戴尔供应链的缺陷和启示

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1、戴尔营销模式的五大缺陷1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。由于 IT 行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。据了解，戴尔在生产流程管理上有数百项专利， “零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手

2、低出 10%-15%。但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。比如在美国，戴尔的退款服务是外包给 CPG(continental promotions group)公司的，而据美国媒体报道，CPG公司雇佣在家工作的人处理退款申请，公司的监督很松，而且处理每份申请仅支付 8.5 美分报酬，这样就造成对退款申请的处理很草率，差错率较高。4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。在 4 月 7 日召开的年度分析师大会上，CEO 凯文.罗林斯宣称，在未来 3-4 年内戴尔的总收入将突破 800

3、亿美元的大关，其中约有 59%的收入源自 PC 业务。在 PC 市场竞争如此激烈的情况下，业绩第一、重视大客户的文化将会被加强，个人消费者目前只占戴尔 20%的销售额，原本就不足的客服资源只会更向大客户集中。5、中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。虽然戴尔一直声称坚守直接经营模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货，然后销售，这样消费者所面对的所谓戴尔的销售代表有可能只是代理公司的销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。戴尔供应链系统的现状及存在的问题 戴尔供应链系统的现状及存在的问题3.1 戴尔公司面临的困境 从表面上看，戴尔

4、的直销模式本身并没有问题，但是，戴尔似乎并没有深刻意识到市场的差异化在全球的表现， 就拿中国来说， 在中国的三、 四级城市甚至五、 六级城市，分销模式更占据优势。面对中国的市场特色，戴尔原本的直销渠道模 式就很难再去把握这些市场。 虽然戴尔的产品具有高性价比这样一个优势， 但其相对低廉的价格并不是因为其直销模式减少了中间环节而带来的成本降低。我们可以看到，在各大媒体上， 戴尔投放了大量的广告并且有众多的销售人员支持， 而这些投入一样被计入成本并转嫁到产品上。而随着PC 行业整体利润的下跌，各厂商在产品价格上已经相 差无几，戴尔原本的优势正在慢慢消失。其优势的丧失具体表现在以下几点。 3.2 个

5、人客户的丧失 戴尔以前一直未重视对个人客户的开发， 但这一市场却是近年来信息行业发 展和创新最快的部分.相比与惠普以及苹果对个人电脑开发的高度重视，戴尔在 这方面显得较为惨淡。7 月份，复出的首席执行官迈克尔 戴尔在新产品推介会上 介绍，公司将会更加注重产品设计，去迎合将高科技产品视为时尚的消费趋势。 “我们现在算是涉足时尚业。我们要在这方面再投入一些精力，并将反映在未来 产品上， ”他说。 “戴尔的成功在于 你告诉我们你想要的，我们给你造 的经 营模式。 ”沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安 特尔维施指出， “这 一理念十分适合公司客户（尤其是 IT 行业）和专业人 士的要求。但是，那是

6、一 个竞争太过激烈的市场，客户们对产品定价了如指掌。戴尔在应对非专业客户方 面，表现一直欠佳。 ” 特尔维施教授指出，为了和竞争对手惠普竞争，戴尔应该另辟蹊径。8 月 16 日，惠普宣布其第 3 季营业收入 254 亿美元，利润为 21 亿美元，比去年同期增长了 16%.惠普还预测，在 10 月 31 日结束的本财务年度中，年营业收入将会在 1030 亿到 1032 亿美元之间。华尔街分析人士根据汤姆逊财务公司分析预测，戴尔电脑在 1 月 30 日结束的本财务年度中，收入只有 600 亿美元。沃顿商学院的专家指出，戴 尔电脑的战略转型很大程度上是为了与赫德的带领下效率大大提高。 惠普还充分 利

7、用与零售商之间良好的合作关系， 来实现更好地锁定消费者， 并带动电脑销售。 摆在戴尔面前最大的问题是， 公司能否将其当下经营模式中最好的部分和新战略有机结合起来。对戴尔来说，战略新动向主要包括提高设计水平、扩展零售销售 渠道并满足消费者需求，这些都是戴尔以前从未涉足过的领域 。 3.3 供货链优势的萎缩 供货链优势 如果产品设计和多销售渠道的战略的确重要， 那么戴尔关注供货链的战略将 会发生什么样的变化？内塔赛因教授用一系列数字说明供货链给戴尔电脑带来 的优势正在不断萎缩。 1997 年， 戴尔和惠普电脑每销售一台成本 1000 美元的电脑， 戴尔的库存成本是 10 美元，而惠普库存成本是 1

8、60美元。到了 2005 年，戴尔的库 存成本还是 10 美元，而惠普的成本已经降到70 美元了。内塔赛因教授指出，戴尔 相对其他品牌电脑的优势更小。另外，戴尔和惠普之间并非具有完全可比性，后 者拥有很大规模的打印机业务、咨询业务，还并购了 Mercury Interactive 和 Opsware 这样的软件企业。与此同时，戴尔电脑通过零售渠道拓展销售，会造成 成本增加，部分抵消掉原先的成本优势。希格考教授认为，新战略有可能分散戴 尔电脑在供货链方面的注意力。 随着戴尔某高管在公司内部博客上透露产品交货 延迟，是因为戴尔电脑的颜料出了问题。沃顿商学院专家估计， “第 2 季度，戴 尔因颜料和

