渠道为顾客提供现场体验并促成销售。大批量生产方式可以利用规模效益，大力降低单件生产成本，渠道则可以满足消费者的现场体验需求并提高产品可获得率，同时降低厂商自身的运营风险。因此，联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户。商用市场的用户主要是满足工作需求，他们比消费用户更加注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，同时，他们有着与消费用户不同的系统需求。为了更好地满足这些差异化需求，企业通常需要组建团队和客户进行直接沟通，并通过小规模的
7、定制化生产，即所谓单元生产方式满足产品组装上的灵活性要求。因此，联想采用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。通过上述需求分析，联想总结出了双模式要取得成功的关键因素：交易型业务要取得成功，必须立足于一个强有力的渠道分销系统，一个低成本的大规模生产体系，同时，为了把生产、渠道和消费高效衔接起来，提高运营效率，还必须有准确的需求量预测和高效率的供应链。可以说，对交易型业务而言，效率是关键，生产预测的准确以及渠道关系的协调意义重大；关系型业务要取得成功，则需要厂商对客户独特需求的深刻理解，并能够通过柔性的生产线快速满足客户的定制化需要。对关系型业务而言，成功关键在于灵活性，因此，对客户独特需求
8、的满足程度和速度，以及如何以相对较低的成本实现定制化的生产更为重要。二、合理的区分既然两种模式有着截然不同的关键成功要素，为了满足两种模式的不同要求，联想首先对价值链上内部和外部的各个环节都做了适当的区分，发挥各自特点。1). 在对外部的交互方面，联想的切分主要表现在以下几个方面：（1）市场划分 为了就近服务交易型客户，强调便利性和速度，联想的交易型业务按照地域划分市场，并用大概10 年的时间形成 23 个区域的渠道销售网；而对关系型客户，联想按照政府、教育、能源、电信、金融等行业区分市场。合理的市场划分促进了联想对各个行业客户业务的深刻理解，使它能够推出满足客户业务需求的产品和系统。比如，联
9、想在与保险公司的接洽中，发现保险代理人对笔记本电脑有独特的需求：携带装有保险业务专用软件的笔记本电脑跟客户谈业务，保险代理人的工作将更为便捷和高效。然而，通常保险销售代理不属于保险公司正式员工，而且保险销售的收入不稳定，他们自身没有能力或者没有足够的动力去购买笔记本电脑。针对这种情况，联想给该保险公司量身定做了低成本、装载了保险业务专用软件的笔记本电脑，大大加强了保险代理人的销售能力。（2）产品营销 交易型模式的客户是普通消费者或小企业的 IT 经理，他们注重现场体验、注重产品具体外观和性能的比较，同时这类用户比较容易接受广告、新闻等大众传播方式的影响，所以交易型模式的营销主要侧重于大众层面，
10、通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成；而关系型模式的项目一套系统就上百万，客户购买的不是消费品，而是生产工具，他们关心的不仅仅是产品，还包括供应商的整体能力，如技术能力、服务能力等。他们在购买的时候需要对供应商有更深入的了解，希望和供应商有直接接触。所以对这类客户的营销，主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受整个联想的管理和服务水平，促使客户对企业产生信任。（3）服务 联想拥有一个针对两种业务模式的全面服务体系。在大中华区，联想拥有业界规模最大的服务网络：总共 1,063 家服务网点，遍及全国所有城乡，五级以上城市覆盖率达 100%。针对交易型客户的服务体系主要是围绕机器来设计
11、的。比如，对台式电脑客户，联想采用“22365”标准化服务，即对每台注册的机器，在接到服务要求的电话的 2 小时内予以响应，在 2 日内上门维修，实行全年 365 天的全天候服务；而为关系型客户则配备了技术水准更高的服务队伍，并度身定做服务。比如联想为每个大客户建立专门的服务团队，设置专线服务电话，并配备专用的备件运作体系。“长期锁定、贴身定制、及时响应”是联想专属服务给大客户的长期承诺。2)联想业务模式在外部市场面呈现的分离，需要企业内部的配套支持，或者说需要企业培养两种不同的组织能力来支撑不同的运营模式：交易型模式需要低成本、高效率的运营能力，关系型模式则需要高灵活度、高响应度的运营能力。
