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1、人力资源管理师（2 级）背书要点 -第一章 人力资源规划第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计学习目标掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一） 组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。1组织理论与组织设计理论的对比分析结果：组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。2组织理论发展的三阶段
2、：1）古典组织理论：以马克思韦伯、亨利 法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据3组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占
3、主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。（二）组织设计的基本原则组织设计的基本原则：（一般记忆）1管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了 8 条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。2美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的 15 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检
4、查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。（重点记）3我国组织设计的基本原则（单选、多选 重点记）1）任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则。2）专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。3）有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 4）集权与分权相结合的原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。5）稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应
5、性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、新型组织结构模式（一）多维立体组织：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。（二）模拟分权组织结构：是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经
6、营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。（三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。（五）企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1
7、企业集团的结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层（同心圆由里向外）2企业集团的职能机构框图1）依托型组织职能机构2）独立型组织职能机构3）智囊机构及业务公司和专业中心4）非常设机构能力要求一、织组结构设计的程序（简答：5 条）1分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有：直线制
8、、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式自身的组合原则如下：（一）以工作和任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。（二）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制等模式。（三）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元 企业组织结构变革学习目标了解企业战略与组织结构的关系，掌握企
9、业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。知识要求1企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。美国企业管理史学家钱德勒的著名结论：组织结构服从战略。2企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：1）增大数量战略：在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。2）扩大地区战略：行业的进一步发展阶段，要求将产品或服务扩展到其他地区，建立职能部门结构。3）纵向整合战略：行业增长阶段后期，组织应选择事业部制结构。4）多种经营战略：行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，分别采
10、用矩阵结构或经营单位结构。能力要求一、企业组织结构变革程序（完整、合理的组织结构变革程序和步骤）（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：1）工作岗位说明书 2）组织体系图 3）管理业务流程图2组织结构的分析：通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 2）哪些决定企业经营的关键性职能？3）分析各种职能的性质及类别。3组织决策分析：在分析决策
11、应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：1）决策影响的时间 2）决策对各职能的影响面 3）决策者所需具备的能力 4）决策的性质。4组织关系分析（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤、具体措施和工作重点1企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：1）企业经营业绩下降，例如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。2）组织结构本身病症的显露：如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。3）员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多等。2企业组织结构的变革方式：
12、改良式变革；爆破式变革；计划式变革3排除组织结构变革的阻力人们反对组织结构变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。4为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。二、企业组织结构的整合组织结构整合是最常用的组织结构变革方
13、式，是一种计划式变革。（一）结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。（二）企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段第二节 企业人力资源规划的基本程序学习目标了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。知识要求一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划才可以称之为规划。（一）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照
14、年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划及其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）。二、企业人力资源规划的作用：1）满足企业总体战略发展的要求；2）促进企业人力资源管理的开展；3）协调人力资源管理的各项计划；4）提高企业人力资源的利用效率；5）使组织和个人发展目标相一致。三、企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济环境（经济形势；劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化
15、法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。四、制定企业人员规划的基本原则：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：1确保人力资源需求的原则；（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题）2与内外环境相适应的原则；3与战略目标相适应的原则；4保持适度流动性的原则。能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基
16、本程序是：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制1人员配置的计划；2人员需求计划；（预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分）3人员供给计划；（是人员需求计划的对策性计划，主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等）4人员培训计划；（培训两类型：一是为了实现提升而进行的培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训）5人力资源费用计划；6人力资源政策调整计划；7对风险进行评估并提出对策。第三节