9、供货链问题推迟交货的电脑， 总值上亿美元。 戴尔的声誉将会受损， ” 近年来客户服务方面的问题已经让戴尔声望大跌，这一事件有可能雪上加霜。 3.4 迎合消费者战略的危险 特尔维施教授指出， 戴尔电脑应该重新考虑一直以来的客户战略。 直到现在， 戴尔电脑还一直将公司客户视为主要客户， 即便它也拥有一大批追求高技术的消 费者。如果戴尔希望能吸引更多的消费者，它还需要更关注产品设计，通过减少 选配来简化销售并提升客户服务。戴尔当前面对的挑战， “部分反映了戴尔对消 费者对戴尔电脑的所思所想缺乏了解， ”特尔维施教授指出。 “戴尔关注的是中 央处理器、硬盘和图像的每秒帧数这些数据。但消费者希望能拥有一

10、台可以在朋 友间炫耀，闲时听音乐、看电影并能处理办公事务的电脑。 ” 希格考教授指出迎合消费者策略的另一风险是客户服务的成本。例如，如果 戴尔的电脑出现了问题， 公司客户最先找的肯定是公司的技术部门。 换成消费者， 他肯定首先给销售电脑的零售商打电话，这样一来就会增加客服成本。 “戴尔正 在转移客户群。我有一台戴尔的电脑，如果出了问题，我会去找技术部门。但随 着戴尔的个人客户越来越多，技术部门肯定会接到更多的维修任务，这肯定会拉 高成本。 ” 另外，迎合消费者战略的成本往往不止于客户服务。希格考教授指出，戴尔 通过沃尔玛超市销售电脑，这部分脑的利润率肯定会降低。随着戴尔扩充零售合 作伙伴的队伍

11、，为了和惠普电脑争夺货架，它还要给如百思买这样的零售商以物 质激励。 “戴尔电脑是否能通过零售商取得与惠普电脑同样的竞争优势，现在还 很难下定论，尚需时间观察。 ” 4 戴尔供应链系统的优化 4.1 建立敏捷的供应链 411 戴尔与供应商的信息交换 戴尔每获得一张订单，就会自动通过其完善的订单处理系统对订单进行处 理，分解成为各个不同的另对应每个零部件就有相应的数据条码。这些数据信息 每隔一个半小时就会自动传送给戴尔的每一个供应商和设在周边的中转仓库，供 应商根据每个零部件的需求信息和仓库存货信息来自主决定是否需要进行生产和零部件的供应；或者通过由第三方物流主管的中转仓库进行零部件的实时配 送

12、。 另外，戴尔还通过自设的 内联网与供应商实现信息共 享。 供应商可以通过此网站了解每一笔定单的整套信息和专属于自己公司的材料 报告，随时掌握材料品质、规格和数量，并自行决定配送和生产。而且，最重要 的是通过这种直接的信息共享， 戴尔与供应商之间解决了供应链管理中最让人头 痛的问题-牛鞭效应。 4.12 戴尔供应链零部件供应的敏捷 戴尔不但通过 ERP 等虚拟交流引擎和企业内联网进行信息共享，而且为了 供应商能及时的提供零部件， 戴尔还要求供应商在其全球的七大生产基地附近建 厂，以缩短供应时间；当然，对于数千种的零部件的需求，供应商不能全部在戴 尔附近设厂，在这种情况下，戴尔采取的方法是建立

13、中转仓库，并留给全球做的 最好的第三方物公司进行管理。 4.13 戴尔销售物流的敏捷通过与第三方物流的合作，戴尔不但避免了传统自营物流资源分散、配送不 经济、成本居高的缺点，而且充分利用了第三方物流专业的物流系统，更重要的 是实现了对客户响应的敏捷化，最大程度的缩短了产品从戴尔到客户手中的时 间，满足了客户的要求，实现了物流配送的敏捷。 4.2 完善供应链的信息化自动化 由于直销是真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。 戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心

14、，控 制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各 制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴 尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试， 剩下的就是客户服务中心的 事情了。 通过各种途径获得的定单被汇总后， 供应链系统软件会自动地分析出所需原 材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔 的供应商仅需要 90 分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的 工厂，戴尔再花 30 分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放 到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时

15、间仅有 7 个小时。这便要求了戴尔整个供应链的高端信息化自动化来保证其准确 性。 同时戴尔的两大软件合作商 WebMethods （专注于 B2B）和 I2Technology （专注于供应链管理）提供的软件产品产品充当翻译接口，帮助两套不同系 统戴尔的订购处理系统和客户的采购处理系统， 进行实时的信息交换运转戴尔和供应链公司的工厂，让双方一眼看穿彼此生产流程每一环节；也告诉供货商该 生产哪些产品，何时运给戴尔，并排除供应链上任何障碍， 帮助企业型客户更 容易透过 Internet 向戴尔采购，也替戴尔省下每年 500 万美金的错误采购 处理成本流程处理成本省下数百万美元，也是戴尔库存天数仅及

16、对手 1/10 的关 键因素。 5 结语 如果戴尔电脑想要持续增长并与其他电脑生产厂商一决高下， 它还要更好地 顺应客户需要，并积极拓展直销和供应链之外的管理技能。如果戴尔电脑战略执 行得当的话，它能将零售战略和其供货链方面的优势结合起来。例如，戴尔电脑 可以利用客户订单的间隙生产通过零售商销售的机型。 通过零售商销售并不一定 是件坏事。即便客户订单数量不可预测，戴尔起码还可保持稳定的生产工作量。 公司可以在订单较少的时候，安排生产用于不同销售渠道的机型，并保证工厂正 常开工。戴尔电脑通过沃尔玛销售尽管会降低利润率，但是只要戴尔电脑能高效 利用工厂的订单淡季，就可以找到出路。所以，形成自己独特的竞争优势对戴尔 而言至关重要。（一） “戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要， “戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节