12、（1）生产供应链 生产供应链的效率在很大程度上取决于需求预测的准确性。对交易型模式来说，客户相对零散，需求的标准化程度高，需求预测的准确与否尤为关键，因此联想在预测这类需求时非常谨慎，他们会用市场历史数据、竞争者状况分析、经销商现有库存数据等七个市场因素，通过专门的数学模型得出预测值。然后，公司再根据需求预测组织生产和销售；而关系型业务针对的大客户一般会下批量订单，而且需求各有不同，标准化程度低。公司通常是根据订单来组织生产，本来不存在所谓预测。不过，为了提高供应链的效率和反应速度，同时避免大订单带来的采购和生产困难，联想针对关系型业务的市场也有趋势预测。具体来说，联想的预测系统要求关系型模式
13、的市场人员输入两类信息：拟签单子的达成率和该订单所需要的特殊部件。如果达成率足够高，联想就预先做生产和采购上的安排。一旦最后完成签单，预先订的部件就可以及时投入生产，以满足客户的需求；如果单子没有签下来，联想将在一定时间内保留这些部件，用于其他订单的生产，以减少损失。（2）人力资源 为了更好地支持双模式，联想还在人员配置和绩效考核体系上也做了区分。联想 T 业务模式打造了面向渠道的团队。这些人员通常善于业务管理，比如很精通怎么做店面陈列，怎么培训人员，怎么对渠道定期考核，怎么激励渠道等。他们担当的角色更偏向销售管理人员和运营人员，个性稳健，也易于开展团队合作；而 R 模式需要独立性和进取心更强
14、的销售人员。为了迅速建立 R业务工作团队，联想从内部调配优秀的领导人负责这个模式，并从业界引进在大客户销售上有丰富管理经验的人才，建立了强有力的 R 模式领导团队。在外部引进人才的帮助下，联想快速建立起客户划分、商机管理、培训和绩效考核等机制。联想对 T 和 R 模式销售人员采取不同的考核方法，提供不同的激励机制。T 模式销售人员主要是通过集体力量，和渠道伙伴共同开拓市场，销售业绩很难具体归功于个人，因此对他们考核和激励会综合考虑团队绩效和个人绩效；就 R 模式而言，一个大订单的成功与否，关键往往在于某个人或者某小范围工作团队的努力。因此，个人绩效在考核和激励体系中起的作用更大。（3）研发 T
15、 业务产品的研发，要求及时采用新技术、快速把握和应对用户的时尚需求；而 R 业务产品的研发，则更注重稳定性、安全性和耐用性。联想 2008 年上市的两款最新产品 IdeaPad U110 和 ThinkPad X300 分别是 T、R模式研发结果的典型代表。三、有效整合，提升效率两种模式在价值链的各个环节上进行区分，虽然能更好地满足不同市场需求，但同时也带来了效率的挑战。如果两种模式完全分开，势必造成职能的重叠、管理的困难和效率的牺牲。为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式还在诸多环节上进行了融合，充分发挥其互补作用和规模效应。1)销售与服务 事实上，联想的 R 模式建立在大客
16、户部和渠道的合作关系上：大客户部建立关系，很多支持业务由渠道完成。比如说，为了减少大客户部的负担，T 模式的渠道伙伴会协助大客户部一起完成一些本地工作，如配合大客户部销售，帮助大客户完成诸如远程教育、电子教室、安装调试等服务。同时，大客户部还可以和渠道一起合作开发新的大客户。此外，如果遇到有些大客户订单不能及时供货，渠道正好有所需产品时，渠道会协助供货。2). 生产安排 虽然原则上两种业务模式是按照不同流程来组织生产，但有时 R 业务所需产品在备料、流程上与T 业务存在一定相似性，只要规模足够大，也可以安排在流水线上生产以利用流水线的成本优势。3). 企业传播 企业层面的广告、公关传播或者赞助活动，重在推广企业形象，能够对 T 和 R 模式同时发挥拉动作用，因此不做区分。联想奥运营销中的重点火炬计划就是一个覆盖 T 和 R 两种模式的典型例子。对 R 模式，联想向客户提供火炬手名额，客户在内部遴选具有奥林匹克精神的人担当火炬手。针对 T 模式，联想一方面在渠道里开展
